Il fut un temps où les employeurs pouvaient s’attendre à ce que leur personnel « reste en place » jusqu’à la retraite. Ces jours, ainsi que la pension garantie et la loyauté envers les employés qui les accompagnaient, sont révolus. Les employeurs d’aujourd’hui sont confrontés à des taux de roulement plus élevés qu’à tout autre moment de l’histoire. Qu’arrive-t-il à une organisation lorsque ses employés les meilleurs, les plus brillants, les plus expérimentés et les plus compétents sortent de chez eux? Que prennent-ils avec eux et que perd l’employeur?
Lorsque les employés quittent un emploi, de leur propre gré ou non, les employeurs perdent les connaissances institutionnelles ou l’histoire qu’ils emportent avec eux, et de nombreuses organisations manquent de programmes de transfert suffisants pour endiguer la perte.
Pendant mon mandat de Directeur des Ressources humaines d’une Université d’État du sud-ouest du Texas, j’ai étudié les questions générationnelles tout en poursuivant mon doctorat. J’étais intéressé à répondre à certaines de ces questions en mettant l’accent sur les employés d’un établissement d’enseignement supérieur. Mon étude s’est concentrée sur trois groupes générationnels: les Baby-Boomers (1946-1964); La génération X (1965-1980); et les milléniaux (1981-2000). L’étude a également tenté de souligner l’importance des connaissances perdues lorsque la génération X (Génération X) et les cohortes générationnelles du Millénaire ont quitté leur emploi plus tôt que prévu. Le chiffre d’affaires a des coûts qui pourraient avoir un impact significatif sur une organisation. Cependant, il existe très peu de métriques ou de mesures permettant de quantifier la perte de connaissances institutionnelles, la continuité et l’histoire. Ce que nous savons, c’est que ces coûts se manifestent par les coûts de roulement, de recrutement, de remplacement et de formation auxquels de nombreuses organisations sont confrontées.
D’ici 2018, de nombreux employeurs pourraient voir jusqu’à cinq générations travailler côte à côte. Cela est dû à de nombreux facteurs, notamment l’économie chancelante et les aînés en meilleure santé et plus actifs. Plusieurs générations travaillant côte à côte sur le lieu de travail affectent non seulement la composition d’une organisation, mais aussi la façon dont ces mêmes organisations abordent l’engagement, les valeurs, le maintien, la permanence et le renforcement de la conservation et du transfert des connaissances institutionnelles. Aujourd’hui, alors que les Baby-Boomers se préparent à la retraite, certains membres de la génération X et de nombreux milléniaux ne restent pas employés dans une seule organisation assez longtemps pour apprendre de leurs collègues plus âgés. En conséquence, les connaissances institutionnelles, l’histoire et la continuité des activités possédées par les anciens combattants et les baby-Boomers pourraient disparaître avec peu ou pas de connaissances conservées par la génération X et la génération Y. L’incapacité à conserver et à transférer les connaissances institutionnelles pourrait entraîner une augmentation constante du roulement du personnel et une perte supplémentaire des connaissances institutionnelles, ce qui se traduirait par des coûts plus élevés et une efficacité institutionnelle moindre.
Sans un plan ou un programme pour transférer les processus opérationnels, les politiques et pratiques institutionnelles et les connaissances historiques à quelqu’un d’autre, les organisations peuvent être confrontées à de graves problèmes de continuité des activités et de connaissances lorsque les jeunes employés quittent l’organisation. Cela devient de plus en plus évident maintenant, alors que la première phase des baby-boomers prend sa retraite.
Les organisations doivent avoir des plans en place afin d’assurer la continuité. Pour remédier à la perte de connaissances institutionnelles, le Bureau de la gestion du personnel des États-Unis (OPM)1 recommande que les agences gouvernementales se concentrent sur l’identification des compétences en leadership parmi leurs employés existants dans le but de créer un bassin de nouveaux dirigeants qui se dirigent vers des postes vacants. Les petites organisations doivent également mettre en œuvre un plan de transfert des connaissances afin de survivre à la perte d’employés d’une génération plus âgée.
Une façon d’aborder le risque de perte de connaissances à la suite du départ à la retraite des baby-boomers ou du départ d’autres employés consiste à effectuer une évaluation de la main-d’œuvre, à documenter et à identifier les connaissances critiques détenues par les employés existants. Certaines organisations qui ont réussi ont fait appel à l’aide de retraités actuels et sortants pour servir de mentors. Ces méthodes de rétention se sont avérées efficaces pour réduire la perte de connaissances institutionnelles et les transférer aux groupes de jeunes générations.
Dans une étude de 2006 2 sur la rétention des connaissances et le roulement des employés aux États-Unis. un chercheur de l’industrie de l’énergie électrique a constaté qu’il serait difficile de remplacer les connaissances précieuses et qualifiées des travailleurs vétérans et des baby-boomers. Cette étude visait à trouver des moyens de minimiser les effets de la perte de connaissances institutionnelles de ceux qui quittent et de trouver des moyens de conserver les connaissances avant leur départ. L’étude a révélé que le vieillissement de la main-d’œuvre était un problème de RH critique et actuel pour l’industrie de l’énergie électrique en raison de la perte potentielle de connaissances pouvant résulter des départs à la retraite des employés. Le chercheur a proposé plusieurs façons de transférer les connaissances. Ceux-ci comprenaient l’observation des unités de travail, les communications des employés, l’examen ou les processus de travail, la recherche d’autres façons de faire le travail et l’adoption de la technologie. Ces méthodes ne sont que quelques-unes qu’une organisation pourrait utiliser pour conserver ses connaissances.
Pour toute organisation, la conservation des connaissances institutionnelles ou de la mémoire institutionnelle est un attribut important dans le recrutement et la rétention des employés. Cela est particulièrement vrai pour certains postes hautement qualifiés, comme dans les domaines technologiques. Dans ces cas, la plus grande menace est la difficulté de quantifier et de remplacer ces employés. Alors que de nombreux gestionnaires s’inquiètent du niveau de roulement, la statistique la plus importante devrait être le niveau et la capacité de connaissances que possèdent les personnes qui quittent. Les organisations subissent régulièrement la perte d’employés, mais lorsque ces employés sont hautement qualifiés et possèdent des connaissances difficilement remplaçables, les organisations en souffrent.
Il existe des mesures que les organisations peuvent prendre pour réduire le niveau de connaissances institutionnelles qu’elles perdent avec la perte d’employés qualifiés. La formation spécialisée, la documentation des processus et le partage des emplois sont quelques-uns des moyens de lutter contre cette perte. L’une des méthodes les plus efficaces pour réduire la perte de connaissances institutionnelles consiste à ce que les travailleurs plus âgés et plus expérimentés servent de mentors et de formateurs, ce qui leur permet de transmettre leurs connaissances à d’autres membres de l’organisation.
Afin de se préparer à la perte des connaissances institutionnelles et de planifier le transfert des connaissances, les organisations doivent élaborer des stratégies pour assurer la continuité des activités. C’est quelque chose que de nombreuses organisations ne font pas assez.
Mon enquête sur Gen. Les employés de X et de la génération Y ont posé un certain nombre de questions portant sur les connaissances institutionnelles. Je les ai interrogés sur la valeur de leurs connaissances institutionnelles et sur la perception de la perte que l’institution subirait s’ils partaient. J’ai interrogé les répondants sur le processus opérationnel et la continuité, ainsi que sur les autres compétences qu’ils ont acquises en travaillant à l’établissement, et sur les résultats (y compris les gains ou les pertes) que l’établissement réaliserait s’ils partaient. La dernière déclaration relative à ce sujet des connaissances institutionnelles portait sur la perte des connaissances et des compétences d’un employé.
Les résultats de l’enquête à partir de ces questions n’étaient pas surprenants. Quant à la valeur des connaissances institutionnelles, de la continuité des activités et des processus opérationnels, la majorité des deux groupes estimaient que ce qu’ils avaient appris à l’institution était très important et avait de la valeur. De plus, ils ont soutenu que cette valeur, ou connaissance institutionnelle, serait un problème critique si la direction ne s’y attaquait pas. Les deux groupes générationnels croyaient que leurs superviseurs et gestionnaires auraient du mal à trouver des employés de remplacement ayant des compétences ou des connaissances similaires. L’institution n’avait pas de plan formel tacite ou explicite de transfert des connaissances.
L’étude des schémas de rétention et de séparation des employés de la génération X et de la génération Y a bien commencé, mais je pense que des recherches supplémentaires pourraient être nécessaires pour vraiment comprendre l’importance des connaissances institutionnelles et les méthodologies permettant de les conserver. Mis à part quelques articles sur le sujet, il n’existe aucune mesure connue permettant de déterminer ce qu’une organisation perd ou gagne lorsque les employés quittent leur emploi. De nombreuses organisations n’ont pas de plans de transfert de connaissances institutionnels officiels ou de plans de relève en place qui pourraient minimiser la quantité de connaissances commerciales qui disparaîtrait avec la perte d’employés des Baby-Boomers, de la génération X et de la génération du Millénaire.
Si des efforts ne sont pas faits pour s’attaquer à la rétention des connaissances institutionnelles des employés de la génération X et de la génération Y, nous pourrions constater une grande lacune dans la continuité et l’histoire fournies par les groupes générationnels antérieurs. Cette connaissance sera difficile à remplacer. Par conséquent, ces organisations connaîtront des lacunes dans les connaissances institutionnelles. Espérons que la poursuite des recherches scientifiques sur ce sujet mettra cette question à l’avant-plan et mènera à la mise en œuvre efficace d’un plan visant à préserver les connaissances institutionnelles. Maintenant, c’est à ton tour. Qu’allez-vous faire?
Par
Dr Andrew M. Peña, SPHR, MBA
Vice-président adjoint aux Ressources humaines – Université d’État du Nouveau-Mexique
10 août 2013