Idée en bref

Les entreprises sont devenues des clients avertis, déterminant souvent la solution dont elles ont besoin, le fournisseur qu’elles souhaitent et le prix qu’elles paieront avant qu’un vendeur ne mette le pied à la porte. Dans cet environnement concurrentiel, la prime sur la recherche, la formation, la motivation et la rétention des vendeurs vedettes n’a jamais été aussi élevée. C’est pourquoi les entreprises américaines dépensent chaque année 800 milliards de dollars en rémunération des forces de vente et 15 milliards de dollars supplémentaires en formation commerciale.

Pourtant, les entreprises s’appuient actuellement sur des méthodes rétrospectives pour évaluer l’impact de ces dépenses. Étant donné que les entreprises ne mesurent que la performance des ventes passées (à l’aide de mesures telles que les revenus générés, les ventes unitaires et les taux de conversion), elles ont peu de connaissances sur la façon dont un vendeur fera à l’avenir et quels types de formation et d’incitations seront les plus efficaces. En conséquence, de nombreuses entreprises surévaluent leurs performances médiocres et sous-évaluent leurs étoiles, mal orientant leurs investissements en force de vente.

En nous appuyant sur nos 20 années de recherche sur la rentabilité des clients, nous avons développé une nouvelle méthode pour mesurer la rentabilité future d’un vendeur pour l’entreprise. En outre, nous établissons un lien entre les performances futures et des types spécifiques de formation et d’incitations et montrons comment l’optimisation de ces investissements peut augmenter considérablement les revenus. À notre connaissance, notre travail est le premier à étudier explicitement l’impact de la formation et des incitations sur la performance future d’un représentant.

Pour en savoir plus

Ne pas prévoir la valeur future d’un vendeur peut entraîner une mauvaise allocation coûteuse des dollars de formation et d’incitation. Pire encore, cela peut permettre à des vendeurs sous-évalués mais de premier plan de se glisser entre vos doigts et dans les bras de vos concurrents — emmenant de précieux clients avec eux.

Jauger la Valeur future

Pour développer notre méthode de mesure de la valeur future des vendeurs (SFV) et déterminer ses moteurs, nous avons collaboré avec une société de logiciels, de matériel et de services B2B Fortune 500, qui a fourni sept années de données sur environ 500 vendeurs et leurs clients. Cela comprenait des données sur l’âge, l’aptitude, l’ancienneté et le territoire de chaque représentant et les historiques d’achat détaillés de ses clients. Il comprenait également des précisions sur le type et la durée de la formation et les incitations monétaires et non monétaires que chaque vendeur avait reçues.

Nous définissons la SFV comme la valeur actualisée nette des flux de trésorerie futurs des clients d’un vendeur après avoir pris en compte les coûts de développement, de motivation et de rétention du représentant. Pour calculer une SFV, les gestionnaires doivent estimer la valeur à vie du client (CLV) des clients existants et potentiels du représentant. (Pour en savoir plus sur CLV, voir V. Kumar, Engagement client rentable : Concept, Métriques et stratégies, Sage Publications, 2013.)

Les gestionnaires doivent ensuite soustraire la valeur actualisée de la formation et des incitations du représentant, telles que des commissions, pour obtenir une mesure des bénéfices futurs attendus du représentant. (Pour plus de détails sur le calcul de la VSF, consultez notre article  » Mesurer et gérer la valeur future d’un vendeur pour l’entreprise « , Journal of Marketing Research, octobre 2014.)

La comparaison de la SFV pour différents horizons temporels permet aux gestionnaires d’optimiser la formation et les incitations pour atteindre des objectifs à court et à long terme. Dans notre recherche, nous prévoyons la VFS des représentants à un an et trois ans. Il y a plusieurs raisons de rester dans un horizon de trois ans, notamment le fait que la précision du modèle CLV se détériore lorsque nous tentons de prédire le comportement des clients au-delà de trois ans. En particulier dans des environnements d’affaires dynamiques tels que le monde B2B high-tech de notre société d’étude, un horizon de trois ans est typique pour la prise de décision managériale, notamment lorsqu’elle concerne la force de vente.

Comme la plupart des entreprises, l’entreprise avec laquelle nous avons travaillé utilisait les revenus générés comme mesure principale pour évaluer ses vendeurs. Les représentants qui ont apporté le plus d’argent étaient considérés comme des « stars ». »Une analyse SFV a cependant révélé que cette mesure brutale n’était ni une jauge précise de la valeur actuelle d’un représentant ni un bon indicateur de son potentiel.

Pour comprendre la relation entre la valeur future et le chiffre d’affaires, nous avons d’abord divisé la force de vente en déciles, en fonction des revenus générés sur une période de trois ans. Ensuite, nous avons calculé le SFV pour les représentants dans chaque décile. Comme le montre l’exposition, l’entreprise avait considérablement sous-évalué les vendeurs du décile le plus élevé; la valeur future de ces représentants était presque le double de leur valeur mesurée par le seul chiffre d’affaires. Pendant ce temps, les représentants du décile inférieur, qui semblaient générer des revenus inférieurs mais toujours substantiels, étaient gravement surévalués — destinés à coûter plus cher à l’entreprise qu’ils ne le généraient.

Entre ces performances les plus élevées et les plus faibles, nous avons noté une baisse rapide de la VFS par décile: À partir du troisième décile, la mesure des revenus rétrospective surestimait constamment la valeur réelle des représentants pour l’entreprise.

Investir dans la force de vente

La plupart des managers savent qu’une taille unique ne convient pas à tous lorsqu’il s’agit d’enseigner et de motiver les vendeurs. Les cibles, les prix, les primes, les éloges du public et la pression sociale, par exemple, peuvent tous être efficaces dans différentes mesures, selon la personne et les circonstances. Mais les programmes de formation et d’incitation sont souvent appliqués de manière non scientifique, sur la base des meilleures hypothèses sur la relation entre le rendement passé, les programmes actuels et les résultats futurs. Par conséquent, les gestionnaires bricolent sans cesse ces plans — avec des résultats inégaux prévisibles.

Quelle formation et quelles incitations feront ressortir le meilleur chez un professionnel performant ou aideront un représentant prometteur à s’améliorer? Notre analyse SFV fournit le point de départ pour trouver une réponse. Après avoir déterminé la valeur future de chaque vendeur dans notre entreprise d’étude, nous avons corrélé les données sur la formation et les incitations antérieures de chaque représentant avec son SFV pour développer une image de la façon dont ces facteurs influencent la performance.

Pour en savoir plus

Pour ce faire, nous avons utilisé une technique statistique populaire appelée segmentation des classes latentes, qui peut révéler des sous-groupes cachés (ou latents) au sein d’une population plus importante. Dans ce cas, l’analyse nous a permis de comprendre les facteurs qui influencent la performance future d’un vendeur et les représentants du groupe en fonction de ceux-ci. Nous avons recueilli des données de trois ans sur le nombre d’heures de deux types de formation que chaque représentant avait reçues: liées aux tâches, telles que la création de connaissances sur les produits et les clients; et liées à la croissance, telles que le développement de compétences en leadership, en équipe et en engagement client. De plus, nous avons recueilli des données au niveau des représentants sur la valeur des incitations monétaires reçues et le nombre de récompenses non monétaires – reconnaissance comme les félicitations et les plaques — que les représentants ont obtenues. L’analyse portait sur des variables telles que la tenure, la compétitivité du marché et le territoire, et portait sur les effets d’un an et de trois ans.

Notre étude a identifié de fortes associations entre les types de formation, les incitations et les performances futures d’un représentant. Sur la base de ces résultats, nous avons pu segmenter les vendeurs de l’entreprise en deux grandes catégories: les représentants axés sur la formation, dont le SFV est davantage influencé par l’enseignement et l’apprentissage; et les représentants motivés par l’incitation, qui sont davantage motivés par des récompenses monétaires et autres.

Cette analyse a permis au cabinet d’optimiser la formation et les incitations de chaque vendeur en fonction de son segment.

Optimisation de la formation

La plupart des formations de vente sont liées à des tâches, axées sur l’amélioration des connaissances et des compétences directement impliquées dans la vente. Cela comprend l’enseignement sur les produits et services de l’entreprise, son industrie et ses concurrents, ainsi que ses clients actuels et potentiels. Il couvre également les compétences en gestion du temps et en gestion de la relation client, y compris « compétences en personnel. »

La formation liée à la croissance permet aux représentants d' » apprendre à apprendre », en les aidant à identifier les compétences nécessaires liées aux tâches et à développer leur répertoire de ces compétences. La formation à la croissance se concentre également sur le développement du leadership, les stratégies de négociation et l’adaptabilité — comment ajuster les stratégies de vente en fonction de la situation.

Au cours des quatre premières années de notre période d’étude, tous les vendeurs ont suivi une formation de base obligatoire sur les tâches et la croissance. Et ils pourraient opter pour une formation supplémentaire de l’un ou l’autre type. Ainsi, nous avons pu déterminer le nombre annuel moyen d’heures de formation aux tâches et à la croissance des représentants, déterminer le coût pour chaque représentant et évaluer l’impact de la formation sur la performance.

Trois résultats ont émergé qui ont des implications managériales importantes:

Plus n’est pas nécessairement mieux.

Nous avons constaté une corrélation positive claire entre les deux types de formation et la valeur future des représentants — mais seulement jusqu’à un certain point. Étant donné que la formation est coûteuse et prend beaucoup de temps, le coût de la formation continue au-delà d’un certain montant l’emporte sur toute augmentation progressive de la VSF d’un représentant. Il est essentiel de savoir où se situe ce point pour les vendeurs de chaque segment.

Dans notre cabinet d’étude, nous avons déterminé que la quantité annuelle optimale d’instruction pour les représentants dans le segment axé sur la formation est de 29 heures, soit 70% de plus que ce qui est le mieux pour les représentants axés sur l’incitation.

Le délai compte.

En examinant la SFV à un an et à trois ans, nous avons pu distinguer les effets de la formation à court et à long terme sur la valeur future des représentants. Nous avons constaté que les effets de la formation en général sont plus importants à long terme. Cependant, l’impact de la formation à long terme sur le SFV est beaucoup plus prononcé chez les représentants axés sur la formation.

Une conséquence de cette constatation est que les gestionnaires doivent être patients dans l’évaluation des effets de la formation. Les conclusions sur l’efficacité fondées sur une seule année de rendement (mesurée en VSF) pourraient mener à certaines conclusions manifestement erronées — par exemple, qu’un gestionnaire voit l’impact maximal de la formation ou que les représentants motivés par des incitations sont plus sensibles à la formation que les représentants motivés le sont, lorsque, sur une période de trois ans, l’inverse est vrai.

Les types de formation se renforcent mutuellement.

Nous avons constaté que la formation liée à la croissance, qui met l’accent sur les compétences d’adaptation et de résolution de problèmes, peut augmenter la valeur future d’un représentant en partie en améliorant sa capacité à appliquer les informations et les tactiques développées dans la formation liée aux tâches. Il est important que les gestionnaires tiennent compte de cette synergie lors de la conception des calendriers de formation. Par exemple, prenons le cas d’un vendeur qui a reçu la quantité maximale recommandée de formation liée aux tâches. En fournissant une formation supplémentaire liée à la croissance, le gestionnaire peut améliorer l’efficacité de l’instruction antérieure. Comme pour les effets de formation en général, nous avons constaté que les avantages de la synergie entre les deux types sont plus importants à long terme qu’à court terme.

Optimisation des incitations

En ce qui concerne les motivateurs extrinsèques, les vendeurs ne sont pas différents des autres; ils réagissent rapidement et avec enthousiasme aux récompenses et à la reconnaissance monétaires.

Nous avons examiné les effets de la rémunération au-delà du salaire de base d’un représentant (comme les commissions) sur la VSF; et nous avons étudié l’impact de la reconnaissance par les pairs, comme les plaques « vendeur du mois » et la reconnaissance publique par les pairs. (Nous avons mesuré la reconnaissance par les pairs comme le nombre moyen annualisé de fois où le représentant a été reconnu dans l’entreprise par courrier électronique, bulletins d’information et récompenses.)

Contrairement à la formation, les récompenses monétaires sont plus puissantes pour tous les types de représentants à court terme — bien que, sans surprise, les représentants motivés par l’incitation y aient eu une plus grande réponse que les représentants entraînés par la formation. De même, nous avons constaté que les deux groupes ont répondu positivement aux récompenses non monétaires à court et à long terme. Les effets à court terme étaient plus importants pour les deux et, encore une fois, les représentants motivés par les incitations étaient plus réactifs.

Enfin, nous avons constaté que les récompenses monétaires et non monétaires ont un impact plus important sur la VFS lorsqu’elles sont combinées, un effet que nous avons constaté dans les deux segments et à court et à long terme.

Redéfinir la gestion de la force de vente

Pour appliquer ces résultats, les responsables doivent calculer la valeur future de chaque vendeur. Étant donné que la SFV est basée sur la valeur de vie client agrégée (CLV) des clients du vendeur, les entreprises qui utilisent des systèmes avancés de gestion de la relation client qui calculent la CLV disposent déjà des données de départ requises.

Avec les métriques SFV en main, les managers peuvent ensuite segmenter la force de vente, identifiant les groupes plus ou moins sensibles à la formation, aux incitations ou à d’autres facteurs. Par exemple, l’analyse peut révéler des microsegments qui répondent plus à la formation à la croissance qu’à la formation aux tâches, ou plus à la reconnaissance par les pairs qu’à d’autres types de récompenses. Grâce à cette segmentation, les gestionnaires peuvent ensuite prendre des décisions basées sur les données concernant les investissements dans la formation et les incitations, le développement de carrière, et même l’embauche et le licenciement.

Investissements dans la formation et les incitations.

Comme nous l’avons montré, un vendeur surentraîné peut avoir une valeur future inférieure à celle d’un vendeur formé de manière optimale, compte tenu du coût et des rendements décroissants de la formation. Par conséquent, les gestionnaires devraient déterminer la sensibilité de chaque vendeur aux différents types d’enseignement et surveiller la formation assignée et la formation facultative en conséquence – peut—être même en établissant des limites. Les décisions en matière de formation doivent également tenir compte des objectifs de calendrier des gestionnaires: les stratégies de formation qui maximiseront le rendement à court terme peuvent être différentes de celles qui mènent aux meilleurs résultats à long terme.

De même, les gestionnaires doivent déterminer quels vendeurs répondront le mieux aux différents types d’incitations et ajuster la structure des incitations au besoin. Dans l’entreprise que nous avons étudiée, les managers ont procédé à des ajustements au niveau du segment. Par exemple, ils ont légèrement modifié la structure des bonus et des commissions pour les représentants motivés par l’incitation afin de les motiver à respecter des quotas élevés. En outre, pour ce groupe, les gestionnaires ont souligné l’importance des incitations non monétaires, suggérant que celles-ci pourraient se traduire par des récompenses futures, telles que des promotions ou des affectations dans des territoires de choix.

Après avoir terminé sa segmentation de la force de vente et son analyse de la VFS, le cabinet que nous avons étudié a augmenté ses investissements dans la formation de ses représentants axés sur la formation tout en réduisant la formation et en augmentant les récompenses et la reconnaissance des représentants axés sur la motivation.Au cours des trois années suivant la mise en œuvre de ces changements, le cabinet a enregistré une augmentation de 8% de la VFS dans l’ensemble de la force de vente.

Pour prendre des décisions sur les représentants dans lesquels investir, les directeurs des ventes ont dû s’appuyer sur des mesures rétrospectives et souvent subjectives de la performance d’un vendeur. Ils ont dépendu des évaluations de performance antérieures, des revenus passés et de l’intuition, ce qui peut être peu fiable et, au pire, conduire à de mauvaises décisions coûteuses. Savoir combien de bénéfices un vendeur générera probablement sur différents horizons temporels et quel sera le coût de ce bénéfice en termes de formation et de rémunération rend ces décisions d’investissement plus simples.

Notre cabinet d’étude a utilisé son analyse pour prioriser l’investissement dans les représentants à forte VFS. À cette fin, il a augmenté le salaire de base, les incitations et les avantages de ces représentants et optimisé leur formation; cette réaffectation des ressources a finalement augmenté les revenus de l’entreprise de 4 %.

Développement et rétention de carrière.

La segmentation des vendeurs et les calculs de valeur future permettent aux gestionnaires non seulement d’identifier leurs meilleurs vendeurs, mais aussi de comprendre pourquoi le potentiel de profit de l’un grimpe alors que celui de l’autre est en baisse ou en baisse. Tous les vendeurs sous-performants ne devraient évidemment pas être lâchés. Ceci est particulièrement pertinent lorsqu’un représentant identifié comme ayant une valeur future élevée ne répond pas aux attentes; dans de nombreux cas, nos recherches suggèrent que de tels problèmes de performance peuvent refléter une mauvaise application de la formation et des incitations. Un représentant peut avoir un grand potentiel qui ne peut être atteint que si elle obtient les bons outils. Le problème, en d’autres termes, est managérial.

Par exemple, la performance d’un représentant motivé par des incitations peut chuter si son manager accorde trop d’importance à la formation et sous-utilise les récompenses monétaires et autres. De même, un représentant axé sur la formation peut perdre son avantage parce que la direction offre trop de formation liée aux tâches et pas assez de formation liée à la croissance.

L’entreprise que nous avons étudiée a utilisé la segmentation et l’analyse SFV pour prendre des décisions de formation et de rétention sur la base de la relation entre le potentiel et la performance réelle d’un représentant. L’optimisation de la formation et des incitations d’un représentant selon le modèle a généralement entraîné une amélioration des ventes. Cependant, lorsque les ventes d’un représentant ont continué à être en deçà des attentes malgré une attention particulière portée au modèle, le vendeur a été lâché.

Profilage et recrutement.

Une implication intéressante de la mesure SFV est qu’elle permet à une entreprise de profiler les meilleurs résultats dans un segment donné, puis de recruter et de former de manière optimale et de motiver d’autres comme eux. Pour créer de tels profils, les managers doivent collecter des données démographiques et psychographiques sur les représentants à forte SFV.Notre société d’étude a collecté des données sur l’âge et l’expérience de vente, et a interrogé les représentants sur leur confiance dans une douzaine de tâches liées aux ventes, y compris la gestion du temps, la planification des présentations de vente, le traitement des objections des clients et la clôture d’une vente.

La société a constaté qu’en général, les représentants motivés par l’incitation étaient plus âgés (plus de 35 ans), avaient plus d’expérience (plus de 10 ans) et avaient plus confiance en eux que les représentants motivés par la formation. Les représentants motivés par la formation avaient tendance à se livrer à plus de ventes croisées et vendaient ainsi une plus large gamme de produits, mais leur chiffre d’affaires par transaction était inférieur à celui des représentants motivés par l’incitation. Enfin, les représentants motivés par la formation étaient plus susceptibles de vendre à des clients plus petits mais en croissance rapide, tandis que les représentants motivés par l’incitation avaient tendance à attirer des clients plus importants et plus stables. En utilisant ces profils, les gestionnaires peuvent ajuster leur embauche pour recruter des représentants susceptibles d’avoir les styles ou les capacités de vente souhaités.

À mesure que la vente devient de plus en plus complexe, le rôle de la force de vente en tant que source d’avantage concurrentiel se développe. Nous avons décrit ici comment les calculs SFV permettent aux gestionnaires d’améliorer l’évaluation et la gestion de la force de vente, et d’être plus stratégiques dans l’embauche, le licenciement, la motivation et la formation. Moins évident, mais tout aussi important, est le potentiel d’une gestion axée sur SFV pour rationaliser la force de vente et améliorer l’efficacité organisationnelle. En améliorant la performance des représentants à fort potentiel de profit, en éliminant les mauvais résultats et en appliquant le montant et le type de formation et d’incitations appropriés, les gestionnaires peuvent optimiser leurs ressources et réduire les coûts à l’échelle du système. La mesure et la gestion de la force de vente en fonction des mesures de valeur futures peuvent fournir une plus grande efficacité et des bénéfices et augmenter l’avantage concurrentiel.