En 1965, Royal Dutch Shell puso en servicio lo que denominó Maquinaria de Planificación Unificada (UPM), un sistema informático destinado a aportar más disciplina a la planificación del flujo de caja de la compañía. Este tipo de previsión financiera racional basada en modelos estaba muy de moda en la década de 1960, pero en poco tiempo, los altos ejecutivos de Shell se dieron cuenta de que muchos de los compromisos que tenían que hacer se extendían mucho más allá del horizonte temporal de seis años de la UPM, y que incluso dentro de ese horizonte, la UPM tendía a equivocarse mucho. A principios de la década de 1970 lo cerraron.

Las cosas han ido mucho mejor para otra iniciativa de Shell que se inició en 1965, aunque con mucha menos fanfarria. Jimmy Davidson, jefe de economía y planificación de la división de exploración y producción de Shell, recurrió al veterano de la compañía Ted Newland para iniciar una actividad llamada Estudios a Largo Plazo en la sede de Londres. «Me colocaron en un pequeño cubículo en el piso 18 y me dijeron que pensara en el futuro, sin indicaciones reales de lo que se requería de mí», recuerda Newland. Su nombramiento marcó el comienzo de un experimento notable y aún en curso en el uso de la planificación de escenarios para comprometerse con un futuro incierto.

Bajo el liderazgo de Newland y Davidson, que se convirtió en el primer jefe general de planificación de Shell en 1967, la operación «futures» comenzó a tomar forma. Newland comenzó entregando un informe de estudio del año 2000. Luego, junto con su nuevo colega Henk Alkema, comenzó a desarrollar perspectivas a largo plazo en forma de futuros alternativos. Los primeros escenarios de precios del petróleo preparados por este dúo fueron enviados a altos ejecutivos a mediados de 1971. Alrededor de esta época, Davidson trajo a Pierre Wack, que había sido el jefe de planificación de Shell Française, para tratar de asegurar la atención y el interés de los ejecutivos más altos de Shell. Wack, un ex editor de revistas con inclinación por la filosofía oriental y el misticismo, se centró en contar historias plausibles sobre cómo podría desarrollarse el contexto comercial más amplio de Shell. Junto con Newland, llegó a definir la práctica de la planificación de escenarios en Shell; cada hombre encabezó el equipo en algún momento durante una década llena de acontecimientos de crisis petroleras y agitación económica que ellos y sus colegas habían previsto de antemano. (Wack describió el desarrollo de algunos de los primeros escenarios en su artículo «Escenarios: Aguas inexploradas por delante», HBR Septiembre–octubre de 1985.) Pero la planificación de escenarios al estilo de un shell nunca ha consistido en predecir el futuro. Su valor radica en cómo los escenarios se integran en los procesos organizacionales, y proporcionan vínculos vitales entre ellos, como la elaboración de estrategias, la innovación, la gestión de riesgos, los asuntos públicos y el desarrollo del liderazgo. Ha ayudado a romper el hábito, arraigado en la mayoría de la planificación corporativa, de asumir que el futuro se parecerá mucho al presente. Como historias no amenazadoras, los escenarios permiten a los ejecutivos de Shell abrir sus mentes a desarrollos antes inconcebibles o imperceptibles.

La planificación de escenarios ha estado en uso en Shell durante más de 45 años, abarcando tiempos de gran triunfo y prominencia, especialmente en la década de 1970, pero también largos períodos durante los cuales los líderes de la compañía lucharon por ver su valor. Ha estado a punto de cerrarse al menos tres veces. Pero ha seguido evolucionando y ayudando a dar forma al pensamiento global de la compañía sobre la energía y otros asuntos, y, a veces, a su estrategia. Para una operación que no contribuye directamente al resultado final, y que enfatiza la incertidumbre del futuro en lugar de hacer predicciones audaces, esto es notable.

La práctica también está disfrutando de un renacimiento fuera del caparazón, con creciente evidencia de su efectividad. Una encuesta reciente de 77 grandes empresas realizada por René Rohrbeck, de la Universidad de Aarhus, y Jan Oliver Schwarz, de la Escuela de Negocios EBS de Alemania, encontró que los esfuerzos formales de «previsión estratégica» agregan valor a través de (1) una mayor capacidad para percibir el cambio, (2) una mayor capacidad para interpretar y responder al cambio, (3) influencia en otros actores, y (4) una mayor capacidad para el aprendizaje organizacional. Dos investigadores de Bain informaron en 2007 que la encuesta regular de herramientas de gestión de la empresa mostró «un aumento abrupto y sostenido» en el uso de la planificación de escenarios después del 9/11 («Un enfoque Creciente en la Preparación», HBR julio–agosto de 2007), y aunque ha habido altibajos desde entonces, la encuesta más reciente de Bain mostró que el 65% de las empresas esperaban usar la planificación de escenarios en 2011.

El crédito por la planificación de escenarios originales a menudo va al teórico de juegos y futurista estadounidense Herman Kahn. Sin embargo, una forma de la práctica surgió simultáneamente en Francia en la obra de Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel y otros. El enfoque estadounidense llegó a enfatizar la probabilidad, con grados de probabilidad asignados a varios resultados, mientras que el enfoque francés se centró más en lo que debería suceder. Newland y Wack, conscientes de ambos, se alejaron de los pronósticos probabilísticos y las declaraciones normativas e insistieron en que, en primer lugar, los escenarios deberían ser plausibles. One U. S. un informe gubernamental de hace una década estimó que el 85% de los estudios de escenarios encuestados por los autores del informe se basaban o derivaban del proceso de Royal Dutch Shell, lo que sugiere que la experiencia de Shell contiene lecciones relevantes para cualquier persona—inversores, corporaciones, gobiernos, organizaciones no gubernamentales y otros—que intenten comprometerse con el futuro.

Somos un ex planificador de escenarios de Shell y un ex ejecutivo de Shell que recientemente completó un historial de planificación de escenarios en la compañía después de entrevistar a casi todos los veteranos sobrevivientes de la operación, junto con los altos ejecutivos actuales y anteriores de la compañía. Con la ayuda de Betty Sue Flowers, quien editó varios escenarios de Shell en la década de 1990, descubrimos que aunque la práctica ha evolucionado a lo largo de las décadas, podemos identificar los principios que definen el proceso en Shell y ayudan a explicar cómo ha sobrevivido y prosperado durante tanto tiempo.

Hazlo Plausible, No Probable

Pero, por supuesto, nunca puedes identificar todas las fuerzas en juego. Si pudieras, y ver sus interacciones, entonces la predicción real del futuro sería simple. Es probable que esto nunca sea posible, y además, hay algunas situaciones que se equilibran en la anchura de un cabello.Jimmy Davidson, jefe de planificación de grupos 1967-1976

Desde el principio, los que participaron en la práctica de escenarios de Shell mantuvieron que los escenarios no son predicciones, sino que pueden proporcionar una base más profunda de conocimiento y autoconciencia para acercarse al futuro. También consideraron que la visión «oficial» del futuro, la perspectiva de seguir como hasta ahora, refleja un sesgo optimista y se basa en la tendencia humana a ver patrones familiares y a no ver lo inesperado.

A finales de la década de 1960, el enfoque de negocios como de costumbre de Shell se plasmó en UPM y su metodología cuantitativa basada en modelos, que a algunos les preocupaba que probablemente suprimiera la discusión en lugar de alentar un intercambio saludable de perspectivas diferentes. Los métodos deductivos para generar escenarios, por ejemplo, una matriz 2×2 con ejes para público/privado y más caro/menos costoso, nunca fueron el núcleo de la práctica de Shell, aunque a menudo se identifican con ella porque Peter Schwartz, quien dirigió el equipo de escenarios a principios de la década de 1980, promovió posteriormente su uso en la Red de Negocios Global del grupo de consultoría estratégica. En general, la empresa también ha evitado expresar una preferencia por un escenario sobre otro. La trampa de tener un futuro» bueno «versus un futuro» malo » es que no hay nada que aprender en el cielo, y nadie quiere visitar el infierno.

En su lugar, el método Shell enfatizó la plausibilidad. Durante los primeros años de experimentación, Wack animó a su equipo a considerar cualquier escenario siempre y cuando no pudiera ser inverosímil a través del razonamiento lógico. Más tarde decidió que ese enfoque generaba demasiados escenarios para ser efectivo. Pero el enfoque en la plausibilidad se mantuvo. Los escenarios de Shell están destinados a preparar el escenario para un mundo futuro en el que los lectores se imaginen a sí mismos como actores y se les invita a prestar atención a suposiciones profundamente arraigadas sobre cómo funciona ese mundo. Lo que sucede en la fecha del horizonte de un escenario no es tan importante como la claridad de la lógica de la historia y cómo ayuda a abrir la mente a nuevas dinámicas.

Las historias plausibles fomentan el juicio, no solo la atención a los datos y otra información. Al reconocer que el juicio subjetivo y la intuición son una parte integral del proceso de liderazgo, los escenarios crean un espacio seguro en el que reconocer la incertidumbre. Una comprensión intuitiva del mundo precede y enmarca la comprensión analítica que sigue. La intuición es la esencia de la creación de valor empresarial, y puede ser sofocada por una parálisis del análisis.

La plausibilidad se puede fortalecer por lo relevante y memorable que es el escenario, así como por una línea de historia lógica. A mediados de la década de 1980, Lo van Wachem, presidente del comité de directores generales de Shell, dio instrucciones al equipo de escenarios para que comenzara a considerar el impacto de las preocupaciones de sostenibilidad en el negocio de la energía. El proceso tomó años, pero terminó moldeando la opinión de todo el grupo a medida que la amenaza del calentamiento global se hizo más real. El informe de sostenibilidad de Shell de 1998 fue uno de los primeros reconocimientos por parte de una importante corporación energética del desafío del cambio climático.

Encuentre un equilibrio Entre Lo Relevante y lo Desafiante

Todos los escenarios exitosos se enfocan en el sentido de que se derivan de una consideración fundamental de los dilemas y necesidades de sus clientes.
– Ged Davis, jefe del equipo de escenarios 1999-2003

La práctica de escenarios de Shell comenzó exponiendo y cuestionando la versión oficial del futuro. Esto fue especialmente importante debido a la naturaleza descentralizada de la compañía: hasta 2005 Shell tenía dos empresas matrices (una británica y otra holandesa) y dos sedes centrales (una en Londres y otra en La Haya). Sus operaciones en todo el mundo gozan de una autonomía sorprendente. No estaba dirigido por un director general, sino por un comité de directores generales (CMD). Como resultado, el consenso era crucial y, en gran medida, la visión corporativa del futuro estaba implícita y no estaba articulada, por lo que era particularmente difícil cambiarla.

Los escenarios facilitaron el diálogo en el que las suposiciones de los gerentes podían revelarse y cuestionarse de manera segura. Permitieron considerar acontecimientos inesperados, como la agenda de sostenibilidad del presidente en la década de 1980, y verdades inconvenientes, como el poder de la OPEP sobre los precios del petróleo en la década de 1970. Alentaron conversaciones estratégicas que iban más allá de la progresión gradual, cómoda y familiar habitual en una cultura de consenso. Muchas unidades de negocio, y funciones corporativas más allá de la estrategia y las finanzas, desarrollaron escenarios.

Para captar y retener la atención de todos estos grupos, sin embargo, los escenarios de Shell tenían que ser más que disruptivos y desafiantes; tenían que ser relevantes para los ejecutivos, desde el CMD hacia abajo. En los primeros días, los acontecimientos mundiales conspiraron para que así fuera. Los escenarios preparados en 1971 y 1972 esbozaban la posibilidad de que el poder en los mercados petroleros se desplazara de los consumidores a las naciones productoras de petróleo, y que los intereses de esos productores dictaran recortes en la producción, no los aumentos eternos previstos en la versión del futuro de seguir como hasta ahora. Después de que los escenarios posteriores en 1973 se consideraran inverosímiles, y un embargo de petróleo en el Medio Oriente y una crisis energética mundial le siguieron solo meses después, no hubo cuestionamiento de la relevancia de este trabajo.

En la década de 1980, sin embargo, la alta dirección de Shell ignoró en gran medida los escenarios plausibles y desafiantes de crecimiento económico global y cambios de poder. Las razones que se han ofrecido para esto van desde un fracaso del equipo de escenarios para escuchar las preocupaciones de los ejecutivos hasta un énfasis excesivo en los desarrollos generales en comparación con la industria de la energía y Shell en particular. Kees van der Heijden, quien asumió el cargo de jefe de escenarios en 1988, decidió que se necesitaban entrevistas extensas con los líderes de Shell para garantizar que los escenarios abordaran temas relevantes. La «escucha profunda» a través de entrevistas estructuradas pronto se convirtió en una práctica estándar; las preguntas de las entrevistas sondearon las preocupaciones centrales de los tomadores de decisiones y sus esperanzas para el futuro y descubrieron incertidumbres sobre la empresa, su negocio y su entorno. El sucesor de Van der Heijden, Joseph Jaworski, pasó sus primeros seis meses en el trabajo realizando más de 100 entrevistas individuales con ejecutivos de Shell que duraron tres o cuatro horas cada una. Este enfoque continuó y ha sido eficaz: A pesar de la naturaleza desafiante e incómoda de muchos escenarios, solo en raras ocasiones los líderes de Shell los han descartado como irrelevantes o demasiado peligrosos para compartir (aunque a veces se han solicitado reescrituras).

Para seguir siendo relevantes, los escenarios han tenido que cambiar. Los primeros fueron diseñados para abrir el pensamiento ejecutivo en un entorno en el que las compañías petroleras habían sido durante mucho tiempo máquinas logísticas que no veían la necesidad de comunicarse entre sí o centrarse en eventos externos. Se suponía que la demanda era predecible, y el trabajo principal era llevar el aceite al cliente de la manera más eficiente posible. Este fue el contexto en el que Wack «abrió la empresa al mundo exterior», como dice Van der Heijden.

Desde entonces, el negocio global de la energía ha transformado a Shell de un actor estratégico que producía el 10% del petróleo y el gas del mundo antes de las crisis de la década de 1970 a solo una de las muchas grandes empresas de energía (produce menos del 2% en la actualidad). La estructura de la organización también ha cambiado: Antes era una empresa única de doble nacionalidad con raíces en el pasado colonial, ahora es una multinacional más convencional con un CEO en la parte superior y un enfoque en el rendimiento de los accionistas. Como resultado, los escenarios de Shell recientes se han preocupado más por la energía que por las cuestiones sociales y económicas y se han institucionalizado de manera más amplia para tener un impacto en la toma de decisiones de las empresas. Como dice el actual CEO, Peter Voser, «Hemos mantenido la agilidad intelectual y la flexibilidad operativa al pasar de escenarios globales a escenarios más «cortados en dados».»

Sigue siendo difícil encontrar un equilibrio adecuado entre lo relevante y lo desafiante. Relevante puede ser demasiado familiar, pero desafiante puede pasar desapercibido. Como dijo Wack una vez, «Tomas el pedazo de pan y lo pones delante del pez dorado, pero no tan lejos que el pez dorado no pueda conseguirlo.»

Cuenta Historias Memorables Pero Desechables

Estás tratando de manipular a las personas para que sean de mente abierta.
– Ted Newland, gerente de Estudios a Largo Plazo 1965-1971; jefe de equipo de escenarios 1980-1981

Las corporaciones, como los seres humanos, actúan sobre la base de una realidad acordada, que es, en esencia, una historia. Las historias del pasado y del presente pueden basarse en hechos, pero una historia del futuro es solo una historia. El problema es que las historias que más comúnmente contamos sobre el futuro simplemente extrapolan del presente.

Quizás el mayor poder de los escenarios, a diferencia de los pronósticos, es que rompen conscientemente este hábito. Introducen discontinuidades para que las conversaciones sobre estrategia, que se encuentran en el corazón de la capacidad de adaptación de cualquier organización, puedan abarcar algo diferente del presente.

Contar historias es clave para que este proceso funcione. Una historia no es una posición, por lo que nadie tiene que estar a favor o en contra o alinearse detrás de la opinión del CEO. Si es lo suficientemente vívido y memorable, permite a los ejecutivos discutir temas difíciles sin tener que volver a examinar argumentos relacionados con ellos: Unas pocas palabras pueden evocar un mundo. Presentadores carismáticos, gráficos evocadores, frases, imágenes y arquetipos memorables, gráficos ilustrativos de perspectivas futuras y la preparación del público a través de entrevistas, talleres y otras formas de participación contribuyen al poder narrativo de los escenarios de Shell.

En los primeros años, el equipo de Shell desarrollado conjuntos de seis o siete escenarios. A mediados de la década de 1970, tres escenarios eran comunes, pero eso tentó a los gerentes a elegir una «vía intermedia» como mejor suposición. A partir de 1989, dos escenarios se convirtieron en la norma, mejorando la usabilidad y el recuerdo. Dos historias abren la mente, pero no la adormecen con demasiadas variables. Además de estos, a menudo se elaboraron en toda la organización algunos escenarios más centrados, por ejemplo, en un proyecto, un país, una crisis, una entrada en el mercado o una decisión de inversión.

los Escenarios tienen una vida útil limitada. A medida que se familiarizan, surge la tentación de aferrarse a ellos, lo que corre el riesgo de pensar dentro de la caja, en lugar de mirar más allá de ella. Generar nuevos escenarios de forma continua contrarresta la tendencia a aferrarse a los ya conocidos. Durante la última década, Shell ha abandonado su práctica anterior de crearlos de acuerdo con un ritmo regular y ha cambiado hacia la actualización, el descarte o la construcción de nuevos según sea necesario. Por lo tanto, los escenarios actúan como andamiaje temporal, en lugar de una estructura fija, para apoyar la conversación estratégica.

Agregar números a la Narrativa

Los ingenieros son personas de números, y si no puedes cuantificar de lo que estás hablando, tienden a descartarte como místicos interesantes (en el mejor de los casos).
– DeAnne Julius, economista en jefe de Shell 1993-1997

Como se ha señalado, la práctica de escenarios de Shell se desarrolló en parte debido a la insatisfacción con las proyecciones mecanicistas basadas en modelos. Los escenarios estaban destinados a aprovechar la intuición, no a recurrir a los números. Wack, dice su colega Napier Collyns, » consideraba el modelado por computadora como el enemigo del pensamiento.»

Sin embargo, Collyns, que sirvió en el equipo de escenarios de 1972 a 1986, usó con frecuencia números y modelos de computadora. Los escenarios de Shell nunca se han desarrollado a partir de modelos mecanicistas, pero siempre se han asociado con la cuantificación para mejorar la consistencia interna, revelar una profunda lógica de la historia y una visión sistémica, e ilustrar los resultados utilizando el lenguaje de los números que caracteriza a la mayoría de las culturas corporativas.

En los primeros años de la práctica de escenarios, Collyns y Harry Beckers, que más tarde se convirtió en el jefe de investigación de Shell, apoyaron la cuantificación a pesar del limitado apetito de Wack por ella. Peter Schwartz experimentó más tarde con modelos informáticos vinculados a escenarios como medio de fomentar el aprendizaje serio a través del «juego».»En la ronda de escenarios de 2001, se utilizaron dos modelos econométricos después de que se elaboraran los escenarios mundiales para cuantificar las implicaciones para el crecimiento del PIB de diversas pautas de acoplamiento, desacoplamiento y volatilidad de los precios del petróleo y el gas.

Durante la preparación de los escenarios energéticos a largo plazo de 2007, el equipo construyó un modelo energético mundial integral que simuló el desarrollo del mercado energético a lo largo de décadas. Esto permitió al equipo explorar una gama mucho más amplia de qué pasaría si ajustaba una gran cantidad de insumos, incluida la eficiencia energética de los electrodomésticos, el tiempo de depreciación de las centrales eléctricas de carbón y los cambios en el comportamiento del consumidor.

Por supuesto, los modelos cuantitativos a gran escala requieren una inversión considerable, lo que puede conducir a una especie de «bloqueo del modelo»: La dificultad para cambiar las suposiciones básicas, junto con la autoridad natural de los cálculos algorítmicos, puede resultar en que los usuarios sean sorprendidos por los cambios en el mundo que no se ajustan a los parámetros de un modelo. En los pocos años que siguieron a la publicación de los escenarios de 2007, al menos tres acontecimientos importantes del mercado de la energía no se ajustaron al modelo energético mundial: la crisis financiera de 2008; el auge del gas de esquisto en Estados Unidos; y la decisión de Alemania, después del desastre nuclear de Fukushima, de acelerar su transición a las energías renovables. Sin embargo, el modelo se había utilizado para rastrear el impacto energético de una recesión profunda, dando credibilidad a los escenarios de recesión y recuperación que se crearon y presentaron al comité ejecutivo de Shell a los pocos días del colapso de Lehman Brothers en 2008.

la Cuantificación es esencial para los escenarios. El desafío radica en darse cuenta de cómo, cuándo y por qué los modelos vinculados con ellos pueden ocultar suposiciones y restringir el pensamiento en lugar de refinarlo. Si, por ejemplo, Shell comienza a confiar en su modelo energético global de vanguardia para proporcionar análisis hipotéticos, la ventaja distintiva de los escenarios para replantear el pensamiento se debilitará. Pero si se utiliza como herramienta secundaria, un modelo cuantitativo puede fortalecer un escenario de respuesta rápida. El poder persuasivo de los escenarios en el mundo de los negocios se basa en una combinación eficaz de narrativa y números.

Escenarios Puertas abiertas

Facilitamos un conjunto de escenarios para el gobierno chino. La idea de que uno pensaría fuera del plan oficial era como arrancarse los dientes. Durante un período de un año, desarrollamos los escenarios con ellos, y te da información sobre la forma en que piensan que no puedes obtener de otra manera y, por supuesto, no te pondrías como empresario al otro lado de la mesa discutiendo cosas con ellos.
– Doug McKay, miembro del equipo de escenarios 1996-2002

Con el tiempo, parece haber habido unanimidad en que los escenarios son valiosos para la participación externa. Shell ha utilizado escenarios globales para dar color a los discursos corporativos, para abrir puertas a conversaciones privilegiadas con titulares de recursos y gobiernos, y para construir una red de contactos con ONG. Desde 1992, ha lanzado versiones más pequeñas y públicas de sus escenarios globales, después de que haya pasado el tiempo suficiente para que la compañía obtenga una ventaja competitiva de la digestión y el uso internos. Pero más importante ha sido la forma en que los escenarios han creado valor a través del desarrollo de nuevos negocios, las empresas conjuntas y la nueva entrada en el mercado. La creación de escenarios con partes interesadas clave en proyectos conjuntos prospectivos ha permitido un intercambio inestimable de perspectivas e ideas. Shell ha desarrollado escenarios específicos para compañías petroleras estatales en, por ejemplo, Brunei, Kuwait, Nigeria y Omán.

Los miembros del equipo de escenarios también han compartido ocasionalmente su experiencia. Por ejemplo, desde la década de 1980, cuando uno de ellos inició un notable cuerpo de trabajos inéditos sobre escenarios de la gran China, los miembros del equipo han participado en una variedad de iniciativas de escenarios centradas en la energía, el desarrollo sostenible y otras preocupaciones relevantes para el gobierno chino. En 1991, un miembro del equipo ayudó a crear escenarios que ayudaron a centrar la atención tanto del Congreso Nacional Africano como del gobierno De Klerk en la importancia del desarrollo económico durante la complicada transición política de Sudáfrica. Otro encabezó un esfuerzo de 1998 para elaborar escenarios mundiales que abarcaran el período 2000-2050 para el Consejo Empresarial Mundial de Desarrollo Sostenible, en el que se destacaron modelos alternativos para reflexionar sobre el progreso. En 2005, otro ayudó a crear escenarios para el ONUSIDA en los que se exponían las difíciles opciones entre la prevención y el tratamiento y la atención. Los expertos en escenarios de Shell a menudo contribuyeron a otros esfuerzos después de dejar la compañía, comenzando con Wack, que participó en rondas de escenarios en Sudáfrica en la década de 1980.

Gestionar el desacuerdo como un activo

En retrospectiva, el mayor valor de los escenarios es que crearon una cultura en la que se podía hacer una pregunta a cualquiera, y la respuesta tendría que ser contextual. Responder «Porque soy el jefe» o «Porque el caso de negocio es positivo» estaba fuera de los límites.
—Ted Newland

Los escenarios tienen el poder de involucrar y abrir las mentes de los tomadores de decisiones para que presten atención a señales de cambio novedosas, menos cómodas y más débiles y se preparen para la discontinuidad y la sorpresa. Cuando estalló la crisis del petróleo de octubre de 1973, el comité de directores generales de Shell ya había considerado un escenario comparable. Como dijo un miembro del equipo de scenario: «Y luego, por supuesto, llegaron los altos precios del petróleo, y todos dijeron:’ Eres muy inteligente, tienes razón en eso. Y todos dijimos: «No, equivocado. No somos pronosticadores. Somos tus entrenadores personales.Bajo la estructura descentralizada anterior de Shell, los escenarios proporcionaron una cultura de aprendizaje común, ayudaron a crear una visión compartida del mundo y renovaron la agenda estratégica, permitiendo que nuevos conceptos, como la resiliencia (década de 1970), el desarrollo sostenible (1989) y el riesgo sistémico (2002), penetraran en la organización. Eran una herramienta de dirección para el CMD y servían como pegamento corporativo para mantener unida a la organización. A medida que Shell se centralizaba, los escenarios proporcionaban una forma de gestionar el desacuerdo sobre la estrategia o las prioridades del grupo y ayudaban a perturbar la visión de la normalidad que tiende a resultar de las ilusiones o la extrapolación lineal de las tendencias actuales.

Dentro del CMD, los escenarios también se convirtieron en una herramienta de mediación. Dado que el comité no votó las cosas para que entraran en vigor, sino que las recomendó para su aprobación formal por los consejos de administración de las empresas matrices, los escenarios eran una fuerza unificadora. Reorientaron la atención y alentaron el diálogo en lugar de prescribir medidas, lo que los hizo no amenazadores.

Encajar en un Sistema de Gestión Estratégica más Amplio

Los escenarios proporcionan el marco adecuado para apreciar la elección fundamental a largo plazo, que no es lo mismo que el plan anual del próximo año.
– Peter Voser, CEO de Shell 2009 –

En una de una serie de presentaciones de retiro al CMD de Shell en 1981 y 1982, Pierre Wack tomó prestada una frase del teórico organizacional Russell Ackoff: «corporate rain dance.»Este es un ritual que ocurre en un momento dado del año, cuando se implementa el proceso de planificación estratégica. «No tiene ningún impacto en el clima, pero todo lo que viene después está muy bien vinculado y explicado por este baile de lluvia», dijo Wack. «Y algunas personas lo disfrutan mucho.»Wack estaba convencido de que la creatividad podía institucionalizarse en la planificación estratégica corporativa, evitando la danza de la lluvia. Y creía que los escenarios, debido a que siguen un ritmo distinto del ciclo de estrategia anual, permiten a una organización ver realidades que de otro modo podrían pasarse por alto.

Wack identificó tres puntos de partida esenciales para la estrategia corporativa: escenarios globales, posicionamiento competitivo y visión estratégica. El primero representa el mundo de la posibilidad, el segundo el mundo de la relatividad, y el tercero el mundo de la creatividad. El desafío en el trabajo de escenarios efectivos es ir más allá del enfoque estratégico habitual en las tendencias actuales y el posicionamiento competitivo (rentabilidad, por ejemplo) para encontrar la escala de observación adecuada. El siguiente desafío es buscar un cierto grado de ajuste entre las capacidades básicas de la empresa y la variedad de condiciones futuras plausibles.

Wack argumentó que la visión estratégica no es impulsada de arriba hacia abajo por un líder corporativo, sino que implica la capacidad de hacer las preguntas correctas y sorprenderse. Vio a la organización como un animal que puede prosperar dentro de un hábitat particular. Por lo tanto, el éxito de la visión estratégica depende de la adecuación de las capacidades y el contexto. Los escenarios pueden ayudar a que esa visión evolucione y se convierta en una fuente de dinamismo.

La pregunta más común sobre la práctica de escenarios de Shell es » ¿Funcionó?»Es decir, ¿creó valor comercial directo al permitir mejores decisiones? La respuesta es » sí «en el caso de escenarios más centrados y» solo indirectamente » en el caso de escenarios globales. No tenemos ejemplos sólidos de que Shell haya anticipado los desarrollos futuros mejor que otras compañías, a pesar de la mitología en torno a la anticipación de las crisis petroleras de la década de 1970. El historiador Keetie Sluyterman caracteriza a Shell como tal vez más rápido que otras compañías en captar los cambios en el mercado o la cultura, en virtud de su sensibilidad a temas emergentes como el cambio climático, el ascenso de China y el controvertido auge en el desarrollo de extensos recursos de gas no convencionales en los Estados Unidos.

¿Cómo puede alguien determinar de antemano si una decisión es mejor que otra? En contraste con la teoría de la decisión, que asume que todos los resultados pueden conocerse, los escenarios fomentan la atención a la apertura e incertidumbre irreducible del futuro. El éxito en el futuro depende del éxito futuro de las decisiones, que no se pueden conocer de antemano. El resultado es, en el mejor de los casos, una hipótesis en lugar de un rango o un punto de datos preciso.

Lo que sí parece claro es que una práctica de escenarios sostenida puede hacer que los líderes se sientan cómodos con la ambigüedad de un futuro abierto. Puede contrarrestar la arrogancia, exponer suposiciones que de otro modo permanecerían implícitas, contribuir a crear un sentido común y sistémico y fomentar una adaptación rápida en tiempos de crisis. Los escenarios pueden construir capital social dentro y fuera de la organización. Pueden ayudar a navegar por la complejidad y la gestión de conflictos, evitando al mismo tiempo los extremos del pensamiento grupal y la fragmentación. En Shell y en otros lugares, los escenarios han ayudado a los líderes a prepararse para futuros que podrían suceder, en lugar del futuro que les gustaría crear.