Bienvenido de nuevo a Inside the Mind of an NYC VC, una nueva serie de AlleyWatch en la que hablamos con Capitalistas de Riesgo con sede en la ciudad de Nueva York. En este asiento caliente esta vez está Frank Rimalovski, Director Gerente del Fondo de Riesgo de Innovación de la Universidad de Nueva York y Director Ejecutivo del Instituto Empresarial de la Universidad de Nueva York. Frank se sentó con AlleyWatch para hablar sobre su viaje de capital de riesgo corporativo a NYU, el bourbon perfecto para una fría noche de invierno y todo lo demás.

Si usted es un CV con sede en Nueva York interesado en participar en esta serie, envíenos un correo electrónico. Nos encantaría charlar. Si está interesado en patrocinar esta serie que muestra a las mentes líderes en venture en Nueva York, también nos encantaría charlar. Envíanos una nota.

Dentro de la mente de un capital de riesgo de Nueva York: Frank Rimalovski de NYU Innovation Venture Fund

Bart Clareman, AlleyWatch: Ha estado en el negocio de las empresas durante casi 20 años. ¿Cómo te metiste al principio?

Frank Rimalovski, Fondo de Riesgo de Innovación de la Universidad de Nueva York: Entré en Capital de riesgo un poco por accidente. Vivía en el norte de California, trabajando para Sun Microsystems en 1998, y mi esposa y yo habíamos decidido, un año después de que naciera nuestra hija, que deberíamos mudarnos al Este, de donde éramos los dos, donde estaba nuestra familia.

Así que comencé a buscar oportunidades, y fue un momento interesante, particularmente dado cómo la escena de las startups en Nueva York había comenzado a evolucionar. Cuando me gradué de la escuela de negocios en el 93, no pasaba casi nada en Nueva York, había un par de compañías de CD-ROM y eso fue todo.

Pero en el ‘ 98 hubo el comienzo de un mini boom de inicio. Estaba buscando puestos de vicepresidente de Marketing en muchas startups y comencé a establecer contactos con VCs sin pensar en entrar en VC, sino solo como una forma de llegar a más startups.

En el camino, un amigo me conectó con un amigo que acababa de mudarse a Nueva Jersey y que trabajaba en un grupo en Lucent Technologies, en algo llamado New Ventures Group, que tenía la tarea de crear nuevas empresas basadas en nuevas tecnologías que salían de Bell Labs, el brazo R&D de Lucent Technologies.

Cuando me enteré de que estaban buscando un director, tiré mi sombrero al ring, y dos entrevistas más tarde tuve una oferta de trabajo y un paquete de reubicación y acepté el trabajo.

¿En qué consistía el papel en el Grupo New Ventures?

El trabajo tenía dos partes: parte empresario en residencia, parte CV. Haber sido gerente de producto, trabajar con los tecnólogos para ayudarlos a idear un plan de lanzamiento al mercado para su investigación fue una buena opción, y tenía experiencia previa en Wall St., así que pensé que sabía un poco sobre cómo funciona el capital de riesgo.

Creo que muchas personas combinan Wall St. finanzas y financiación de capital de riesgo, y tienen alrededor del 3% en común.

¿Cuáles son las principales diferencias entre Wall Street Finance y VC finance?

Muchas personas piensan que el capital de riesgo se trata de finanzas, pero el capital de riesgo no se trata de finanzas, eso es parte de ello, pero en realidad se trata de modelos de negocio. Como la mayoría de los CV, paso muy poco de mi tiempo en hojas de cálculo. Los CV pasan más tiempo en reuniones con empresas.

Tienes que entender la tecnología de la empresa, tienes que entender el proceso de desarrollo, el marketing y las ventas, la fabricación y distribución, las operaciones y la gobernanza y todo eso. Eso no es Wall street finanzas. La parte financiera de esto, no es fácil, pero no es la parte difícil de la CV.

Un aspecto del trabajo de VCs es recaudar dinero de LPs, ¿no formaba parte de la descripción de su trabajo en el Grupo New Ventures dada la conexión con Bell Labs?

Inicialmente, eso es correcto. En última instancia, tuvimos que hacerlo porque, en 2001, mis socios y yo, bueno, retrocedimos.

La desaparición de Lucent comenzó antes de que el mercado de las telecomunicaciones realmente colapsara. Cuando el mercado de las telecomunicaciones y el mercado de Internet colapsaron, Lucent se encontraba en una situación muy difícil.

Nos dimos cuenta de que no íbamos a poder mantener nuestras actividades dada la situación de caja en la que se encontraba la empresa. Así que, para hacer una larga historia corta, en 2001, siete de mis otros socios y yo fuimos y recaudamos un fondo para esencialmente comprar nuestra cartera de Lucent. Pudimos escribir a Lucent un buen cheque de 9 cifras y depositar algo de dinero para el fondo en el futuro.

Teníamos una cartera de alrededor de 25 empresas en ese momento, todas las cuales eran inversiones en las primeras etapas de la Serie A y la Serie B que necesitaban más atención y alimentación, y necesitábamos capital para seguir creciendo y participar en los sindicatos.

La adquisición de Lucent es cuando pasaste del Grupo New Ventures a Nuevos Socios de Venture, ¿verdad?

Eso es correcto. Pasamos de ser el Grupo New Ventures a Socios de New Venture. Contratamos a un grupo multimillonario de marcas para que se nos ocurriera eso (risas).

La vida después de Lucent como una operación independiente ahora – ¿cómo cambiaron las cosas para ti?

fue diferente en un par de maneras. La mayor parte del primer año se trató de establecer nuestro negocio y clasificar y atender las empresas de cartera que teníamos.

En un año, centramos nuestra atención en el futuro, en el suministro de flujo de nuevos tratos. Nuestra hipótesis no era solo que queríamos salvar nuestra cartera existente, sino que también había mucho potencial para trabajar con otras grandes empresas establecidas para ayudarlas a convertir sus tecnologías sobrantes en nuevas empresas.

Diga más sobre eso: ¿por qué tiene que existir?

Si está gastando cientos de millones de dólares en R&D cada año, hay un subproducto natural de ese trabajo de investigación que resulta en invenciones y descubrimientos que realmente no tienen un camino adecuado para comercializar a través de los canales comerciales tradicionales de la empresa.

Esto puede deberse a que la nueva tecnología implica un modelo de ingresos diferente o un segmento de clientes diferente, o tal vez porque hay una tecnología competidora dentro de la empresa o la nueva tecnología no tiene el campeón interno adecuado; cualquiera que sea la razón, normalmente esos inventos y descubrimientos simplemente se quedan en el estante y acumulan polvo.

A veces, esos inventos salían por la puerta de alguna manera y la empresa no podía participar en esa creación de valor. Esa fue una lección que EN& T, el predecesor de Lucent, realmente aprendió de la manera difícil. Realmente no se beneficiaron de algunas de sus invenciones y contribuciones tecnológicas más significativas.

La mayoría de las grandes empresas de tecnología tienen este problema. Antes de que las cosas se pusieran complicadas en Lucent, había varias empresas que habían venido a buscarnos para obtener más información sobre nuestro modelo, que se presentaba como un nuevo modelo para aprovechar las innovaciones corporativas.

Estas empresas vendrían y compararían lo que estábamos haciendo. Éramos bastante de código abierto al respecto,y estas reuniones a menudo terminaban con, esto es genial, ¿pueden ayudarnos a hacerlo en nuestra propia compañía? Como parte de Lucent, la respuesta fue no, pero eso nos dio una señal de que había potencial para trabajar con otras empresas como una firma independiente.

En New Venture Partners, ¿no tenías esa restricción?

Así es. Así que ahora es a finales de 2002 y habíamos iniciado conversaciones con un grupo de empresas, y a principios de 2003 habíamos establecido nuestra primera asociación con British Telecom, que tenía un laboratorio de investigación muy grande y sustancial y había comenzado a entrar en el negocio de los aventureros por sí mismos, y terminó asociándose con nosotros para llevar eso adelante. Un año después hicimos una asociación similar con Phillips.

Esas fueron las únicas grandes asociaciones formales que tuvimos, pero también tuvimos asociaciones informales con una variedad de otras compañías, incluidas IBM, Intel, Avago y Freescale, y otras para ayudarles a crear nuevos negocios. En 2009, habíamos recaudado varios fondos e invertido en otras 20 empresas, todas derivadas.

¿Elimina el riesgo de la inversión para la CV o para los LP invertir en spin-out frente a startups?

El riesgo a nivel de cartera es el mismo. De alguna manera, es posible que tenga una mejor P. I. o una tecnología más sustantiva, y tal vez incluso más entrada en el mercado desde el principio porque estaba afiliada a una corporación donde había alguna noción de necesidades de mercado de alto nivel que al menos deberían impulsar la agenda de investigación.

Sin embargo, hubo un desafío en algunos casos tratando de convertir a algunos de estos investigadores corporativos en emprendedores. Podría decirse que la persona que toma un paquete para ser investigador para ir a trabajar a Bell Labs o IBM Research o incluso a Google hoy en día, es un perfil muy diferente de alguien que quiere ser emprendedor. Pueden ser más que brillantes, pero su impulso empresarial y tolerancia al riesgo pueden ser diferentes.

En ese sentido, buscábamos encontrar agujas en el pajar en términos de tratar de encontrar un gran equipo con una gran tecnología y con un gran potencial de mercado.

Llévanos al presente: ¿qué te trajo al Instituto Empresarial de la Universidad de Nueva York & Fondo de Riesgo de Innovación? Vine aquí en 2010. Paul Horn, nuestro vicerrector de investigación, se había retirado recientemente de IBM, y estaba tratando de revitalizar la empresa de investigación en toda la Universidad de Nueva York.

Como provenía de un entorno de investigación corporativo, comprendía la importancia y el valor de la investigación básica de cielo azul, pero también sabía que tenía que llevar (parte) al mercado. Para decirlo de otra manera: puedes descubrir la cura para el cáncer, pero si no lo traes al mercado, ¿a quién le importa? No estás curando el cáncer.

Paul había concebido el fondo como una forma de tratar de catalizar ese nivel de actividad de comercialización. Si bien la Universidad de Nueva York había cosechado grandes éxitos, creo que es justo decir que la comercialización no era una parte fundamental de la cultura o el ADN de la universidad en ese momento. El fondo se concibió como una forma de hacer inversiones iniciales y ayudar a poner en marcha más de estas empresas.

¿Qué la convirtió en la oportunidad adecuada para usted?

Acepté unirme por una variedad de razones. Entre el Grupo New Ventures en Lucent y New Venture Partners, había estado haciendo esencialmente lo mismo durante una docena de años con el mismo grupo. Así que la oportunidad de construir algo nuevo, de tener un impacto real en la universidad, y de tratar de poner a NYU en el centro del ecosistema de startups en la ciudad de Nueva York en un momento en que estaba empezando a explotar, en el buen sentido, era demasiado tentadora para dejarla pasar.

El fondo comenzó el día en que me uní, en mayo de 2010. En ese primer año, esos primeros meses en la Universidad de Nueva York, había mucha gente buscando dinero, pero pocos negocios que pudieran invertirse. Había muchas soluciones en busca de problemas, muchas tecnologías en busca de equipos, muchas si lo construyes, vendrán, o todo lo anterior.

Dado que el modelo del fondo era coinvertir con otros inversores de capital riesgo y ángeles en las primeras etapas, eso significaba que invertíamos en empresas en las primeras etapas, no en ideas, no solo en invenciones o P. I.

Rápidamente me di cuenta de que había una necesidad no solo de invertir, sino de ayudar a crear el flujo de negocios, por así decirlo, así que comencé a invertir más y más de mi tiempo en crear programas, eventos y recursos para elevar el perfil del emprendimiento en la universidad.

En 2011, cuando comenzamos a hacer nuestras primeras inversiones, se podían ver los brotes verdes del emprendimiento y las startups que comenzaban a suceder alrededor de la universidad. Vieron un creciente interés y apetito, nuestros eventos fueron muy concurridos, hubo una mayor cantidad y calidad de equipos que buscaban dinero, y así sucesivamente.

En 2012 formalizamos todas esas actividades extracurriculares y creamos el Instituto Empresarial para albergar esos programas más el Fondo. Todos esos otros programas ayudan a alimentar el Fondo. Hoy, pienso en el Fondo como un programa o recurso más en el extremo muy estrecho del embudo donde invertimos en las startups más prometedoras que salen de la universidad.

¿Cuán grande es el fondo?

Nos acercamos a raised 4 MILLONES recaudados. Hemos hecho 15 inversiones, e invertido casi la mitad de esos 4 4 MILLONES. Curiosamente, además de lo que hemos invertido, nuestras empresas han recaudado más de 8 80 millones en total, y ese número está a punto de aumentar. Emplean colectivamente a 171 personas. El año pasado, como grupo, obtuvieron unos 30 millones de dólares en ingresos.

¿En qué se diferencian los lanzamientos que recibe a través del Fondo de Riesgo de Innovación de NYU de los que recibió en otros puestos de capital de riesgo que ha tenido?

De alguna manera, los lanzamientos son similares, en el sentido de que muy rara vez alguien entra por la puerta donde está listo para la inversión.

En todos los casos, necesitan algún nivel de ayuda y apoyo, que es diferente de la mayoría de los VC if si entras en la mayoría de los fondos de riesgo y la compañía no está lista para la inversión, dices «gracias», pero llegas demasiado pronto, regresa más tarde.»

Mientras que nunca le digo a nadie » no.»Digo» todavía no», pero así es como podemos ayudarte, y de eso se trata el resto del Instituto y el Leslie eLab.

¿Hay errores clásicos que cometen los empresarios cuando te lanzan?

Sí. Como tratar de ser todo para todas las personas. O, este enfoque de «si lo construyes, vendrán». O no pensar en cómo adquirirán clientes o ganarán dinero, que se trata solo de su producto.

Creo que también hay una idea errónea común de que se obtiene capital de riesgo mucho antes de lo que la mayoría piensa. Hoy en día, particularmente en el sector de la tecnología, y especialmente si eres un emprendedor por primera vez, incluso los inversores ángeles están buscando alguna forma de validación o tracción del mercado. Es divertido porque las lecciones están a nuestro alrededor de que así es como funcionan los inversores; sin embargo, esta lección no parece haber permeado.

Te daré tres ejemplos. En la Red Social, Mark Zuckerberg no recaudó dinero de un ángel hasta que se lanzó en muchas universidades y tuvo miles y miles de usuarios comprometidos, ¡la mayoría de los cuales usaban Facebook a diario!

En Silicon Valley, el programa de televisión, recaudaron dinero después de haber lanzado su producto y tener usuarios.

Si miras Shark Tank incluso, y realmente prestas atención, las cosas se vuelven reales cuando alguien tiene ingresos, una asociación o clientes.

Entonces, el mayor error es que existe esta mitología: Tengo una idea, paso 1, recaudar capital de riesgo. Pero en realidad, el Paso 1 es validar que a alguien le importa una mierda si me perdonas mi francés. Y ahí es donde realmente está nuestro énfasis – en mi libro, Talking to Humans, escribimos que «el éxito comienza con la comprensión de sus clientes» en la portada.

Hablando de libros de negocios-aparte de Hablar con Humanos, ¿hay alguno que recomendaría para el aspirante a empresario?

No soy un gran lector de libros de negocios, pero los que más recomiendo a los emprendedores, además de Hablar con los Humanos, son el Manual del Propietario de una Startup y la Generación de Modelos de Negocio.

El Inicio Lean es una buena visión general de lean, pero en realidad no te enseña cómo hacerlo. Cero a Uno tiene algunas cosas realmente buenas, pero también tiene algunas diatribas.

Hackers and Painters (no lo he leído todo con sinceridad) tiene muchos de los grandes éxitos de Paul Graham.

Todavía es (algo así) el período de Año Nuevo: ¿qué tendencias está observando de cerca en 2017? ¿Tanto a nivel mundial como aquí en Nueva York?

No estoy particularmente preocupado o enfocado en tendencias sectoriales específicas, ya que necesitamos ser bastante oportunistas dado nuestro enfoque en invertir en startups en NYU.

Dicho esto, estoy observando para ver qué sucede, si es que sucede algo, como resultado de cualquier cosa que la nueva administración Trump haga o deje de hacer; y como otros, también tengo curiosidad por ver qué sucede en el mercado de la oferta pública inicial con Snap. Si bien no debería tener un impacto en el mercado de la etapa inicial en el que estoy (dado que hay un período de 5 a 8 años entre las empresas que obtienen fondos iniciales y salen a bolsa), un resultado positivo y otras OPI exitosas a su paso probablemente conducirían a un aumento de las valoraciones y la actividad de negociación.

¿Cuáles son los desafíos y oportunidades únicos del emprendimiento y la inversión en Nueva York?

Creo que la mejor oportunidad es que hay tanto dada la escala, y una variedad tan diversa de la industria en Nueva York que una startup está literalmente rodeada de sus clientes y socios. Eso hace que sea un entorno muy rico para construir un negocio. También hay un ecosistema muy denso y activo de inversores, abogados, incubadoras, aceleradoras, etc., todo lo cual lo convierte en uno de los mejores lugares del planeta para iniciar una startup.

En términos de los desafíos, aunque quizás no sean los más grandes, el que me viene a la mente es la cantidad de capital inexperto en Nueva York.

Los emprendedores primerizos realmente necesitan inversores experimentados a su lado que hayan estado allí y lo hayan hecho. Debido a que hay tanto dinero en Nueva York, encuentro que muchos emprendedores reciben ofertas de inversionistas que realmente no conocen a las startups, pero se entusiasman con la perspectiva de invertir en una o en lo que suena como una gran idea y he visto que esto hace más daño que bien demasiadas veces.

He visto a inversores ofrecer valores/límites fuera del mercado (demasiado altos o demasiado bajos), términos desagradables (disposiciones de reembolso, preferencias de liquidación múltiples), disposiciones de control inapropiadas, documentos de transacciones excesivamente complicados, etc. que a menudo vuelven para atormentar al empresario de formas que no anticipan.

Una pregunta de su amigo Ash Kaluarachchi: ¿Cuál es 1) el papel actual y 2) el papel ideal de las universidades en el fomento del espíritu empresarial? ¿Qué podemos hacer para cerrar el delta entre esos roles?

Actual: ciertas universidades, en particular Stanford, MIT, Berkeley, tal vez algunas otras, han sido contribuyentes clave de tecnología y talento de startups en las geografías en las que operan durante años. En ambos casos, crecieron de la mano, y es muy difícil separar Stanford de Silicon Valley o MIT de Boston o Kendall Square, están muy entrelazados. Estamos tratando de cumplir el mismo papel aquí.

Ahora en un Stanford o MIT tienes VCs deambulando por los pasillos. Vi una presentación el otro día en la que en realidad tenían un correo electrónico con el equipo de Google donde estaban pensando en licenciar su tecnología, y ¿quién los estaba presionando para crear una startup? No era la oficina de transferencia de tecnología en Stanford. Era un tipo llamado Vinod-Vinod Khosla, que era un ángel entonces o en Kleiner Perkins, pero era alguien de afuera animándolos a pensar en eso.

Así que ambos podemos jugar ese papel alentador aquí, pero también ser ese puente facilitador con la comunidad externa también.

Tenemos tres filosofías básicas aquí en el Instituto Empresarial.

Una es que tratamos de ser inherentemente multidisciplinarios en todo lo que hacemos.

Dos es, tratamos de hacer que todo sea experiencial. No solo damos conferencias sobre startups, enseñamos a la gente a hacerlo y les hacemos hacerlo como parte del proceso.

Y tres es, tratamos de hacer todo dentro y fuera de la ciudad. Eso significa involucrar a los empresarios, los inversores, los abogados en lo que hacemos y empujar a los empresarios a comprender las necesidades de sus clientes.

Entiendo que te gusta el bourbon. Es una fría noche de invierno y tú y tu pareja queréis acogeros con una buena botella de alcohol. ¿Qué recomienda?

Si los recursos fueran ilimitados, diría que Pappy Van Winkle (risas). En el otro extremo de ese espectro, me gustan las Cuatro rosas, que es un gran valor por el dólar.

Me gusta mucho hacer Manhattans. Allí diría que el bourbon es importante, pero el vermut es mucho más importante. Los dos vermuts que recomiendo encarecidamente son Carpano Antica y Vermouth Del Professore. No uses Martini & Rossi, hagas lo que hagas.

Así que si estoy en el bar tratando de sonar sofisticado y el mixólogo me pregunta si prefiero el bourbon o el centeno, ¿qué digo?

Prefiero el centeno. Ambos pueden hacer un buen Manhattan; depende un poco del vermut. Algunos funcionan mejor con borbones, otros con ryes.

Oh, y yo diría que los amargos también importan. Y las cerezas negras y confitadas.

Una cosa que no sabríamos de ti en tu LinkedIn: Soy un criado de perros. Las personas que tienen perros están bajo la ilusión de que son el amo del perro. Estamos al servicio de nuestros perros.