Bienvenue dans Inside the Mind of an NYC VC, une nouvelle série chez AlleyWatch dans laquelle nous discutons avec des investisseurs en capital-risque basés à New York. Cette fois, Frank Rimalovski, directeur général du NYU Innovation Venture Fund et directeur exécutif du NYU Entrepreneurial Institute, est sur cette sellette. Frank s’est assis avec AlleyWatch pour parler de son parcours de VC d’entreprise à NYU, le bourbon parfait pour une froide nuit d’hiver, et tout le reste.

Si vous êtes un VC basé à New York et que vous souhaitez participer à cette série, veuillez nous envoyer un e-mail. Nous aimerions discuter. Si vous êtes intéressé à sponsoriser cette série qui met en valeur les esprits leaders du venture à New York, nous aimerions également discuter. Envoyez-nous un mot.

Dans l’esprit d’un VC New-yorkais: Frank Rimalovski du NYU Innovation Venture Fund

Bart Clareman, AlleyWatch: Vous êtes dans le secteur du capital-risque depuis près de 20 ans. Comment êtes-vous entré dedans au départ?

Frank Rimalovski, NYU Innovation Venture Fund: Je suis entré dans le capital de risque un peu par accident. Je vivais dans le nord de la Californie, travaillant pour Sun Microsystems en 1998, et ma femme et moi avions décidé, un an après la naissance de notre fille, que nous devrions retourner à l’Est d’où nous venions tous les deux, où se trouvait notre famille.

J’ai donc commencé à chercher des opportunités, et c’était une période intéressante, surtout compte tenu de l’évolution de la scène des startups à New York. Quand j’ai obtenu mon diplôme d’école de commerce en 93, il ne se passait presque rien à New York – il y avait quelques sociétés de CD-ROM et c’était tout.

Mais en 98, il y avait le début d’un mini boom des startups. Je cherchais des emplois de vice-président du marketing dans de nombreuses startups et j’ai commencé à travailler en réseau avec des VC sans penser à entrer dans le VC, mais simplement comme un moyen d’accéder à plus de startups.

En chemin, un ami m’a mis en contact avec un ami qui venait de déménager dans le New Jersey et travaillait alors dans un groupe chez Lucent Technologies, dans ce qu’on appelle le New Ventures Group, qui était chargé de créer de nouvelles startups basées sur les nouvelles technologies issues des Bell Labs, la branche R&D de Lucent Technologies.

Quand j’ai appris qu’ils cherchaient un réalisateur, j’ai jeté mon chapeau sur le ring, et deux entretiens plus tard, j’ai eu une offre d’emploi et un paquet de relocalisation et j’ai pris le poste.

En quoi consistait le rôle dans le groupe New Ventures ?

Le travail comportait deux parties – une partie entrepreneur en résidence, une partie VC. Après avoir été chef de produit, travailler avec les technologues pour les aider à élaborer un plan de mise sur le marché pour leurs recherches était une bonne solution, et j’avais déjà de l’expérience sur Wall St. j’ai donc pensé que je connaissais un peu le fonctionnement du capital-risque.

Je pense que beaucoup de gens confondent la finance de Wall St et la finance de capital-risque, et ils ont environ 3% en commun.

Quelles sont les principales différences entre Wall Street finance et VC finance?

Beaucoup de gens pensent que le capital-risque est une question de finance, mais le capital-risque n’est pas une question de finance – cela en fait partie, mais c’est vraiment une question de modèles d’affaires. Comme la plupart des VC, je passe très peu de temps dans des feuilles de calcul. Les VC passent plus de temps à des réunions avec des entreprises.

Vous devez comprendre la technologie de l’entreprise, vous devez comprendre le processus de développement, le marketing et les ventes, la fabrication et la distribution et les opérations et la gouvernance et tout cela. Ce n’est pas Wall St. finance. La partie financière, ce n’est pas facile, mais ce n’est pas la partie difficile du VC.

Un aspect du travail de VCs est de collecter des fonds auprès de LPs – cela ne faisait-il pas partie de votre description de travail dans le groupe New Ventures compte tenu de la connexion avec Bell Labs?

Au départ, c’est correct. Nous avons finalement dû le faire parce qu’en 2001, mes partenaires et moi – et bien, nous avons reculé.

La disparition de Lucent a commencé avant que le marché des télécommunications ne s’écrase vraiment. Lorsque le marché des télécommunications et celui de l’Internet se sont effondrés, Lucent était dans une situation très difficile.

Nous avons laissé entendre que nous n’allions pas pouvoir maintenir nos activités compte tenu de la situation de trésorerie de l’entreprise. Donc, pour faire court, en 2001, sept de mes autres associés et moi-même sommes sortis et avons levé un fonds pour acheter essentiellement notre portefeuille à Lucent. Nous avons pu écrire à Lucent un joli chèque à 9 chiffres et mettre de l’argent en banque pour le fonds à l’avenir.

À l’époque, nous avions un portefeuille d’environ 25 sociétés, qui étaient toutes des investissements de série A et de série B en phase de démarrage qui avaient tous besoin de plus de soins et d’alimentation, et nous avions besoin de capitaux pour continuer à les développer et à participer aux syndicats.

Le rachat de Lucent, c’est lorsque vous êtes passé du groupe New Ventures à de nouveaux Partenaires, est-ce vrai?

C’est correct. Nous sommes passés du groupe New Ventures à de nouveaux partenaires de capital-risque. Nous avons embauché un groupe de marques de plusieurs millions de dollars pour proposer cela (rires).

La vie après Lucent en tant qu’opération indépendante maintenant – comment les choses ont-elles changé pour vous?

C’était différent à deux égards. La majorité de la première année a été consacrée à la création de nos activités, au triage et à l’entretien des sociétés de portefeuille que nous avions.

En l’espace d’un an, nous nous sommes tournés vers l’avenir, vers l’approvisionnement en flux de nouveaux contrats. Notre hypothèse n’était pas seulement que nous voulions sauver notre portefeuille existant, mais qu’il y avait aussi beaucoup de potentiel pour travailler avec d’autres grandes entreprises établies pour les aider à transformer leurs technologies restantes en nouvelles entreprises.

En dire plus à ce sujet – pourquoi cela doit-il exister?

Si vous dépensez des centaines de millions de dollars en R&D chaque année, il y a un sous-produit naturel de ce travail de recherche qui se traduit par des inventions et des découvertes qui n’ont vraiment pas un chemin approprié vers le marché via les canaux commerciaux traditionnels de l’entreprise.

C’est peut–être parce que la nouvelle technologie implique un modèle de revenus différent ou un segment de clientèle différent, ou peut-être parce qu’il y a une technologie concurrente au sein de l’entreprise ou que la nouvelle technologie n’avait pas le bon champion interne – quelle que soit la raison, normalement, ces inventions et découvertes ne faisaient que rester sur

Parfois, ces inventions sortaient d’une manière ou d’une autre et l’entreprise ne participait pas à cette création de valeur. C’était une leçon que &T, le prédécesseur de Lucent, a vraiment appris à la dure. Ils n’ont vraiment pas profité de certaines de leurs inventions et contributions technologiques les plus importantes.

La plupart des grandes entreprises technologiques ont ce problème. Avant que les choses ne deviennent compliquées chez Lucent, un certain nombre d’entreprises étaient venues nous chercher pour en savoir plus sur notre modèle, qui était présenté comme un nouveau modèle pour exploiter les innovations des entreprises.

Ces entreprises venaient comparer ce que nous faisions. Nous étions assez open source à ce sujet, et ces réunions se terminaient souvent par, c’est génial, pouvez-vous nous aider à le faire dans notre propre entreprise? Dans le cadre de Lucent, la réponse était non, mais cela nous a donné le signal qu’il y avait un potentiel de travailler avec d’autres entreprises en tant que cabinet indépendant.

Chez New Venture Partners, vous n’aviez pas cette contrainte ?

C’est vrai. Nous sommes donc à la fin de 2002 et nous avions entamé des discussions avec un groupe d’entreprises, et au début de 2003, nous avions conclu notre premier partenariat avec British Telecom, qui disposait d’un laboratoire de recherche très important et avait commencé à se lancer dans le secteur de l’aventure eux-mêmes, et nous avons fini par nous associer pour faire avancer cela. Un an plus tard, nous avons conclu un partenariat similaire avec Phillips.

Ce sont les seuls grands partenariats formels que nous avions, mais nous avions également des partenariats informels avec diverses autres entreprises, notamment IBM, Intel, Avago et Freescale, et d’autres pour les aider à créer de nouvelles entreprises. En 2009, nous avions levé plusieurs fonds et investi dans 20 autres sociétés, toutes dérivées.

Est-ce que cela diminue le risque d’investissement pour le capital de risque ou pour les LP d’investir dans des spin-out par rapport aux startups?

Le risque au niveau du portefeuille est le même. D’une certaine manière, vous pourriez avoir une meilleure propriété intellectuelle ou une technologie plus substantielle, et peut-être même plus d’entrée sur le marché au début, car elle était affiliée à une société où il y avait une notion de besoins du marché de haut niveau qui devrait au moins guider le programme de recherche.

Cependant, il y avait un défi dans certains cas d’essayer de transformer certains de ces chercheurs en entreprises en entrepreneurs. On peut dire que la personne qui prend un paquet pour être un chercheur pour aller travailler chez Bell Labs ou IBM Research ou même Google aujourd’hui, a un profil très différent de celui de quelqu’un qui veut être un entrepreneur. Ils sont peut-être plus brillants, mais leur dynamisme entrepreneurial et leur tolérance au risque peuvent être différents.

En ce sens, nous cherchions à trouver des aiguilles dans la botte de foin pour essayer de trouver une grande équipe avec une grande technologie et un grand potentiel de marché.

Amenez-nous au présent – qu’est-ce qui vous a amené au NYU Entrepreneurial Institute &Innovation Venture Fund?

Je suis venu ici en 2010. Paul Horn, notre vice-recteur principal de la recherche, avait récemment pris sa retraite d’IBM et il essayait de revigorer l’entreprise de recherche à New York.

Issu d’un milieu de recherche d’entreprise, il comprenait l’importance et la valeur de la recherche de base sur le ciel bleu, mais savait également qu’il fallait en apporter (une partie) sur le marché. Pour le dire autrement: vous pouvez découvrir le remède contre le cancer, mais si vous ne le commercialisez pas, qui s’en soucie? Tu ne guéris pas vraiment le cancer.

Paul avait conçu le fonds comme un moyen d’essayer de catalyser ce niveau d’activité de commercialisation. Bien qu’il y ait eu de grands succès de spin out de NYU, je pense qu’il est juste de dire que la commercialisation n’était pas une partie essentielle de la culture ou de l’ADN de l’université à l’époque. Le fonds a été conçu comme un moyen de faire des investissements de démarrage et d’aider à lancer davantage de ces entreprises.

Qu’est-ce qui en a fait la bonne opportunité pour vous?

J’ai accepté de me joindre pour diverses raisons. Entre le groupe New Ventures chez Lucent et New Venture Partners, je faisais essentiellement la même chose depuis une douzaine d’années avec le même groupe. Donc, la chance de construire quelque chose de nouveau, d’avoir un impact réel sur l’université, et d’essayer de mettre la NYU au centre de l’écosystème des startups à New York à une époque où elle commençait tout juste à exploser, dans le bon sens, était trop tentante pour passer à côté.

Le fonds a commencé le jour de mon adhésion, en mai 2010. Au cours de cette première année, ces premiers mois à l’Université de New York, il y avait beaucoup de gens à la recherche d’argent, mais peu d’entreprises investissables. Il y avait beaucoup de solutions à la recherche de problèmes, beaucoup de technologies à la recherche d’équipes, beaucoup de si vous le construisez, elles viendront, ou tout ce qui précède.

Étant donné que le modèle du fonds consistait à co-investir avec d’autres investisseurs providentiels et sociétés de capital–risque en phase de démarrage, cela signifiait que nous investissions dans des entreprises en phase de démarrage – pas des idées, pas seulement des inventions ou de la propriété intellectuelle.

J’ai rapidement réalisé qu’il était nécessaire non seulement d’investir, mais d’aider à créer le flux de transactions pour ainsi dire, alors j’ai commencé à investir de plus en plus de mon temps dans la création de programmes, d’événements et de ressources pour rehausser le profil de l’entrepreneuriat à l’université.

En 2011, lorsque nous avons commencé à faire nos premiers investissements, vous pouviez voir les pousses vertes de l’entrepreneuriat et des startups commencer à se produire autour de l’université. Vous avez vu un intérêt et un appétit croissants, nos événements étaient très suivis, il y avait une quantité et une qualité plus élevées d’équipes à la recherche d’argent, etc.

En 2012, nous avons officialisé toutes ces activités parascolaires et créé l’Institut entrepreneurial pour héberger ces programmes ainsi que le Fonds. Tous ces autres programmes contribuent à alimenter le Fonds. Aujourd’hui, je considère le Fonds comme un programme ou une ressource de plus à l’extrémité très étroite de l’entonnoir où nous investissons dans les startups les plus prometteuses qui sortent de l’université.

Quelle est la taille du fonds?

Nous approchons des 4 millions de dollars collectés. Nous avons fait 15 investissements et investi près de la moitié de ces 4 millions de dollars. Fait intéressant, en plus de ce que nous avons investi, nos entreprises ont levé plus de 80 millions de dollars au total, et ce nombre est sur le point d’augmenter. Ils emploient collectivement 171 personnes. L’année dernière, en tant que groupe, ils ont réalisé un chiffre d’affaires d’environ 30 millions de dollars.

En quoi les présentations que vous recevez via le NYU Innovation Venture Fund diffèrent-elles de celles que vous avez reçues dans d’autres rôles de CR que vous avez eus ?

À certains égards, les emplacements sont similaires, dans le sens où très rarement quelqu’un entre dans la porte où il est prêt à investir.

Dans tous les cas, ils ont besoin d’un certain niveau d’aide et de soutien, ce qui est différent de la plupart des VC if si vous entrez dans la plupart des fonds de capital-risque et que l’entreprise n’est pas prête à investir, vous dites « merci » mais vous êtes trop tôt, revenez plus tard. »

Alors que je ne dis jamais à personne « non. »Je dis « pas encore », mais voici comment nous pouvons vous aider, et c’est ce dont parle le reste de l’Institut et le Leslie eLab.

Y a-t-il des erreurs classiques que les entrepreneurs font lorsqu’ils vous présentent?

Oui. Comme essayer d’être tout pour tout le monde. Ou, cette approche « si vous le construisez, ils viendront ». Ou ne pas penser à la façon dont ils vont acquérir des clients ou gagner de l’argent – qu’il s’agit simplement de leur produit.

Je pense qu’il y a aussi une idée fausse commune selon laquelle vous levez du capital-risque beaucoup plus tôt que la plupart ne le pensent. De nos jours, en particulier dans le secteur de la technologie, et surtout si vous êtes un entrepreneur pour la première fois, même les investisseurs providentiels recherchent une forme de validation ou de traction du marché. C’est drôle parce que les leçons sont partout autour de nous que c’est ainsi que fonctionnent les investisseurs; pourtant, cette leçon ne semble pas avoir imprégné.

Je vais vous donner trois exemples. Dans le réseau social, Mark Zuckerberg n’a pas levé d’argent auprès d’un ange avant de se lancer dans de nombreux collèges et d’avoir des milliers et des milliers d’utilisateurs engagés – dont la majorité utilisaient Facebook quotidiennement!

Dans la Silicon Valley, l’émission de télévision, ils ont collecté des fonds après avoir lancé leur produit et eu des utilisateurs.

Si vous regardez Shark Tank même, et que vous faites vraiment attention, les choses deviennent réelles lorsque quelqu’un a des revenus ou un partenariat ou des clients.

Donc, la plus grosse erreur est qu’il y a cette mythologie: j’ai une idée, étape 1, lever du capital-risque. Mais en fait, l’étape 1 est de valider que quelqu’un s’en fout si vous pardonnez mon français. Et c’est vraiment là que nous mettons l’accent – dans mon livre, Parler aux humains, nous avons écrit que « le succès commence par la compréhension de vos clients » sur la couverture.

En parlant de livres d’affaires – à part Parler des humains, y en a-t-il que vous recommanderiez à l’entrepreneur en herbe?

Je ne suis pas un grand lecteur de livres d’affaires, mais ceux que je recommande le plus aux entrepreneurs, en plus de Parler aux Humains sont le Manuel du propriétaire de la Startup et la Génération de Modèles d’affaires.

Le Lean Startup est un bon aperçu du lean mais ne vous apprend pas vraiment comment le faire. Zéro à un a de vraies bonnes choses dedans, mais a aussi des diatribes dedans aussi.

Hackers and Painters (je n’ai pas tout lu honnêtement) contient beaucoup des plus grands succès de Paul Graham.

C’est encore (en quelque sorte) la période du Nouvel An – quelles tendances observez-vous de près en 2017? À la fois dans le monde et ici à New York?

Je ne suis pas particulièrement inquiet ou concentré sur les tendances spécifiques du secteur car nous devons être assez opportunistes compte tenu de notre concentration sur l’investissement dans les startups à NYU.

Cela dit, je regarde pour voir ce qui se passe, le cas échéant, à la suite de tout ce que la nouvelle administration Trump fait ou ne fait pas; et comme d’autres, je suis également curieux de voir ce qui se passe sur le marché des IPO avec Snap. Bien que cela ne devrait pas avoir d’impact sur le marché de la phase de démarrage dans lequel je me trouve (étant donné qu’il y a une période de 5 à 8 ans entre les sociétés obtenant un financement de démarrage et l’introduction en bourse), un résultat positif et d’autres introductions en bourse réussies dans son sillage conduiraient probablement à une augmentation des valorisations et de l’activité des transactions.

Quels sont les défis et les opportunités uniques de l’entrepreneuriat et de l’investissement à New York?

Je pense que la meilleure opportunité est qu’il y a tellement de choses compte tenu de l’ampleur et de la diversité de l’industrie à New York qu’une startup est littéralement entourée de ses clients et partenaires. Cela fait un environnement très riche dans lequel construire une entreprise. Il existe également un écosystème très dense et actif d’investisseurs, d’avocats, d’incubateurs, d’accélérateurs, etc., ce qui en fait l’un des meilleurs endroits de la planète pour démarrer une start-up.

En termes de défis, bien que peut-être pas les plus importants, celui qui me vient à l’esprit est la quantité de capital inexpérimenté à New York.

Les entrepreneurs pour la première fois ont vraiment besoin d’investisseurs expérimentés à leurs côtés qui ont été là et qui l’ont fait. Parce qu’il y a tellement d’argent à New York, je trouve que beaucoup d’entrepreneurs reçoivent des offres d’investisseurs qui ne connaissent pas vraiment les startups, mais s’enthousiasment à l’idée d’investir dans une ou dans ce qui ressemble à une excellente idée et j’ai vu cela faire plus de mal que de bien trop de fois.

J’ai vu des investisseurs proposer des valorisations / plafonds hors marché (beaucoup trop élevés ou beaucoup trop bas), des conditions peu recommandables (dispositions de rachat, préférences multiples en matière de liquidation), des dispositions de contrôle inappropriées, des documents de transaction trop compliqués, etc. cela revient souvent hanter l’entrepreneur d’une manière qu’il n’anticipe pas.

Une question de votre ami Ash Kaluarachchi: Quel est 1) le rôle actuel et 2) le rôle idéal des universités dans la promotion de l’entrepreneuriat? Que pouvons-nous faire pour fermer le delta entre ces rôles?

Courant: certaines universités, en particulier Stanford, le MIT, Berkeley, peut-être quelques autres, ont été des contributeurs clés de la technologie et du talent des startups dans les zones géographiques où elles opèrent depuis des années. Dans ces deux cas, ils ont grandi main dans la main, et il est vraiment difficile de séparer Stanford de la Silicon Valley ou du MIT de Boston ou de Kendall Square, ils sont très étroitement imbriqués. Nous essayons de jouer le même rôle ici.

Maintenant, à Stanford ou au MIT, vous avez des VC qui errent dans les couloirs. J’ai vu une présentation l’autre jour où ils avaient en fait un e-mail avec l’équipe de Google où ils envisageaient de licencier leur technologie, et qui les poussait à créer une start-up? Ce n’était pas le bureau de transfert de technologie à Stanford. C’était ce type nommé, Vinod–Vinod Khosla, qui était soit un ange à l’époque, soit chez Kleiner Perkins, mais c’était quelqu’un de l’extérieur qui les encourageait à y penser.

Nous pouvons donc à la fois jouer ce rôle encourageant ici, mais aussi faciliter le pont avec la communauté externe.

Nous avons trois philosophies fondamentales ici à l’Institut entrepreneurial.

La première est que nous essayons d’être intrinsèquement multidisciplinaires dans tout ce que nous faisons.

Deux, nous essayons de rendre tout expérientiel. Nous ne nous contentons pas de donner des conférences sur les startups, nous enseignons aux gens comment le faire et les incitons à le faire dans le cadre du processus.

Et trois est, nous essayons de tout faire dans et de la ville. Cela signifie amener les entrepreneurs, les investisseurs, les avocats dans ce que nous faisons et pousser les entrepreneurs à comprendre les besoins de leurs clients.

Je comprends que tu aimes le bourbon. C’est une froide nuit d’hiver et vous et votre moitié voulez vous détendre avec une bonne bouteille d’alcool. Que recommandez-vous ?

Si les ressources étaient illimitées, je dirais Pappy Van Winkle (rires). À l’autre bout de ce spectre, j’aime les Quatre Roses, ce qui est une excellente valeur pour le dollar.

J’aime beaucoup faire des Manhattans. Là, je dirais que le bourbon est important mais le vermouth est beaucoup plus important. Les deux vermouths que je recommande fortement sont le Carpano Antica et le Vermouth Del Professore. N’utilisez pas Martini &Rossi, quoi que vous fassiez.

Donc, si je suis au bar à essayer de paraître sophistiqué et que le mixologue me demande si je préfère le bourbon ou le seigle, qu’est-ce que je dis?

Je préfère le seigle. Les deux peuvent faire un bon Manhattan; cela dépend un peu du vermouth. Certains fonctionnent mieux avec les bourbons, d’autres avec les ryes.

Oh, et je dirais que les amers comptent aussi. Et les cerises noir foncé, à l’eau de vie.

Une chose que nous ne saurions pas sur vous de votre LinkedIn: je suis un serviteur de chien. Les gens qui ont des chiens sont sous l’illusion qu’ils sont le maître du chien. Nous sommes au service de nos chiens.