Comment les professionnels de la qualité peuvent-ils devenir des leaders du changement réussis?

Robert Mitchell

Schéma du processus de leadership du changement par KnowledgeBrief (KBM)

Les critères de Baldrige définissent la gestion du changement comme un processus induit par le leadership qui implique un changement organisationnel transformationnel que le leadership contrôle et soutient. Cela nécessite du dévouement, l’implication des employés à tous les niveaux et une communication constante. Le changement transformationnel est axé sur la stratégie et découle du sommet de l’organisation. Son origine peut provenir de besoins identifiés au sein de l’organisation et elle nécessite un engagement actif de l’ensemble de l’organisation.

McKinsey &La société déclare que  » La gestion du changement telle qu’elle est traditionnellement appliquée est obsolète. 70% des programmes de changement n’atteignent pas leurs objectifs, en grande partie en raison de la résistance des employés et du manque de soutien de la direction. Nous savons également que lorsque les gens sont vraiment investis dans le changement, ils ont 30% plus de chances de s’en tenir. »

Mon expérience de plus de 35 ans est que le leader efficace du changement possède 3 compétences essentielles:

• Communication
• Facilitation
• Gestion de projet

Le leader efficace du changement doit être capable de communiquer une analyse de rentabilisation convaincante pour le changement et un appel clair à l’action dans toute l’organisation: en haut, en bas et à travers. L’effort de changement doit être conforme à la vision, aux valeurs et au plan stratégique de l’organisation. L’initiative de changement doit être communiquée régulièrement avec une stratégie clairement comprise, avec des plans d’action et des paramètres clés qui sont mis en cascade et déployés dans chaque ministère et chaque individu. Les progrès en matière de changement doivent être mesurés de manière cohérente et fréquemment rapportés par rapport aux objectifs ou cibles établis.

Le leader du changement efficace démontre de solides compétences en facilitation, influence et collaboration nécessaires pour renforcer le soutien, éliminer les obstacles et réduire la résistance au changement. Le responsable du changement doit être capable d’améliorer / de construire les structures de Systèmes & nécessaires pour conduire le changement requis, récompenser les comportements souhaités et empêcher le recul organisationnel. Le leader du changement efficace identifie les principales parties prenantes et met en œuvre des stratégies d’influence pour obtenir leur soutien en aidant à « modéliser les comportements qui créent les expériences nécessaires pour changer les croyances, aboutissant à des actions qui produisent les résultats attendus » (Le Principe Oz: Culture de responsabilité). Un influenceur trop souvent trop regardé est le « Keyhub » de l’organisation – ces employés qui ne font pas partie de l’organigramme officiel de la direction, mais dont l’expérience / l’opinion / la perspicacité sont très recherchées et respectées par ses pairs, ses collègues et ses subordonnés. L’identification et la collaboration avec le keyhub sont une stratégie de réseautage importante pour aider à mener des efforts de changement réussis dans toute organisation.

Le leader efficace du changement doit être capable de mobiliser les ressources et les compétences nécessaires pour soutenir le changement, s’adapter aux défis et maintenir le projet de changement dans les délais et dans le budget. Le leader du changement doit suivre une stratégie ou un cadre de changement formalisé intégrant les méthodes, les outils et l’assistance technique nécessaires pour diriger le processus et accompagner les personnes dans le changement. Trois modèles courants de processus de gestion du changement sont:

• Le Modèle de Gestion du changement 101
• Processus d’accélération du changement GE
• Modèle de changement Kotter en 8 étapes

Nicole Radziwill

Le changement n’est difficile que parce qu’il est facile de maintenir le statu quo. Faire les choses même un peu différemment nécessite de l’énergie cognitive! Parce que la plupart des gens sont assez occupés, il doit y avoir un gain clair pour investir cette énergie supplémentaire dans le changement, même si le changement est simple.

Devenir un leader du changement réussi signifie aider les gens à trouver les raisons d’investir cette énergie par eux-mêmes. Tout d’abord, trouvez la source de résistance (s’il y en a une) et faites ce que vous pouvez pour l’enlever. Deuxièmement, essayez la co-création au lieu de la rétroaction pour créer des solutions. Voici ce que je veux dire.

Trouver des sources de résistance

En 1983, la chercheuse en systèmes d’information M. Lynne Markus a voulu comprendre pourquoi certaines implémentations logicielles,  » conçues à grands frais en temps et en argent, sont abandonnées ou excessivement révisées parce qu’elles n’étaient pas accueillies avec enthousiasme par leurs utilisateurs prévus. » Près de 40 ans plus tard, les entreprises rencontrent toujours le même problème, même si les modèles SaaS (Software as a Service) peuvent (dans une certaine mesure) réduire ce risque.

Avant de commencer ses recherches, elle a trouvé ces thèmes associés à la résistance (ils vous seront probablement familiers même aujourd’hui):

1. Pour éviter la résistance, obtenir le soutien de la haute direction et obtenir l’implication des utilisateurs dans le processus de conception
2. Les systèmes techniquement solides sont moins susceptibles d’être résistés que ceux avec des temps d’arrêt fréquents et un temps de réponse médiocre
3. Les utilisateurs résistent aux systèmes qui ne sont pas « conviviaux » (affirmations des fournisseurs d’équipements EDP);
4. Toutes choses étant égales par ailleurs, les gens résisteront au changement (recevoir la sagesse);
5. Les gens résisteront à une application lorsque les coûts l’emportent sur les avantages (recevoir la sagesse).

En étudiant les implémentations logicielles ratées en finance, elle a découvert trois sources principales de la résistance. Donc, en tant que leader du changement, commencez par déterminer s’ils résonnent, puis appliquez l’un des remèdes à droite:

Comme vous pouvez l’imaginer, cette troisième catégorie (la « version politique de la théorie de l’interaction ») est la plus difficile à résoudre. Si un nouveau processus ou un nouveau système menace le pouvoir ou la position de quelqu’un, il est peu probable qu’il l’admette, il peut être difficile à détecter et il faudra des conseils approfondis pour en arriver à la cause profonde et la résoudre.

Co-création sur Feedback

Imaginez ceci: un processus dans votre organisation est sur le point de changer, et quelqu’un vient à vous avec un aperçu étape par étape du nouveau processus proposé. « J’aimerais avoir vos commentaires à ce sujet », dit-il.

C’est bien, non? N’est-ce pas exactement ce qui est nécessaire pour assurer une gestion fluide du changement? Vous donnerez vos commentaires, puis quand il sera temps d’adopter le processus, cela ira très bien – non?

En bref, NON.

Pour que le changement soit fluide et efficace, les gens doivent avoir l’impression de faire partie du processus de développement de la solution. Bien que les gens puissent se sentir un peu plus à l’aise si on leur demande leurs réflexions sur une proposition, la solution qui en résulte ne leur appartient pas — en fait, leurs commentaires pourraient même ne pas y être intégrés. Il n’y a pas de « peau » dans le jeu. »

En revanche, pensez à un scénario où vous recevez un e-mail ou une invitation à une réunion. « Nous devons créer un nouveau processus pour décider lequel de nos prospects nous suivrons et évaluer si nous avons pris la bonne décision. On aimerait que ça se réalise. Nous devons faire face à des conditions aux limites, que nous ne pouvons pas changer en raison de. »

Vous allez à la réunion, et deux heures plus tard, toutes les parties prenantes dans la salle ont co-créé une solution. Que se passera-t-il quand il sera temps que ce processus soit mis en œuvre? C’est vrai — peu ou pas de résistance. Pourquoi quelqu’un résisterait-il à un changement qu’il pensait lui-même?

Satisficing

Trouvez la résistance, éliminez-la et co-créez des solutions. Mais n’oubliez pas l’étape la plus importante: reconnaître que la perfection n’est pas toujours parfaite. (Pour les professionnels de qualité, celui-ci peut parfois être difficile à accepter.)

Ce que cela signifie: dans les situations où le changement est nécessaire, il est parfois préférable d’adopter des processus ou des pratiques plus faciles ou plus accessibles pour les personnes qui les font. Les processus moins efficaces peuvent parfois être meilleurs que les processus plus efficaces, si la différence est liée à la facilité d’apprentissage ou à la facilité d’exécution. Suivre ces conseils vous aidera à aider les autres à prendre une partie de la douleur du changement.

John Hunter

Pour diriger les efforts visant à améliorer la gestion d’une organisation, il est essentiel de comprendre comment les gens réagiront au changement. Pour cette raison, j’ai souvent écrit sur la gestion du changement sur ce blog depuis que j’ai commencé à le publier en 2004.

Dans, Pourquoi Les Gens n’Adoptent-Ils Pas de Meilleures Méthodes de Gestion?, j’ai écrit:

Il semble que s’il y avait de meilleures façons de gérer, les gens adopteraient ces méthodes. Mais ce n’est tout simplement pas le cas; parfois de meilleures méthodes seront adoptées, mais souvent elles ne le seront pas. Les gens peuvent être très attachés à la façon dont les choses ont toujours été faites. Ou ils peuvent simplement être mal à l’aise avec la perspective d’essayer quelque chose de nouveau.

Les efforts de changement de plomb nécessitent de prêter attention aux conditions existantes: la culture, la motivation à adopter ce changement et / ou la motivation à y résister, l’histoire du changement où le changement est tenté et les raisons pour lesquelles le changement est souhaité (par au moins vous et, espérons-le, les autres). Et puis vous devez construire un cas pour le changement et gérer le processus.

Dans certains cas, ce n’est pas si compliqué, il y a un intérêt pour le changement d’une masse critique de personnes, le changement n’est pas si difficile, les avantages sont évidents pour beaucoup de gens et personne n’a un fort intérêt à résister au changement (cela a le pouvoir de rendre l’adoption du changement difficile). Dans ce cas, vous avez de la chance, mais ce n’est souvent pas le cas, même si de nombreuses tentatives de changement sont gérées avec l’espoir qu’aucun effort réel ne sera nécessaire pour faire adopter le changement.

Ceux qui mènent avec succès des efforts de changement savent quand investir l’effort pour faire adopter le changement. Ils étudient (et peuvent souvent sentir) où l’effort devra être placé dans cet effort particulier et planifient à l’avance pour soutenir l’adoption du changement et éviter les problèmes qui peuvent grandement retarder les efforts d’amélioration du système existant.

Et ils s’efforcent de créer une culture qui facilitera les efforts de changement à l’avenir. Nous avons besoin d’une amélioration continue de notre façon de travailler et cela nécessite des changements continus. Nous devons construire des systèmes qui soutiennent cela et coacher les gens pour qu’ils soient à l’aise avec cela.

J’ai inclus quelques idées sur la façon de développer votre cercle d’influence: ce qui serait des stratégies de développement utiles pour quelqu’un qui cherche à devenir un leader du changement réussi.

La communication est une partie importante de Tout Effort de changement

Je crois que la meilleure façon de communiquer de tels changements est d’expliquer comment ils s’inscrivent dans la vision à long terme de l’organisation. Cela nécessite qu’une telle vision existe réellement (ce qui n’est souvent pas le cas). Ensuite, toutes les stratégies sont communiquées en fonction de la façon dont elles soutiennent et s’intègrent à cette vision. De plus, cette stratégie de communication intègre une compréhension des faiblesses des pratiques passées qui sont corrigées par cette nouvelle stratégie.

Souvent, les organisations ont un passé médiocre avec des efforts de changement infructueux, et plus l’effort était important, plus il était probable qu’il ait été problématique. Prétendre que la mauvaise histoire n’existe pas et être surpris par la résistance au changement n’est pas un moyen sensé de gérer. Mais c’est un courant. Au lieu de cela, pour réussir, après les efforts ratés du passé, montrez que vous connaissez l’histoire, que vous en avez tiré des leçons et que vous prenez des mesures pour que cet effort de changement soit plus efficace que les efforts passés.

Gestion du changement – Évaluation et action Après le changement

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles le changement peut nécessiter une itération pour l’adapter à différentes conditions. Le facteur important, qui est trop souvent négligé, est de recueillir des preuves sur le résultat du changement au fur et à mesure de son déploiement et d’étudier ces preuves pour déterminer si l’amélioration peut être déployée plus largement sans modification. Il se peut que vous appreniez que PDSA est nécessaire dans le cadre du processus de déploiement plus large.

L’utilisation du PDSA est un outil extrêmement précieux pour aider les efforts de changement. Le processus d’utilisation nécessite que vous évaluiez le succès de la modification une fois celle-ci déployée. Cela peut sembler une chose évidente à faire, mais cela n’est souvent pas fait. Et souvent, ceux qui travaillent ne savent rien d’amélioré et deviennent plus cyniques face à toute tentative de changement future. Mais ceux qui sont chargés de diriger l’effort de changement ont souvent des incitations à passer à autre chose et à ignorer les résultats.

Pour aider à créer une culture qui valorise l’amélioration continue, trouvez des projets qui seraient de bons candidats pour un succès visible qui compte. Utilisez les idées ici et dans les articles liés pour réussir ces efforts, puis tirez parti de ces succès.

Si cela est bien fait, l’organisation développera continuellement sa capacité à s’améliorer et à adopter avec succès des changements qui en valent la peine. Votre travail de direction des efforts de changement deviendra plus facile (même si vous pourriez prendre des changements beaucoup plus importants et plus complexes afin que cela puisse à nouveau ajouter des défis et vous garder engagé).

Luciana Paulise

De nombreuses entreprises à travers le monde s’orientent vers un mode de travail agile pour pouvoir faire face aux changements constants et saisir les opportunités que ces changements apportent. Selon une enquête réalisée par McKinsey, 37% des répondants ont déclaré que leurs organisations effectuaient des transformations agiles à l’échelle de l’entreprise. Pourquoi? Parce qu’aujourd’hui, la seule constante est le changement.  » Les organisations agiles peuvent développer des produits cinq fois plus rapidement, prendre des décisions trois fois plus rapidement et réaffecter les ressources de manière adroite et rapide « , sur la base de la recherche intitulée  » Leading agile transformation: The new capabilities leaders need to build 21st-century organizations « .

La question est donc maintenant de savoir quel est le rôle du leader dans ces organisations agiles ? Les entreprises agiles travaillent en petites équipes multidisciplinaires et autonomes, certaines n’ont pas de leaders, d’autres ont simplement des facilitateurs pour assurer des interactions réussies entre les membres de l’équipe, les fournisseurs et les clients. Les nouveaux dirigeants doivent abandonner la microgestion des activités quotidiennes pour devenir des facilitateurs de la réussite. Ils définiront une vision à long terme, favoriseront l’interaction au sein de l’organisation, apporteront un soutien pour libérer l’idée des membres de l’équipe et définiront les priorités.

Les dirigeants ne sont plus des « patrons » des personnes de leur équipe, les clients le sont. C’est pourquoi les structures des entreprises agiles s’aplatissent pour:

– Permettre une communication rapide et en ligne de haut en bas, de bas en haut et à l’envers.

– Faciliter la prise de décision rapide au sein de l’équipe, sans avoir à attendre l’approbation de la direction

– S’assurer que tout le monde est connecté aux besoins des clients, et aux besoins de chacun des membres de l’équipe

Dans les entreprises agiles, tout le monde peut devenir un leader du changement au sein de ses équipes, en fonction de la tâche à accomplir, donc tout le monde a besoin d’être formé pour PRENDRE SOIN de son équipe, à travers quatre habitudes principales:

• Connect: Communiquer la vision, les valeurs et les objectifs qui animent l’équipe et constituent le réseau d’intervenants requis. Les membres de l’équipe décident de la meilleure façon d’atteindre les objectifs.
• Poser: posez plus de questions en première ligne pour comprendre en profondeur les résultats, au lieu de préconiser une opinion ou une orientation. Analysez les risques et recherchez toujours les perspectives externes-internes des clients pour prendre des décisions avec l’équipe.
• Respect : Renforcer la confiance et la confiance, favoriser une communication ouverte et respecter les différences au sein de la main-d’œuvre pour permettre aux équipes multidisciplinaires de prospérer. Les forces, les compétences et les idées fonctionnent à leur meilleur lorsque les relations sont basées sur l’acceptation mutuelle.
• Habiliter: Hiérarchiser visuellement les objectifs, créer des systèmes et des routines d’équipe, promouvoir l’autodiscipline et la gestion du temps et encourager la résolution immédiate des problèmes. Évitez les mises à jour constantes, les briefings, la microgestion et les approbations, tous très coûteux.

Luigi Sille

Comment un individu peut-il devenir un Leader du changement réussi?

Chaque organisation ou institution doit faire face au changement. Personne ne peut s’en cacher ou fuir. Au cours des deux dernières années, le monde a changé à un rythme rapide.

Normalement, accepter le changement et passer par le processus de changement n’est pas facile. Le changement est très difficile à accepter pour les humains (c’est la nature humaine), faire participer tout le monde est un grand défi. Le succès du changement dépend des gens, donc tout le monde est important.

Pour gérer et/ou coordonner l’ensemble du processus de changement, un leadership efficace est l’une des principales composantes nécessaires à une transition réussie. Pour moi personnellement, c’est la CLÉ du succès.

Quelles compétences en leadership contribuent à la réussite d’un leader du changement ?

Communication

La communication est l’une des compétences les plus importantes pour devenir un leader du changement réussi. Un Leader du changement réussi est celui qui peut communiquer, mais aussi ÉCOUTER le groupe. La partie écoute est très importante, c’est le moment d’obtenir des informations, des retours, ou des idées possibles afin de s’améliorer : ENSEMBLE.

Communiquez toujours POURQUOI nous avons besoin du changement, CE QUI va changer et l’impact que le changement va avoir. Les avantages que le changement peut avoir pour l’organisation et pour l’ensemble du groupe. Une communication ouverte et honnête aide un leader du changement réussi à gagner la confiance du groupe et, à son tour, elle aidera le processus de changement global.Maintenez une stratégie de communication et vérifiez toujours si elle fonctionne réellement.

Collaboration

Réunir tout le monde (travail d’équipe) pour prendre des décisions, planifier (encourager les employés à être innovants, créatifs) et exécuter. C’est tellement critique. Ce sentiment de faire partie du processus donne à chacun un sentiment de fierté. Une culture organisationnelle positive motive le groupe et ce sentiment d’appartenance à l’organisation inspire la loyauté.

Cela renforce leur engagement. Il en résulte aucune ou presque aucune résistance au processus de changement. Tout le monde est important. Corrigez les petits problèmes d’équipe en cours de route, sinon cela aura un impact négatif sur l’ensemble du processus.

Commit

Un leader du changement réussi montre son engagement envers le changement. Soyez un modèle. Gardez le contrôle sur l’ensemble du processus: identifiez et concentrez-vous sur les priorités. Maintenir un objectif clair.

Son comportement /ses croyances sont importants pour le reste du groupe.

Si le leader ne croit pas, ou ne s’engage pas, cela aura un impact négatif sur le processus de changement, donc le risque d’ÉCHEC est extrêmement élevé.

S’il n’y a pas de leadership efficace, l’implantation efficace du changement échouera presque définitivement.

Un Leader du changement qui réussit doit se rappeler que:

• Diriger le changement n’est pas un travail d’UN SEUL homme.
• Il doit croire en l’équipe
• Motiver l’équipe
• Être un modèle
• Transmettre les responsabilités aux autres leaders du groupe
• Doit acquérir une collection de compétences pour rester au top du changement.
• Communiquer
• Et aussi : écouter le groupe