¿Cómo pueden los profesionales de calidad convertirse en líderes de cambio exitosos?

Robert Mitchell

Esquema del Proceso de Liderazgo de cambio por KnowledgeBrief (KBM)

Los Criterios Baldrige definen la gestión del cambio como un proceso inducido por el liderazgo que implica un cambio organizacional transformacional que el liderazgo controla y sostiene. Requiere dedicación, participación de los empleados en todos los niveles y comunicación constante. El cambio transformacional está impulsado por la estrategia y proviene de la parte superior de la organización. Su origen puede deberse a necesidades identificadas dentro de la organización y requiere la participación activa de toda la organización.

McKinsey & La compañía afirma que » La administración de cambios tal como se aplica tradicionalmente está desactualizada. el 70 por ciento de los programas de cambio no logran sus objetivos, en gran parte debido a la resistencia de los empleados y la falta de apoyo de la administración. También sabemos que cuando las personas realmente invierten en el cambio, es un 30 por ciento más probable que se mantengan.»

Mis más de 35 años de experiencia es que el líder de cambio efectivo posee 3 habilidades críticas:

• Comunicación
• Facilitación
• Gestión de proyectos

El líder de cambio efectivo debe ser capaz de comunicar un caso de negocio convincente para el cambio y una clara llamada a la acción en toda la organización: arriba, abajo y a través. El esfuerzo de cambio debe estar en consonancia con la visión, los valores y el plan estratégico de la organización. La iniciativa de cambio debe comunicarse regularmente con una estrategia claramente entendida, con planes de acción y métricas clave que se conecten en cascada y se desplieguen a cada departamento e individuo. El progreso del cambio debe medirse de manera coherente y comunicarse con frecuencia en relación con los objetivos o metas establecidos.

El líder de cambio efectivo demuestra fuertes habilidades de facilitación, influencia y colaboración necesarias para generar apoyo, eliminar barreras y reducir la resistencia al cambio. El líder de cambio debe ser capaz de mejorar/ construir los sistemas & Estructuras necesarias para impulsar el cambio requerido, recompensar los comportamientos deseados y evitar el retroceso organizacional. El líder de cambio efectivo identifica a las partes interesadas clave e implementa estrategias de influencia para obtener su apoyo para ayudar a» modelar los comportamientos que crean las experiencias necesarias para cambiar las creencias, lo que resulta en acciones que entregan los resultados esperados » (El Principio Oz: Cultura de Rendición de Cuentas). Un influencer que con demasiada frecuencia se pasa por alto es el «Keyhub» de la organización, aquellos empleados que no forman parte del organigrama directivo oficial, pero cuya experiencia/opinión/ visión es muy buscada y respetada entre sus compañeros, colegas y subordinados. La identificación y colaboración con keyhub es una estrategia de red importante para ayudar a liderar esfuerzos de cambio exitosos en cualquier organización.

El líder de cambio efectivo debe ser capaz de reunir los recursos y las competencias necesarias para apoyar el cambio, adaptarse a los desafíos y mantener el proyecto de cambio en el calendario y dentro del presupuesto. El líder del cambio debe seguir una estrategia o marco de cambio formalizado que incorpore los métodos, las herramientas y la asistencia técnica necesarios para dirigir el proceso y guiar a las personas a través del cambio. Tres modelos comunes de un proceso de gestión del cambio son:

• El Modelo de Gestión de cambios 101
• Proceso de aceleración de cambios GE
• Modelo de cambio de 8 pasos Kotter

Nicole Radziwill

El cambio es difícil solo porque mantener el status quo es fácil. ¡Hacer las cosas incluso un poco diferente requiere energía cognitiva! Debido a que la mayoría de la gente está bastante ocupada, tiene que haber una recompensa clara para invertir esa energía adicional en el cambio, incluso si el cambio es simple.

Convertirse en un líder de cambio exitoso significa ayudar a las personas a encontrar las razones para invertir esa energía por su cuenta. Primero, encuentra la fuente de resistencia (si la hay) y haz lo que puedas para eliminarla. En segundo lugar, intente la co-creación en lugar de la retroalimentación para crear soluciones. Esto es lo que quiero decir.

Encontrar fuentes de Resistencia

En 1983, el investigador de sistemas de información M. Lynne Markus quería averiguar por qué ciertas implementaciones de software, «diseñadas a un gran costo de tiempo y dinero, son abandonadas o excesivamente revisadas porque fueron recibidas sin entusiasmo por sus usuarios previstos.»Casi 40 años después, las empresas todavía se encuentran ocasionalmente con el mismo problema, a pesar de que los modelos de Software como Servicio (SaaS) pueden (en cierta medida) reducir este riesgo.

Antes de que comenzara su investigación, descubrió que estos temas estaban asociados con la resistencia (probablemente te resulten familiares incluso hoy en día):

1. Para evitar la resistencia, obtenga el apoyo de la alta gerencia y obtenga la participación del usuario en el proceso de diseño
2. Los sistemas técnicamente sólidos tienen menos probabilidades de ser resistidos que aquellos con tiempos de inactividad frecuentes y un tiempo de respuesta deficiente
3. Los usuarios se resisten a los sistemas que no son «fáciles de usar» (afirmaciones de los proveedores de equipos de procesamiento electrónico de datos);
4. Todas las demás cosas, en igualdad de condiciones, las personas se resistirán al cambio (recibirán sabiduría);
5. Las personas se resistirán a una aplicación cuando los costos superen los beneficios (recibirán sabiduría).

Al estudiar implementaciones de software fallidas en finanzas, descubrió tres fuentes principales para la resistencia. Así que como líder de cambio, comience por averiguar si resuenan, y luego aplique uno de los remedios a la derecha:

Como puede imaginar, esta tercera categoría (la «versión política de la teoría de la interacción») es la más difícil de resolver. Si un nuevo proceso o sistema amenaza el poder o la posición de alguien, es poco probable que lo admita, puede ser difícil de detectar y se necesitará un asesoramiento profundo para llegar a la causa raíz y resolverla.

Co-Creación Sobre Retroalimentación

Imagine esto: un proceso en su organización está a punto de cambiar, y alguien viene a usted con un esquema paso a paso del nuevo proceso propuesto. «Me gustaría recibir sus comentarios sobre esto», dice.

Eso está bien, ¿verdad? ¿No es eso exactamente lo que se necesita para garantizar una gestión fluida del cambio? Darás tu opinión, y luego, cuando sea el momento de adoptar el proceso, saldrá genial, ¿verdad?

En resumen, NO.

Para que el cambio sea fluido y efectivo, las personas tienen que sentirse parte del proceso de desarrollo de la solución. Aunque las personas pueden sentirse un poco más cómodas si se les pide sus opiniones sobre una propuesta, la solución resultante no es suya, de hecho, es posible que sus comentarios ni siquiera se incorporen a ella. No hay «piel en el juego».»

Por el contrario, piense en un escenario en el que reciba un correo electrónico o una invitación a una reunión. «Necesitamos crear un nuevo proceso para decidir a cuáles de nuestros clientes potenciales haremos un seguimiento y evaluar si tomamos la decisión correcta. Nos gustaría lograrlo . Tenemos que lidiar con las condiciones de contorno, que no podemos cambiar debido a .»

Vas a la reunión, y dos horas más tarde todas las partes interesadas de la sala han creado una solución. ¿Qué va a pasar cuando llegue el momento de implementar ese proceso? Así es, poca o ninguna resistencia. ¿Por qué alguien se resistiría a un cambio que ellos mismos inventaron?

Satisfacing

Encuentre la resistencia, elimínela y co-cree soluciones. Pero no olvide el paso más importante: reconocer que la perfección no siempre es perfecta. (Para los profesionales de calidad, este puede ser un poco difícil de aceptar a veces.)

Lo que esto significa es: en situaciones en las que se necesita un cambio, a veces es mejor adoptar procesos o prácticas que sean más fáciles o más accesibles para las personas que los realizan. Los procesos que son menos eficientes a veces pueden ser mejores que los procesos que son más eficientes, si la diferencia tiene que ver con la facilidad de aprendizaje o la facilidad de ejecución. Seguir estos consejos le ayudará a ayudar a otros a eliminar parte del dolor del cambio.

John Hunter

Con el fin de liderar los esfuerzos para mejorar la gestión de una organización, es fundamental comprender cómo reaccionarán las personas al cambio. Por esa razón, he escrito sobre la gestión del cambio a menudo en este blog desde que empecé a publicarlo en 2004.

En, ¿Por Qué Las Personas No Adoptan Mejores Métodos de Gestión? Escribí:

Parece que si hubiera mejores maneras de manejarlo, la gente adoptaría esos métodos. Pero este no es el caso; a veces se adoptarán mejores métodos, pero a menudo no. La gente puede estar muy apegada a la forma en que siempre se han hecho las cosas. O simplemente pueden sentirse incómodos con la perspectiva de probar algo nuevo.

Los esfuerzos de cambio de liderazgo requieren prestar atención a las condiciones existentes: la cultura, la motivación para adoptar este cambio y/o la motivación para resistirlo, la historia del cambio donde se intenta el cambio y las razones por las que se desea el cambio (al menos por usted y, con suerte, por otros). Y luego necesitas construir un caso para el cambio y administrar el proceso.

En algunos casos no es tan complicado, hay interés en el cambio de una masa crítica de personas, el cambio no es tan difícil, las ventajas son obvias para muchas personas y nadie tiene un gran interés en resistir el cambio (eso tiene el poder de dificultar la adopción del cambio). En ese caso, tienes suerte, pero a menudo no es el caso, a pesar de que muchos intentos de cambio se gestionan con la esperanza de que no se necesitará ningún esfuerzo real para lograr que se adopte el cambio.

Aquellos que lideran con éxito los esfuerzos de cambio saben cuándo invertir el esfuerzo para lograr que se adopte el cambio. Estudian (y a menudo pueden sentir) dónde será necesario colocar el esfuerzo en este esfuerzo en particular y planifican con anticipación para apoyar la adopción del cambio y evitar problemas que pueden retrasar en gran medida los esfuerzos para mejorar el sistema existente.

Y se esfuerzan por crear una cultura que facilite los esfuerzos de cambio en el futuro. Necesitamos una mejora continua de la forma en que trabajamos y eso requiere un cambio continuo. Necesitamos construir sistemas que apoyen eso y entrenen a las personas para que se sientan cómodas con eso.

Incluí algunas ideas sobre cómo hacer crecer su círculo de influencia: cuáles serían estrategias de desarrollo útiles para alguien que busca convertirse en un líder de cambio exitoso.

La comunicación es una parte Importante de Cualquier Esfuerzo de Cambio

Creo que la mejor manera de comunicar tales cambios es explicar cómo se relacionan con la visión a largo plazo de la organización. Esto requiere que tal visión realmente exista (lo que a menudo no es el caso). Luego, todas las estrategias se comunican en función de cómo apoyan e integran esa visión. Además, la estrategia de comunicación incorpora una comprensión de las deficiencias de las prácticas anteriores que se abordan con esta nueva estrategia.

A menudo, las organizaciones tienen un historial pobre con esfuerzos de cambio fallidos, y cuanto mayor sea el esfuerzo, más probable es que haya sido problemático. Fingir que la pobre historia no existe y ser sorprendido por la resistencia al cambio no es una manera sensata de manejarlo. Pero es común. En cambio, para tener éxito, después de esfuerzos fallidos en el pasado, demuestre que conoce la historia y que ha aprendido de ella y está tomando medidas para que este esfuerzo de cambio sea más exitoso que los esfuerzos anteriores.

Gestión del cambio-Evaluación y Acción posteriores al Cambio

Hay muchas razones por las que el cambio puede necesitar repetirse para adaptarlo a diferentes condiciones. El factor importante, que con demasiada frecuencia se pasa por alto, es reunir pruebas sobre el resultado del cambio a medida que se implementa y estudiar esas pruebas para determinar si la mejora se puede implementar de manera más amplia sin modificaciones. Es posible que se necesite más PDSA como parte del proceso para implementarlo de manera más amplia.

Usar el PDSA es una herramienta extremadamente valiosa para ayudar a los esfuerzos de cambio. El proceso de uso requiere que evalúe el éxito del cambio después de implementarlo. Eso puede parecer algo obvio, pero a menudo no se hace. Y a menudo, aquellos en el trabajo no saben nada mejorado y se vuelven más cínicos sobre cualquier intento de cambio futuro. Pero los encargados de liderar el esfuerzo de cambio a menudo tienen incentivos para seguir adelante e ignorar los resultados.

Para ayudar a crear una cultura que valore la mejora continua, encuentre proyectos que sean buenos candidatos para un éxito visible que importe. Usa las ideas aquí y en las publicaciones vinculadas para hacer que esos esfuerzos sean exitosos y luego construir sobre esos éxitos.

Si esto se hace correctamente, la organización aumentará continuamente la capacidad de mejorar y adoptar con éxito cambios que valgan la pena. Su trabajo de liderar los esfuerzos de cambio será más fácil (aunque puede asumir cambios mucho más grandes y complejos para que puedan agregar desafíos nuevamente y mantenerlo involucrado).

Luciana Paulise

Muchas empresas de todo el mundo se están moviendo hacia una forma de trabajo ágil para poder abordar los cambios constantes y capturar las oportunidades que esos cambios traen. Según una encuesta realizada por McKinsey, el 37% de los encuestados dijo que sus organizaciones están llevando a cabo transformaciones ágiles en toda la empresa. ¿Por qué? Porque hoy la única constante es el cambio. «Las organizaciones ágiles pueden desarrollar productos cinco veces más rápido, tomar decisiones tres veces más rápido y reasignar recursos rápida y hábilmente «según la investigación»Leading agile transformation: The new capabilities leaders need to build 21st-century organizations».

La pregunta ahora es, ¿cuál es el papel del líder en estas organizaciones ágiles? Las empresas ágiles trabajan en equipos pequeños que son multidisciplinarios y autónomos, algunas no tienen líderes, otras simplemente tienen facilitadores para garantizar interacciones exitosas entre los miembros del equipo, los proveedores y los clientes. Los nuevos líderes deben dejar de microgestionar las actividades diarias para convertirse en facilitadores del éxito. Establecerán una visión a largo plazo, promoverán la interacción en toda la organización, brindarán apoyo para dar rienda suelta a la idea de los miembros del equipo y definirán prioridades.

Los líderes ya no son» jefes » de las personas de su equipo, sino clientes. Es por eso que las estructuras de las empresas ágiles se aplanan para:

: Permiten una comunicación rápida y en línea de arriba abajo, de abajo arriba y de adentro hacia afuera.

– Facilitar la toma de decisiones rápida dentro del equipo, sin necesidad de esperar la aprobación de la dirección

– Garantizar que todos estén conectados a las necesidades del cliente y a las necesidades de cada uno de los miembros del equipo

En las empresas ágiles, todos pueden convertirse en líderes de cambio dentro de sus equipos, dependiendo de la tarea que tengan a mano, por lo que todos deben estar capacitados para CUIDAR a su equipo, a través de cuatro hábitos principales:

• : Comunicar la visión, los valores y los objetivos que impulsan al equipo y construir la red de partes interesadas requerida. Los miembros del equipo deciden la mejor manera de lograr los objetivos.
• Preguntar: haga más preguntas en la primera línea para comprender profundamente los resultados, en lugar de abogar por la opinión o la dirección. Analice los riesgos y siempre busque perspectivas externas de los clientes para tomar decisiones con el equipo.
• Respeto: Cree confianza, fomente la comunicación abierta y respete las diferencias en la fuerza laboral para permitir que los equipos multidisciplinarios prosperen. Las fortalezas, habilidades e ideas funcionan mejor cuando las relaciones se basan en la aceptación mutua.
• Empodere: Priorice objetivos visualmente, cree sistemas y rutinas de equipo, promueva la autodisciplina y la gestión del tiempo y fomente la resolución inmediata de problemas. Evite actualizaciones, informes, microgestión y aprobaciones constantes, todo ello muy costoso.

Luigi Sille

¿Cómo puede un individuo convertirse en un Líder de Cambio exitoso?

Cada organización o institución tiene que lidiar con el cambio. Nadie puede esconderse o huir de ella. En los últimos dos años, el mundo ha cambiado a un ritmo acelerado.

Normalmente, aceptar el cambio y pasar por el proceso de cambio NO es fácil. El cambio es muy difícil de aceptar para los humanos (es la naturaleza humana), conseguir que todos se unan es un gran desafío. El éxito del cambio depende de la gente, por lo que todos son importantes.

Para gestionar y / o coordinar todo el proceso de cambio, el liderazgo efectivo es uno de los principales componentes necesarios para lograr una transición exitosa. Para mí, personalmente, es la CLAVE del éxito.

¿Qué habilidades de liderazgo contribuyen a que alguien se convierta en un Líder de Cambio exitoso?

Comunicación

La comunicación es una de las habilidades más importantes para convertirse en un Líder de Cambio exitoso. Un Líder de Cambio exitoso es aquel que puede comunicarse, pero también ESCUCHAR al grupo. La parte de escuchar es muy importante, es el momento de obtener información, retroalimentación o ideas posibles para mejorar: JUNTOS.

Siempre comunique POR qué necesitamos el cambio, QUÉ va a cambiar y el impacto que el cambio va a tener. Los beneficios que el cambio puede tener para la organización y para todo el grupo. La comunicación abierta y honesta ayuda a un líder de cambio exitoso a ganarse la confianza del grupo y, a su vez, ayudará al proceso de cambio en general.Mantenga una estrategia de comunicación y compruebe siempre si realmente está funcionando.

Colaboración

Reunir a todos (trabajo en equipo) para tomar decisiones, planificar (animar a los empleados a ser innovadores, creativos) y ejecutar. Esto es tan crítico. Ese sentimiento de ser parte del proceso da a todos un sentido de orgullo. Una cultura organizacional positiva motiva al grupo, y ese sentido de pertenencia a la organización inspira lealtad.

refuerza su compromiso. Esto da como resultado ninguna o casi ninguna resistencia al proceso de cambio. Todo el mundo es importante. Soluciona pequeños problemas de equipo en el camino, de lo contrario tendrá un impacto negativo en todo el proceso.

Comprometerse

Un Líder de Cambio exitoso muestra su compromiso con el cambio. Sé un modelo a seguir. Mantener el control sobre todo el proceso: identificar y centrarse en las prioridades. Mantenga un propósito claro.

Su comportamiento / creencias es importante para el resto del grupo.

Si el líder no cree, o no se compromete, tendrá un impacto negativo en el proceso de cambio, por lo tanto, la probabilidad de FRACASO es extremadamente alta.

Si no hay un liderazgo efectivo presente, implantar el cambio de manera efectiva fracasará casi definitivamente.

Un Líder de cambio exitoso tiene que recordar que:

• Liderar el cambio no es un trabajo de UN SOLO hombre.
• Tiene que creer en el equipo
• Motivar al equipo
• Ser un modelo a seguir
• Pasar responsabilidades a otros líderes del grupo
• Tiene que obtener una colección de habilidades para mantenerse al tanto del cambio.
• Comunicar
• Y también: escuchar al grupo