A veces toma tiempo ver todo lo que una experiencia le ha enseñado. Cuando dejé Google en 2011, me sentí preparada para mi aventura en el mundo de las startups. Aprendí el arte de las ventas en línea, incursioné en la rama sin fines de lucro de Google, trabajé en asociaciones estratégicas clave en YouTube e incluso ayudé a influir en la estrategia de expansión global de Google.

Pero mirando hacia atrás en el trabajo, Google me enseñó mucho más de lo que me había dado cuenta entonces. Reconocí, por ejemplo, que había aprendido a manejar el rechazo y a buscar mentores. Y a medida que trabajaba con empresas en fase inicial y, finalmente, iniciaba mi propio negocio, me di cuenta de la importancia de una herramienta de Google: OKRs.

La metodología OKR

Google, en su primer año, presentó OKR-objetivos y resultados clave-para realizar un seguimiento del progreso hacia sus objetivos. Especialmente en una empresa de rápido movimiento como Google, los OKR son esenciales. Algunos objetivos duran años, mientras que otros cambian cada trimestre.

Incluso hoy en día, Google emplea OKR a nivel de empresa, departamental e individual para crear plazos de logro. Recomiendo ver esta presentación de Rick Klau de Google Ventures para una mejor comprensión de cómo funciona el sistema.

Recuerdo con cariño los OKR de Google. Durante mi mandato de cuatro años, utilicé el sistema para monitorear mi propio crecimiento, así como las contribuciones de mi departamento a Google. Sin siquiera darme cuenta, los OKR se arraigaron en mí, una parte esencial de mi trabajo.

OKRs en Node

Cuando fundé Node, pensé en mis objetivos. ¿Cómo sabremos cuándo es el momento de contratar al primer desarrollador? Cuando buscamos nuestra primera ronda de financiación? ¿Cuánto tiempo permaneceríamos en modo sigiloso? Esas preguntas me volvieron a la cabeza.

Nuestros primeros OKR se centraban en el producto. Elaboramos un cronograma para el lanzamiento, establecimos marcadores de millas y planeamos el ajuste del producto al mercado. Hoy en día, los OCR nos ayudan a dividir las metas anuales de la empresa en objetivos trimestrales específicos para cada función.

La regla cardinal de los OKR es que son medibles. Un OKR de ventas, por ejemplo, podría ser alcanzar un determinado objetivo de ingresos dentro del trimestre. Los especialistas en marketing podrían establecer un punto de referencia para clientes potenciales calificados, mientras que los recursos humanos podrían planear contratar a un número particular de ingenieros dentro del trimestre.

A medida que su empresa crece cerca de la marca de 20 personas, los OKR deben ser más individualizados. ¿Cómo contribuye cada miembro de ventas a los objetivos de la función y, en última instancia, al éxito de la empresa? Ya no es suficiente en ese punto solo tener OKR por función; necesita que cada persona posea su parte de la ecuación.

OK, Es hora de Configurar tus OKR

Si eres CEO de una startup, los OKR de la empresa dependen de ti. Sin embargo, a medida que traigas a los líderes de funciones a bordo, esas personas deben asumir la responsabilidad de redactar los OKR del equipo.

Los OKR varían tan ampliamente como las propias empresas, por lo que los objetivos de su negocio son, bueno, su negocio. Sin embargo, hay tres errores cruciales que evitar:

1. Estableciendo expectativas irrazonables

Si se hace bien, los OKR le dan a su equipo objetivos desafiantes que se vinculan claramente a los objetivos de la empresa. Pero si los hace demasiado inverosímiles, pierden credibilidad y pueden desmotivar a los empleados. Equilibrar los objetivos de estiramiento, los recursos disponibles y las habilidades de los empleados requiere un poco de práctica. Básicamente, quieres que los empleados se acerquen a sus objetivos, pero no necesariamente los golpeen cada vez.

En Google, los empleados establecen de cuatro a seis OKR trimestrales; más que eso son demasiados para administrar. Al final del trimestre, cada empleado califica su desempeño en una escala de 0 a 1.0. Si alguien llega a 1.0 en cada OKR, sus objetivos no son lo suficientemente ambiciosos. Por otro lado, los puntajes bajos no deben ser castigados, sino que deben usarse para refinar los OKR del próximo trimestre.

2. Omitir los check-ins

Sin evaluaciones regulares, los OKR pierden significado. Piense en ellos como un contrato que se establece para chequeos trimestrales. Para ayudarlos a mantenerse, hacerlos públicos. De esa manera, todos ven en qué están trabajando los demás y cómo lo están haciendo. Los empleados de Google pueden buscar los OKR actuales y pasados de cualquier persona, desde el CEO Larry Page hacia abajo, en el directorio de empleados.

En el nodo, verificamos los OKR mensuales y trimestrales. Como CEO, es mi trabajo reunirme con los líderes de funciones para garantizar que las metas de los empleados se alineen con los objetivos de la empresa. También es mi responsabilidad modelar buenos hábitos revisando públicamente los OKR de la compañía cada mes.

3. Celebraciones de cambios cortos

Los OKR son excelentes herramientas de gestión. Pero cuando no celebras las victorias en el camino, pierdes oportunidades de reconocer el trabajo duro de los empleados. Para las startups jóvenes, tanto como se trata de alcanzar objetivos de negocio, se trata de construir un equipo unido.

Node está creando una web más contextual, y necesitamos empleados motivados y emocionados para llegar allí. Al dedicar tiempo a celebrar los hitos, creamos la camaradería necesaria para abordar objetivos ambiciosos.

Si los OKR suenan simples, es porque lo son. Pero esa es la belleza de ellos. Ayudan a las empresas, desde gigantes del tamaño de Google hasta pequeñas empresas emergentes, a dividir los grandes objetivos en tareas pequeñas, difíciles pero factibles. Los OKR te ayudan a convertirte en la empresa que quieres ser, una cuarta parte a la vez.