Idea en resumen

Las empresas se han convertido en clientes inteligentes, a menudo determinando la solución que necesitan, el proveedor que desean y el precio que pagarán antes de que un vendedor ponga un pie a través de la puerta. En este entorno competitivo, la prioridad en la búsqueda, capacitación, motivación y retención de vendedores estrella nunca ha sido mayor. Es por eso que las empresas estadounidenses gastan la friolera de 8 800 mil millones al año en compensación de la fuerza de ventas y otros 1 15 mil millones en capacitación en ventas.

Sin embargo, las empresas dependen actualmente de métodos retrospectivos para medir el impacto de este gasto. Debido a que las empresas solo miden el rendimiento de ventas anteriores (utilizando métricas como los ingresos generados, las ventas por unidad y las tasas de conversión), tienen una visión limitada de cómo lo hará un vendedor en el futuro y qué tipos de capacitación e incentivos serán más efectivos. Como resultado, muchas empresas sobrevaloran a sus empleados de bajo rendimiento e infravaloran a sus estrellas, desviando las inversiones de su fuerza de ventas.

Sobre la base de nuestros 20 años de investigación sobre la rentabilidad de los clientes, hemos desarrollado un método novedoso para medir la rentabilidad futura de un vendedor para la empresa. Además, vinculamos el rendimiento futuro con tipos específicos de capacitación e incentivos y mostramos cómo la optimización de esas inversiones puede aumentar drásticamente los ingresos. Hasta donde sabemos, nuestro trabajo es el primero en investigar explícitamente el impacto de la capacitación y los incentivos en el desempeño futuro de un representante.

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No predecir el valor futuro de un vendedor puede llevar a una costosa asignación incorrecta de los dólares de capacitación e incentivos. Peor aún, puede permitir que los vendedores infravalorados pero de alto nivel se escabullan entre sus dedos y entren en los brazos de los competidores, llevándose a valiosos clientes con ellos.

Medición del Valor Futuro

Para desarrollar nuestro método de medición del valor futuro del vendedor (SFV) y determinar sus controladores, colaboramos con una empresa de software, hardware y servicios B2B de Fortune 500, que proporcionó siete años de datos sobre aproximadamente 500 vendedores y sus clientes. Esto incluyó datos sobre la edad, aptitud, tenencia y territorio de cada representante y los historiales de compra detallados de sus clientes. También incluía detalles sobre el tipo y la duración de la capacitación y los incentivos monetarios y no monetarios que había recibido cada vendedor.

Definimos SFV como el valor actual neto de los flujos de efectivo futuros de los clientes de un vendedor después de contabilizar los costos de desarrollo, motivación y retención del representante. Para calcular un SFV, los gerentes deben estimar el valor de vida útil del cliente (CLV) de los clientes actuales y potenciales del representante. (Para obtener más información sobre CLV, consulte V. Kumar, Profitable Customer Engagement: Concept, Metrics, and Strategies, Publicaciones de Sage, 2013.)

Los gerentes deben restar el valor actual de la capacitación e incentivos del representante, como comisiones, para obtener una medida de los beneficios futuros esperados del representante. (Para obtener más información sobre el cálculo del SFV, consulte nuestro artículo «Medición y gestión del valor futuro de un vendedor para la empresa», Journal of Marketing Research, octubre de 2014.)

Comparar el SFV para diferentes horizontes de tiempo permite a los gerentes optimizar la capacitación y los incentivos para lograr objetivos a corto y largo plazo. En nuestra investigación, pronosticamos el SFV de los representantes en un año y tres años. Hay varias razones para permanecer dentro de un horizonte de tres años, la principal de ellas es que la precisión del modelo CLV se deteriora cuando intentamos predecir el comportamiento del cliente más allá de tres años. Particularmente en entornos empresariales dinámicos, como el mundo B2B de alta tecnología de nuestra empresa de estudios, un horizonte de tres años es típico para la toma de decisiones gerenciales, especialmente cuando se trata de la fuerza de ventas.

Como la mayoría de las empresas, la firma con la que trabajamos había estado utilizando los ingresos generados como la métrica principal para valorar a sus vendedores. Los representantes que traían más dinero eran considerados «estrellas».»Un análisis de SFV, sin embargo, reveló que esta medida contundente no era un indicador preciso del valor actual de un representante ni un buen indicador de su potencial.

Para entender la relación entre el valor futuro y los ingresos, primero dividimos la fuerza de ventas en deciles, de acuerdo con los ingresos generados durante un período de tres años. A continuación, calculamos el SFV para las repeticiones en cada decil. Como muestra la exposición, la empresa había estado infravalorando dramáticamente a los vendedores en el decil más alto; se encontró que el valor futuro de esos representantes era casi el doble de su valor medido solo por los ingresos. Mientras tanto, los representantes en el decil inferior, que parecían generar ingresos más bajos pero aún sustanciales, estaban muy sobrevalorados, destinados a costar a la empresa más de lo que generaban.

Entre los de mayor y menor desempeño, notamos una rápida caída en SFV por decil: Desde el tercer decil hacia abajo, la métrica de ingresos retrospectiva exageró consistentemente el valor real de los representantes para la empresa.

Invertir en la Fuerza de ventas

La mayoría de los gerentes saben que una talla única no sirve para todos cuando se trata de enseñar y motivar a los vendedores. Los objetivos, los premios, las bonificaciones, los elogios públicos y la presión social, por ejemplo, pueden ser efectivos en diferentes medidas, dependiendo de la persona y las circunstancias. Pero los programas de capacitación e incentivos a menudo se aplican de manera no científica, sobre la base de las mejores conjeturas sobre la relación entre el rendimiento pasado, los programas actuales y los resultados futuros. En consecuencia, los gerentes juegan sin cesar con estos planes, con resultados previsiblemente desiguales.

¿Qué capacitación e incentivos sacarán lo mejor de un exitoso o ayudarán a mejorar a un representante prometedor? Nuestro análisis de SFV proporciona el punto de partida para encontrar una respuesta. Después de determinar el valor futuro de cada vendedor en nuestra empresa de estudio, correlacionamos los datos de la capacitación e incentivos previos de cada representante con su VSF para desarrollar una imagen de cómo esos factores influyen en el rendimiento.

Lectura adicional

Para hacer esto, utilizamos una técnica estadística popular llamada segmentación de clases latentes, que puede revelar subgrupos ocultos (o latentes) dentro de una población más grande. En este caso, el análisis nos permitió comprender los factores que influyen en el desempeño futuro de un vendedor y los representantes de grupo de acuerdo con ellos. Reunimos datos de tres años sobre el número de horas de dos tipos de capacitación que cada representante había recibido: relacionada con tareas, como la creación de conocimiento de productos y clientes; y relacionada con el crecimiento, como el desarrollo de habilidades de liderazgo, equipo y compromiso con el cliente. Además, recogimos datos a nivel de representante sobre el valor de los incentivos monetarios recibidos y el número de recompensas no monetarias (reconocimientos como elogios y placas) que recibieron los representantes. El análisis controló variables como la tenencia, la competitividad del mercado y el territorio, y analizó los efectos a un año y a tres años.

Nuestro estudio identificó fuertes asociaciones entre los tipos de capacitación, los incentivos y el desempeño futuro de un representante. Sobre la base de esos hallazgos, pudimos segmentar a los vendedores de la empresa en dos clases amplias: representantes impulsados por la capacitación, cuyo SFV está más influenciado por la instrucción y el aprendizaje; y representantes impulsados por incentivos, que están más motivados por recompensas monetarias y de otro tipo.

Este análisis permitió a la firma optimizar la capacitación e incentivos de cada vendedor de acuerdo con su segmento.

Formación de optimización

La mayor parte de la formación de ventas está relacionada con las tareas, centrada en mejorar los conocimientos y habilidades directamente involucrados en la venta. Esto incluye la enseñanza sobre los productos y servicios de la empresa, su industria y competidores, y sus clientes actuales y potenciales. También cubre la gestión del tiempo y las habilidades de gestión de relaciones con los clientes, incluidas las «habilidades para las personas».»

La capacitación relacionada con el crecimiento permite a los representantes» aprender a aprender», ayudándoles a identificar las habilidades relacionadas con las tareas necesarias y desarrollar su repertorio de esas habilidades. La capacitación para el crecimiento también se centra en el desarrollo del liderazgo, las estrategias de negociación y la adaptabilidad: cómo ajustar las estrategias de venta para adaptarse a la situación.

Durante los primeros cuatro años de nuestro período de estudio, todos los vendedores recibieron capacitación básica, obligatoria y de crecimiento. Y podrían optar por recibir capacitación adicional de cualquier tipo. Por lo tanto, pudimos determinar el número anual promedio de horas de entrenamiento de tareas y crecimiento de los representantes, determinar el costo de cada representante y medir el impacto de la capacitación en el rendimiento.

Surgieron tres hallazgos que tienen importantes implicaciones gerenciales:

Más no es necesariamente mejor.

Vimos una clara correlación positiva entre ambos tipos de entrenamiento y el valor futuro de los representantes, pero solo hasta cierto punto. Debido a que la capacitación es costosa y requiere mucho tiempo, el costo de la capacitación adicional más allá de cierta cantidad supera cualquier aumento incremental en el SFV de un representante. Saber dónde se encuentra ese punto para los vendedores en cada segmento es fundamental.

En nuestra empresa de estudios, determinamos que la cantidad anual óptima de instrucción para los representantes en el segmento impulsado por la capacitación es de 29 horas, un 70% más que lo que es mejor para los representantes impulsados por incentivos.

El plazo de tiempo importa.

Al observar el SFV en un año y tres años, pudimos distinguir los efectos de la capacitación a corto y largo plazo en el valor futuro de los representantes. Encontramos que los efectos del entrenamiento en general son mayores a largo plazo. Sin embargo, el impacto de la capacitación a largo plazo en la VFS es mucho más pronunciado entre los representantes impulsados por la capacitación.

Una implicación de este hallazgo es que los gerentes deben ser pacientes al evaluar los efectos de la capacitación. Las conclusiones sobre la eficacia basadas en un solo año de desempeño (medido como SFV) podrían llevar a algunas conclusiones demostrablemente erróneas, por ejemplo, que un gerente está viendo el máximo impacto de la capacitación o que los representantes impulsados por incentivos son más receptivos a la capacitación que los representantes impulsados por la capacitación, cuando, durante un período de tres años, ocurre lo contrario.

Los tipos de formación se refuerzan mutuamente.

Descubrimos que la capacitación relacionada con el crecimiento, que se centra en las habilidades adaptativas y de resolución de problemas, puede aumentar el valor futuro de un representante, en parte, al mejorar su capacidad para aplicar la información y las tácticas desarrolladas en la capacitación relacionada con las tareas. Es importante que los gerentes tengan en cuenta esta sinergia al diseñar los programas de capacitación. Por ejemplo, considere el caso de un vendedor que ha recibido la cantidad máxima recomendada de capacitación relacionada con las tareas. Al proporcionar capacitación adicional relacionada con el crecimiento, el gerente puede mejorar la eficacia de la instrucción anterior. Al igual que con los efectos del entrenamiento en general, encontramos que los beneficios de la sinergia entre los dos tipos son mayores a largo plazo que a corto plazo.

Optimización de incentivos

Cuando se trata de motivadores extrínsecos, los vendedores no son diferentes a cualquier otra persona; responden rápida y entusiastamente a las recompensas monetarias y el reconocimiento.

Analizamos los efectos de la compensación más allá del salario base de un representante (como las comisiones) en SFV; e investigamos el impacto del reconocimiento de pares, como las placas de «vendedor del mes» y el reconocimiento público de pares. (Medimos el reconocimiento de pares como el promedio anualizado de veces que el representante fue reconocido en la firma a través de correo electrónico, boletines informativos y premios.)

A diferencia de la capacitación, las recompensas monetarias son más poderosas para todos los tipos de representantes a corto plazo, aunque, no es de extrañar, los representantes impulsados por incentivos tuvieron una mayor respuesta que los representantes impulsados por la capacitación. Del mismo modo, encontramos que ambos grupos respondieron positivamente a las recompensas no monetarias tanto a corto como a largo plazo. Los efectos a corto plazo fueron mayores para ambos y, de nuevo, los representantes impulsados por incentivos fueron más receptivos.

Finalmente, descubrimos que las recompensas monetarias y no monetarias tienen un mayor impacto en el SFV cuando se combinan, un efecto que vimos en ambos segmentos y tanto a corto como a largo plazo.

Redefinición de la Gestión de la Fuerza de Ventas

Para aplicar estos hallazgos, los gerentes deben calcular el valor futuro de cada vendedor. Debido a que el SFV se basa en el valor agregado de vida útil del cliente (CLV) de los clientes del vendedor, las empresas que utilizan sistemas avanzados de gestión de relaciones con los clientes que calculan el CLV ya tienen los datos iniciales requeridos.

Con las métricas de SFV en la mano, los gerentes pueden segmentar la fuerza de ventas, identificando grupos que son más o menos sensibles a la capacitación, los incentivos u otros factores. Por ejemplo, el análisis podría revelar microsegmentos que responden más a la capacitación para el crecimiento que a la capacitación para tareas, o más al reconocimiento de pares que a otros tipos de recompensas. Con esta segmentación, los gerentes pueden tomar decisiones basadas en datos sobre inversiones en capacitación e incentivos, desarrollo profesional e incluso contratación y despido.

Inversiones en formación e incentivos.

Como hemos demostrado, un vendedor sobreentrenado puede tener un valor futuro más bajo que uno capacitado de manera óptima, dado el costo y los rendimientos decrecientes de la capacitación. Por lo tanto, los gerentes deben determinar la sensibilidad de cada vendedor a los diferentes tipos de instrucción y monitorear tanto la capacitación asignada como la voluntaria, en consecuencia, tal vez incluso estableciendo límites. Las decisiones de capacitación también deben tener en cuenta los objetivos del marco temporal de los gerentes: las estrategias de capacitación que maximizarán el desempeño a corto plazo pueden ser diferentes de las que conducen a los mejores resultados a largo plazo.

Del mismo modo, los gerentes deben determinar qué vendedores responderán mejor a los diferentes tipos de incentivos y ajustar la estructura de incentivos según sea necesario. En la empresa que estudiamos, los gerentes hicieron ajustes a nivel de segmento. Por ejemplo, ajustaron ligeramente la estructura de bonos y comisiones para los representantes impulsados por incentivos con el fin de motivarlos a cumplir con cuotas altas. Además, para este grupo, los administradores subrayaron la importancia de los incentivos no monetarios, sugiriendo que podrían traducirse en recompensas futuras, como ascensos o asignaciones a territorios de elección.

Después de completar la segmentación de la fuerza de ventas y el análisis de SFV, la firma que estudiamos aumentó su inversión en capacitación para sus representantes impulsados por la capacitación, al tiempo que redujo la capacitación y aumentó las recompensas y el reconocimiento para los representantes impulsados por incentivos. En los tres años posteriores a la implementación de esos cambios, la firma logró un aumento del 8% en SFV en toda la fuerza de ventas.

Al tomar decisiones sobre en qué representantes invertir, los gerentes de ventas han tenido que depender de medidas retrospectivas y, a menudo, subjetivas del desempeño de un vendedor. Han dependido de evaluaciones de desempeño anteriores, ingresos pasados y sentimientos instintivos, todo lo cual puede ser poco confiable y, en el peor de los casos, llevar a malas decisiones costosas. Saber cuánto beneficio generará un vendedor en varios horizontes de tiempo y cuál será el costo de ese beneficio en términos de capacitación y compensación, hace que estas decisiones de inversión sean más sencillas.

Nuestra firma de estudio utilizó su análisis para priorizar la inversión en representantes de alto SFV. Con ese fin, aumentó el salario base, los incentivos y los beneficios de esos representantes, y optimizó su capacitación; esta reasignación de recursos, en última instancia, aumentó los ingresos de la empresa en un 4%.

Promoción y retención de las perspectivas de carrera.

La segmentación de vendedores y los cálculos de valor futuros permiten a los gerentes no solo identificar a sus mejores vendedores, sino también comprender por qué el potencial de ganancias de uno está aumentando mientras que el de otro se está estancando o cayendo. Obviamente, no todos los vendedores de bajo rendimiento deben estar sueltos. Esto es particularmente relevante cuando un representante identificado como de alto valor futuro no está a la altura de las expectativas; en muchos casos, nuestra investigación sugiere, tales problemas de rendimiento pueden reflejar una aplicación incorrecta de la capacitación y los incentivos. Un representante puede tener un gran potencial que solo se puede alcanzar si obtiene las herramientas adecuadas. En otras palabras, el problema es de gestión.

Por ejemplo, el rendimiento de un representante impulsado por incentivos puede decaer si su gerente hace demasiado hincapié en la capacitación y no utiliza las recompensas monetarias y de otro tipo. Del mismo modo, un representante impulsado por la capacitación puede estar perdiendo su ventaja porque la administración está proporcionando demasiada capacitación relacionada con las tareas y no suficiente capacitación relacionada con el crecimiento.

La empresa que estudiamos utilizó la segmentación y el análisis de SFV para tomar decisiones de capacitación y retención sobre la base de la relación entre el potencial de un representante y el rendimiento real. La optimización de la capacitación y los incentivos de un representante de acuerdo con el modelo generalmente resultó en una mejora en las ventas. Sin embargo, cuando las ventas de un representante continuaron por debajo de las expectativas a pesar de la cuidadosa atención al modelo, el vendedor fue despedido.

Elaboración de perfiles y reclutamiento.

Una implicación emocionante de la medición de SFV es que permite a una empresa perfilar los mejores resultados en un segmento determinado y luego reclutar, capacitar y motivar de manera óptima a otros como ellos. Para crear dichos perfiles, los gerentes deben recopilar datos demográficos y psicográficos sobre los representantes de alto SFV. Nuestra compañía de estudio recopiló datos sobre la edad y la experiencia en ventas, y encuestó a los representantes sobre su confianza en una docena de tareas relacionadas con las ventas, incluida la administración del tiempo, la planificación de presentaciones de ventas, el manejo de objeciones de los clientes y el cierre de una venta.

La compañía encontró que, en general, los representantes impulsados por incentivos eran mayores (más de 35 años), tenían más experiencia (más de 10 años) y tenían más confianza en sí mismos que los representantes impulsados por capacitación. Los representantes impulsados por capacitación tendían a participar en más ventas cruzadas y, por lo tanto, vendían una gama más amplia de productos, pero sus ingresos por transacción eran menores que los de los representantes impulsados por incentivos. Finalmente, los representantes impulsados por capacitación tenían más probabilidades de vender a clientes más pequeños pero de rápido crecimiento, mientras que los representantes impulsados por incentivos tendían a atraer clientes más grandes y estables. Al usar dichos perfiles, los gerentes pueden ajustar su contratación para reclutar representantes que probablemente tengan estilos o capacidades de venta deseados.

A medida que la venta se vuelve cada vez más compleja, el papel de la fuerza de ventas como fuente de ventaja competitiva crece. Aquí hemos descrito cómo los cálculos de SFV permiten a los gerentes mejorar la valoración y la gestión de la fuerza de ventas, y ser más estratégicos en la contratación, el despido, la motivación y la capacitación. Menos obvio, pero igual de importante, es el potencial de la gestión centrada en SFV para agilizar la fuerza de ventas y mejorar la eficiencia organizativa. Al mejorar el desempeño de los representantes con alto potencial de ganancias, eliminar a los que tienen un desempeño deficiente y aplicar la cantidad y el tipo de capacitación e incentivos adecuados, los gerentes pueden optimizar sus recursos y reducir los costos en todo el sistema. Medir y administrar la fuerza de ventas de acuerdo con las métricas de valor futuras puede ofrecer una mayor eficiencia y beneficios y aumentar la ventaja competitiva.