En 1965, Royal Dutch Shell a mis en service ce qu’elle a appelé l’Unified Planning Machinery (UPM), un système piloté par ordinateur destiné à apporter plus de discipline à la planification des flux de trésorerie de l’entreprise. Ce type de prévision financière rationnelle basée sur des modèles était très en vogue dans les années 1960. Mais rapidement, les dirigeants de Shell se sont rendu compte que bon nombre des engagements qu’ils devaient prendre s’étendaient bien au-delà de l’horizon de six ans d’UPM – et que même à l’intérieur de cet horizon, UPM avait tendance à se tromper. Au début des années 1970, ils l’ont fermé.

Les choses se sont beaucoup mieux passées pour une autre initiative de Shell lancée en 1965, mais avec beaucoup moins de fanfare. Jimmy Davidson, responsable de l’économie et de la planification de la division exploration et production de Shell, a fait appel au vétéran de l’entreprise Ted Newland pour lancer une activité appelée Études à long terme au siège de Londres. « On m’a placé dans une petite cabine au 18e étage et on m’a dit de penser à l’avenir, sans aucune indication réelle de ce qui était exigé de moi », se souvient Newland. Sa nomination a marqué le début d’une expérience remarquable et toujours en cours dans l’utilisation de la planification de scénarios pour s’engager dans un avenir incertain.

Sous la direction de Newland et Davidson, qui sont devenus les premiers responsables de la planification de Shell en 1967, l’opération  » futures  » a commencé à prendre forme. Newland a commencé par livrer un rapport d’étude « An 2000 ». Puis, avec son nouveau collègue Henk Alkema, il a commencé à développer des perspectives à long terme sous la forme de futurs alternatifs. Les tout premiers scénarios de prix du pétrole préparés par ce duo ont été envoyés aux cadres supérieurs au milieu de 1971. À cette époque, Davidson a fait appel à Pierre Wack, qui était le responsable de la planification de Shell Française, pour tenter d’attirer l’attention et l’intérêt des plus hauts dirigeants de Shell. Wack, un ancien rédacteur en chef de magazine passionné par la philosophie et le mysticisme orientaux, s’est attaché à raconter des histoires plausibles sur la façon dont le contexte commercial plus large de Shell pourrait se développer. Avec Newland, il est venu définir la pratique de la planification de scénarios chez Shell; chaque homme a dirigé l’équipe à un moment donné au cours d’une décennie mouvementée de crises pétrolières et de troubles économiques qu’eux et leurs collègues avaient dans une certaine mesure envisagés à l’avance. (Wack a décrit le développement de certains des premiers scénarios dans son article « Scenarios: Uncharted Waters Ahead », HBR Septembre–octobre 1985.) Mais la planification de scénarios de type Shell n’a jamais vraiment consisté à prédire l’avenir. Sa valeur réside dans la façon dont les scénarios sont intégrés dans les processus organisationnels tels que l’élaboration de stratégies, l’innovation, la gestion des risques, les affaires publiques et le développement du leadership, et fournissent des liens vitaux entre eux. Cela a contribué à briser l’habitude, ancrée dans la plupart des plans d’entreprise, de supposer que l’avenir ressemblera beaucoup au présent. En tant qu’histoires non menaçantes, les scénarios permettent aux dirigeants de Shell d’ouvrir leur esprit à des développements auparavant inconcevables ou imperceptibles.

La planification de scénarios est maintenant utilisée chez Shell depuis plus de 45 ans, couvrant des périodes de grand triomphe et d’importance — en particulier dans les années 1970 — mais aussi de longues périodes pendant lesquelles les dirigeants de l’entreprise ont eu du mal à en voir la valeur. Il a failli être fermé au moins trois fois. Mais il a continué d’évoluer et de contribuer à façonner la réflexion globale de l’entreprise sur l’énergie et d’autres questions — et, parfois, sa stratégie. Pour une opération qui ne contribue pas directement au résultat net et qui met l’accent sur l’incertitude de l’avenir plutôt que de faire des prédictions audacieuses, c’est remarquable.

La pratique connaît également une renaissance à l’extérieur, avec des preuves croissantes de son efficacité. Une enquête récente menée auprès de 77 grandes entreprises par René Rohrbeck, de l’Université d’Aarhus, et Jan Oliver Schwarz, de l’école de commerce allemande EBS, a révélé que les efforts formels de « prospective stratégique » ajoutent de la valeur grâce à (1) une capacité accrue à percevoir le changement, (2) une capacité accrue à interpréter et à réagir au changement, (3) une influence sur d’autres acteurs et (4) une capacité accrue d’apprentissage organisationnel. Deux chercheurs de Bain ont rapporté en 2007 que l’enquête régulière de l’entreprise sur les outils de gestion montrait « une augmentation brusque et soutenue » de l’utilisation de la planification de scénarios après le 11 septembre (« Un accent croissant sur la préparation », HBR juillet–août 2007), et bien qu’il y ait eu des hauts et des bas depuis, l’enquête la plus récente de Bain a montré que 65% des entreprises s’attendaient à utiliser la planification de scénarios en 2011.

Le crédit pour la planification de scénarios d’origine revient souvent au théoricien du jeu et futuriste américain Herman Kahn. Cependant, une forme de la pratique a émergé simultanément en France dans les travaux de Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel, et d’autres. L’approche américaine en est venue à mettre l’accent sur la probabilité, avec des degrés de probabilité assignés à divers résultats, tandis que l’approche française se concentrait davantage sur ce qui devrait arriver. Newland et Wack, conscients des deux, se sont écartés des prévisions probabilistes et des déclarations normatives et ont plutôt insisté sur le fait que les scénarios devraient d’abord et avant tout être plausibles. Un U.S. un rapport gouvernemental datant d’il y a dix ans estimait que 85% des études de scénarios étudiées par les auteurs du rapport étaient basées sur le processus Royal Dutch Shell ou dérivaient de celui—ci, suggérant que l’expérience de Shell contient des leçons pertinentes pour quiconque — investisseurs, entreprises, gouvernements, organisations non gouvernementales et autres – essayant de s’engager dans l’avenir.

Nous sommes un ancien planificateur de scénarios de Shell et un ancien cadre de Shell qui a récemment terminé un historique de planification de scénarios au sein de l’entreprise après avoir interviewé presque tous les vétérans survivants de l’opération, ainsi que les dirigeants actuels et anciens de l’entreprise. Avec l’aide de Betty Sue Flowers, qui a édité plusieurs scénarios Shell dans les années 1990, nous avons découvert que bien que la pratique ait évolué au fil des décennies, nous pouvons identifier les principes qui définissent le processus chez Shell et expliquer comment il a survécu et prospéré pendant si longtemps.

Le Rendre Plausible, Pas Probable

Mais, bien sûr, vous ne pouvez jamais identifier toutes les forces en jeu. Si vous pouviez, et voir leurs interactions, alors la prédiction réelle de l’avenir serait simple. Cela ne sera probablement jamais possible, et de plus, certaines situations s’équilibrent sur la largeur d’un cheveu.
— Jimmy Davidson, responsable de la planification de groupe de 1967 à 1976

Depuis le début, les personnes engagées dans la pratique des scénarios de Shell ont soutenu que les scénarios ne sont pas des prédictions mais peuvent fournir une base plus profonde de connaissances et de conscience de soi pour aborder l’avenir. Ils ont également estimé que la vision « officielle » de l’avenir — la perspective du statu quo – reflète à la fois un biais d’optimisme et est basée sur la tendance humaine à voir des modèles familiers et à être aveugle à l’inattendu.

À la fin des années 1960, l’approche du statu quo de Shell a été incarnée par UPM et sa méthodologie quantitative basée sur des modèles, dont certains craignaient qu’elle ne supprime la discussion plutôt que d’encourager un échange sain de points de vue différents. Les méthodes déductives pour générer des scénarios — par exemple, une matrice 2 × 2 avec des axes pour public / privé et plus coûteux / moins coûteux – n’ont jamais été au cœur de la pratique Shell, bien qu’elles y soient souvent identifiées parce que Peter Schwartz, qui dirigeait l’équipe de scénarios au début des années 1980, a ensuite promu leur utilisation au sein du réseau commercial mondial du groupe de conseil en stratégie. En général, l’entreprise a également évité d’exprimer une préférence pour un scénario par rapport à un autre. Le piège d’avoir un « bon » contre un « mauvais » avenir est qu’il n’y a rien à apprendre au paradis et que personne ne veut visiter l’enfer.

La méthode Shell a plutôt mis l’accent sur la plausibilité. Au cours des premières années d’expérimentation, Wack a encouragé son équipe à envisager n’importe quel scénario tant qu’il ne pouvait pas être rendu invraisemblable par un raisonnement logique. Plus tard, il a décidé que cette approche générait trop de scénarios pour être efficace. Mais l’accent sur la plausibilité est resté. Les scénarios Shell sont destinés à préparer le terrain pour un monde futur dans lequel les lecteurs s’imaginent comme des acteurs et sont invités à prêter attention aux hypothèses profondément ancrées sur le fonctionnement de ce monde. Ce qui se passe à la date d’horizon d’un scénario n’est pas aussi important que la clarté de la logique du scénario et la façon dont cela aide à ouvrir l’esprit à de nouvelles dynamiques.

Les histoires plausibles encouragent le jugement, pas seulement l’attention portée aux données et autres informations. En reconnaissant que le jugement subjectif et l’intuition font partie intégrante du processus de leadership, les scénarios créent un espace sûr dans lequel reconnaître l’incertitude. Une compréhension intuitive du monde précède et encadre la compréhension analytique qui suit. L’intuition est l’essence de la création de valeur entrepreneuriale, et elle peut être étouffée par une paralysie de l’analyse.

La plausibilité peut être renforcée par la pertinence et la mémorisation du scénario, ainsi que par une histoire logique. Au milieu des années 1980, Lo van Wachem, président du comité des directeurs généraux de Shell, a demandé à l’équipe de scénario de commencer à examiner l’impact des préoccupations de durabilité sur le secteur de l’énergie. Le processus a pris des années, mais il a fini par façonner l’opinion dans tout le groupe à mesure que la menace du réchauffement climatique devenait plus réelle. Le rapport de développement durable de Shell de 1998 a été l’une des premières reconnaissances par une grande société de l’énergie du défi du changement climatique.

Trouver un équilibre Entre Pertinent et Stimulant

Tous les scénarios réussis sont axés dans le sens où ils découlent d’une prise en compte fondamentale des dilemmes et des besoins de leur client.
— Ged Davis, chef de l’équipe scénario 1999-2003

La pratique du scénario de Shell a commencé par exposer et remettre en question la version officielle du futur. Cela était particulièrement important en raison de la nature décentralisée de l’entreprise : jusqu’en 2005, Shell avait deux sociétés mères (une britannique, une néerlandaise) et deux sièges sociaux (un à Londres, un à La Haye). Ses opérations dans le monde entier jouissaient d’une autonomie remarquable. Il était dirigé non pas par un PDG mais par un comité de directeurs généraux (CMD). En conséquence, le consensus était crucial et, dans une large mesure, la vision de l’avenir de l’entreprise était implicite et non articulée — et donc particulièrement difficile à changer.

Les scénarios ont facilité le dialogue dans lequel les hypothèses des gestionnaires pouvaient être révélées et contestées en toute sécurité. Ils ont permis de prendre en compte des développements inattendus — tels que le programme de développement durable du président dans les années 1980 — et des vérités gênantes, telles que le pouvoir de l’OPEP sur les prix du pétrole dans les années 1970. Ils ont encouragé des conversations stratégiques qui allaient au-delà de la progression progressive, confortable et familière habituelle dans une culture de consensus. De nombreuses unités opérationnelles et fonctions d’entreprise au-delà de la stratégie et des finances ont ensuite élaboré des scénarios.

Pour capter et retenir l’attention de toutes ces parties prenantes, cependant, les scénarios de Shell devaient être plus que perturbateurs et difficiles; ils devaient être pertinents pour les cadres, à partir du CMD. Dans les premiers jours, les événements mondiaux ont conspiré pour les rendre ainsi. Les scénarios préparés en 1971 et 1972 ont esquissé la possibilité que le pouvoir sur les marchés pétroliers passe des consommateurs aux pays producteurs de pétrole – et que les intérêts de ces producteurs dictent des réductions de production, et non les augmentations éternelles prévues dans la version de l’avenir. Après des scénarios ultérieurs en 1973 jugés invraisemblables, et un embargo pétrolier au Moyen-Orient et une crise énergétique mondiale ont suivi quelques mois plus tard, la pertinence de ce travail n’a pas été remise en question.

Dans les années 1980, cependant, la haute direction de Shell a largement ignoré les scénarios plausibles et difficiles de la croissance économique mondiale et des changements de pouvoir. Les raisons qui ont été avancées pour cela vont de l’incapacité de l’équipe de scénario à écouter les préoccupations des dirigeants à une trop grande importance accordée aux développements globaux par opposition au secteur de l’énergie et à Shell en particulier. Kees van der Heijden, qui a pris la tête des scénarios en 1988, a décidé que des entretiens approfondis avec les dirigeants de Shell étaient nécessaires pour s’assurer que les scénarios abordaient les questions pertinentes. « L’écoute profonde » par le biais d’entretiens structurés est rapidement devenue une pratique courante; les questions d’entrevue ont sondé les préoccupations fondamentales des décideurs et leurs espoirs pour l’avenir et ont révélé les incertitudes sur l’entreprise, ses activités et son environnement. Le successeur de Van der Heijden, Joseph Jaworski, a passé ses six premiers mois au travail à mener plus de 100 entretiens individuels avec des dirigeants de Shell qui ont duré trois ou quatre heures chacun. Cette approche s’est poursuivie et a été efficace : Malgré la nature difficile et inconfortable de nombreux scénarios, les dirigeants de Shell ne les ont que rarement rejetés comme non pertinents ou trop dangereux à partager (bien que des réécritures aient parfois été demandées).

Pour rester pertinents, les scénarios ont dû changer. Les premiers ont été conçus pour ouvrir la pensée exécutive dans un environnement dans lequel les compagnies pétrolières étaient depuis longtemps des machines logistiques qui ne voyaient pas la nécessité de communiquer entre elles ou de se concentrer sur des événements externes. La demande était supposée prévisible et le travail principal consistait à acheminer le pétrole au client aussi efficacement que possible. C’est dans ce contexte que Wack a  » ouvert l’entreprise au monde extérieur « , comme le dit Van der Heijden.

Depuis lors, l’activité énergétique mondiale a transformé Shell d’un acteur stratégique qui produisait 10 % du pétrole et du gaz mondial avant la crise des années 1970 en une des nombreuses grandes entreprises énergétiques (elle en produit moins de 2 % aujourd’hui). La structure de l’organisation a également changé: Autrefois une entreprise bi-nationale unique en son genre avec des racines dans le passé colonial, elle est maintenant une multinationale plus conventionnelle avec un PDG au sommet et un accent sur le rendement des actionnaires. En conséquence, les scénarios Shell récents ont davantage porté sur l’énergie que sur les questions sociales et économiques et ont été plus largement institutionnalisés de manière à avoir un impact sur la prise de décision des entreprises. Comme le dit l’actuel PDG, Peter Voser, « Nous avons maintenu l’agilité intellectuelle et la flexibilité opérationnelle en allant au-delà du monde entier vers des scénarios plus « tranchés et découpés ». »

Il reste difficile de trouver un équilibre approprié entre pertinent et stimulant. Pertinent peut être trop familier, mais difficile peut passer inaperçu. Comme Wack l’a dit un jour, « Vous prenez le morceau de pain et vous le mettez devant le poisson rouge, mais pas si loin que le poisson rouge ne puisse pas l’obtenir. »

Racontez Des Histoires Mémorables Mais Jetables

Vous essayez de manipuler les gens pour qu’ils soient ouverts d’esprit.
— Ted Newland, directeur des Études à long terme 1965-1971; chef d’équipe de scénario 1980-1981

Les entreprises, comme les êtres humains, agissent sur la base d’une réalité convenue – qui est, par essence, une histoire. Les histoires du passé et du présent peuvent être basées sur des faits, mais une histoire du futur n’est qu’une histoire. Le problème est que les histoires que nous racontons le plus souvent sur l’avenir extrapolent simplement du présent.

La plus grande puissance des scénarios, par rapport aux prévisions, est peut-être qu’ils brisent consciemment cette habitude. Ils introduisent des discontinuités afin que les conversations sur la stratégie — qui sont au cœur de la capacité d’adaptation de toute organisation — puissent englober quelque chose de différent du présent.

La narration est la clé pour que ce processus fonctionne. Une histoire n’est pas une position, donc personne ne doit être pour ou contre ou se ranger derrière l’opinion du PDG. Si elle est suffisamment vivante et mémorable, elle permet aux cadres de discuter de questions difficiles sans avoir à revenir sur les arguments qui y sont liés: quelques mots peuvent évoquer un monde. Des présentateurs charismatiques, des graphiques évocateurs, des phrases, des images et des archétypes mémorables, des graphiques illustratifs des perspectives futures et la préparation du public par le biais d’interviews, d’ateliers et d’autres formes de participation contribuent à la puissance narrative des scénarios de Shell.

Dans les premières années, l’équipe Shell a développé des séries de six ou sept scénarios. Au milieu des années 1970, trois scénarios étaient courants, mais cela a incité les gestionnaires à choisir une « voie médiane » comme meilleure hypothèse. À partir de 1989, deux scénarios sont devenus la norme, améliorant la convivialité et le rappel. Deux histoires ouvrent l’esprit mais ne l’engourdir pas avec trop de variables. En plus de cela, certains scénarios plus ciblés – sur un projet, un pays, une crise, une entrée sur le marché ou une décision d’investissement, par exemple — ont souvent été développés dans toute l’organisation.

Les scénarios ont une durée de conservation limitée. Au fur et à mesure qu’ils deviennent familiers, la tentation surgit de s’accrocher à eux — ce qui risque de penser à l’intérieur, plutôt que de regarder au-delà de la boîte. Générer de nouveaux scénarios sur une base continue contrecarre la tendance à s’accrocher à des scénarios familiers. Au cours de la dernière décennie, Shell a abandonné son ancienne pratique consistant à les créer selon un rythme régulier et s’est tourné vers la mise à jour, le rejet ou la construction de nouveaux au besoin. Ainsi, les scénarios agissent comme un échafaudage temporaire – plutôt qu’une structure fixe — pour soutenir la conversation stratégique.

Ajouter des nombres à la narration

Les ingénieurs sont des personnes de nombres, et si vous ne pouvez pas quantifier de quoi vous parlez, ils ont tendance à vous rejeter comme des mystiques intéressants (au mieux).
– DeAnne Julius, économiste en chef de Shell 1993-1997

Comme nous l’avons noté, la pratique des scénarios de Shell s’est développée en partie en raison de l’insatisfaction à l’égard des projections mécanistes basées sur des modèles. Les scénarios étaient destinés à exploiter l’intuition, pas à se rabattre sur les chiffres. Wack, dit son collègue de longue date Napier Collyns, « considérait la modélisation informatique comme l’ennemi de la pensée. »

Pourtant, Collyns, qui a fait partie de l’équipe de scénario de 1972 à 1986, a fréquemment utilisé des nombres et des modèles informatiques. Les scénarios de Shell n’ont jamais été développés à partir d’une modélisation mécaniste, mais ils ont toujours été associés à la quantification pour améliorer la cohérence interne, révéler une logique narrative profonde et une vision systémique, et illustrer les résultats en utilisant le langage des chiffres qui caractérise la plupart des cultures d’entreprise.

Dans les premières années de la pratique du scénario, Collyns et Harry Beckers — qui est devenu plus tard le chef de la recherche de Shell — ont soutenu la quantification malgré l’appétit limité de Wack pour celle-ci. Peter Schwartz a ensuite expérimenté des modèles informatiques liés à des scénarios comme moyen d’encourager un apprentissage sérieux par le jeu. »Dans le cycle de scénarios de 2001, deux modèles économétriques ont été utilisés après l’élaboration des scénarios mondiaux pour quantifier les implications pour la croissance du PIB de divers modèles de couplage, de découplage et de volatilité des prix du pétrole et du gaz.

Lors de la préparation des scénarios énergétiques à long terme de 2007, l’équipe a construit un modèle énergétique mondial complet qui simule l’évolution du marché de l’énergie sur des décennies. Cela a permis à l’équipe d’explorer un éventail beaucoup plus large de facteurs en modifiant un grand nombre d’intrants, notamment l’efficacité énergétique des appareils électriques, le temps d’amortissement des centrales au charbon et les changements de comportement des consommateurs.

Bien sûr, les modèles quantitatifs à grande échelle nécessitent des investissements considérables, ce qui peut conduire à une sorte de « verrouillage du modèle »: La difficulté de modifier les hypothèses de base, ainsi que l’autorité naturelle des calculs algorithmiques, peuvent faire en sorte que les utilisateurs soient aveuglés par des changements dans le monde qui ne correspondent pas aux paramètres d’un modèle. Au cours des quelques années qui ont suivi la publication des scénarios de 2007, au moins trois événements majeurs du marché de l’énergie n’ont pas cadré avec le modèle énergétique mondial: la crise financière de 2008; le boom du gaz de schiste aux États-Unis; et la décision de l’Allemagne, après la catastrophe nucléaire de Fukushima, d’accélérer sa transition vers les énergies renouvelables. Cependant, le modèle avait été utilisé pour retracer l’impact énergétique d’une récession profonde, donnant de la crédibilité aux scénarios de récession et de reprise qui ont été créés et présentés au comité exécutif de Shell dans les jours qui ont suivi la faillite de Lehman Brothers en 2008.

La quantification est essentielle aux scénarios. Le défi consiste à comprendre comment, quand et pourquoi les modèles qui leur sont liés peuvent masquer les hypothèses et contraindre la pensée plutôt que de l’affiner. Si, par exemple, Shell commence à s’appuyer sur son modèle énergétique mondial de pointe pour fournir des analyses de simulation, l’avantage de signature des scénarios pour recadrer la pensée sera affaibli. Mais utilisé comme outil secondaire, un modèle quantitatif peut renforcer un scénario de réponse rapide. Le pouvoir de persuasion des scénarios dans le monde des affaires repose sur une combinaison efficace de narration et de chiffres.

ScénariosPortes ouvertes

Nous avons facilité un ensemble de scénarios pour le gouvernement chinois. L’idée que vous penseriez réellement en dehors du plan officiel était comme tirer des dents. Sur une période d’un an, nous avons développé les scénarios avec eux, et cela vous donne un aperçu de la façon dont ils pensent que vous ne pouvez tout simplement pas obtenir autrement et, bien sûr, vous n’auriez pas en tant qu’homme d’affaires à discuter de choses avec eux.
— Doug McKay, membre de l’équipe des scénarios de 1996 à 2002

Au fil du temps, il semble que les scénarios aient été unanimes à dire qu’ils sont utiles pour l’engagement externe. Shell a utilisé des scénarios mondiaux pour ajouter de la couleur aux discours des entreprises, pour ouvrir des portes à des conversations privilégiées avec les détenteurs de ressources et les gouvernements, et pour créer un réseau de contacts avec les ONG. Depuis 1992, elle a publié des versions plus petites et publiques de ses scénarios mondiaux — après que suffisamment de temps s’est écoulé pour que l’entreprise obtienne un avantage concurrentiel grâce à la digestion et à l’utilisation internes. Mais le plus important a été la façon dont les scénarios ont créé de la valeur grâce au développement de nouvelles entreprises, à la coentreprise et à une nouvelle entrée sur le marché. L’élaboration de scénarios avec des parties prenantes clés dans des projets conjoints prospectifs a permis un échange inestimable de perspectives et d’idées. Shell a développé des scénarios ciblés pour les compagnies pétrolières d’État, par exemple au Brunei, au Koweït, au Nigeria et à Oman.

Les membres de l’équipe de scénario ont également parfois partagé leur expertise. Par exemple, depuis les années 1980, lorsque l’un de leurs nombreux membres a commencé un remarquable travail de scénario non publié sur la grande Chine, les membres de l’équipe ont participé à diverses initiatives de scénario axées sur l’énergie, le développement durable et d’autres préoccupations pertinentes pour le gouvernement chinois. En 1991, un membre de l’équipe a aidé à créer des scénarios qui ont aidé à attirer l’attention du Congrès national africain et du gouvernement De Klerk sur l’importance du développement économique pendant la transition politique désordonnée de l’Afrique du Sud. Un autre a dirigé un effort en 1998 pour élaborer des scénarios mondiaux couvrant la période 2000-2050 pour le Conseil mondial des entreprises pour le développement durable, qui a mis en évidence des modèles alternatifs de réflexion sur le progrès. En 2005, une autre aide à élaborer des scénarios pour l’ONUSIDA qui exposent des choix difficiles entre la prévention et le traitement et les soins. Les experts en scénarios de Shell ont souvent contribué à d’autres efforts après avoir quitté l’entreprise, à commencer par Wack, qui a participé à des séries de scénarios en Afrique du Sud dans les années 1980.

Gérer le désaccord comme un atout

Avec le recul, la plus grande valeur des scénarios est qu’ils ont créé une culture où vous pouvez poser une question à n’importe qui, et la réponse devrait être contextuelle. Répondre « Parce que je suis le patron » ou « Parce que l’analyse de rentabilisation est positive » était hors limites.
— Ted Newland

Les scénarios ont le pouvoir d’engager et d’ouvrir l’esprit des décideurs afin qu’ils prêtent attention aux signaux de changement nouveaux, moins confortables et plus faibles et se préparent à la discontinuité et à la surprise. Lorsque la crise pétrolière d’octobre 1973 a frappé, le comité des directeurs généraux de Shell avait déjà envisagé un scénario comparable. Comme l’a dit un membre de l’équipe de scénario, « Et puis, bien sûr, les prix élevés du pétrole sont arrivés, et tout le monde a dit: « Vous êtes très intelligent, vous avez raison. »Et nous avons tous dit: « Non, faux. Nous ne sommes pas des prévisionnistes. Nous sommes vos entraîneurs personnels. »

Sous la structure décentralisée antérieure de Shell, les scénarios ont fourni une culture d’apprentissage commune, ont contribué à créer une vision commune du monde et ont actualisé l’agenda stratégique, permettant à de nouveaux concepts, tels que la résilience (années 1970), le développement durable (1989) et le risque systémique (2002), de pénétrer l’organisation. Ils ont été un outil de direction pour le CMD et ont servi de colle d’entreprise pour maintenir l’organisation ensemble. À mesure que Shell devenait de plus en plus centralisé, les scénarios permettaient de gérer les désaccords sur la stratégie ou les priorités du groupe et contribuaient à perturber le statu quo qui tendait à résulter d’un vœu pieux ou de l’extrapolation linéaire des tendances actuelles.

Au sein du CMD, les scénarios sont également devenus un outil de médiation. Étant donné que le comité n’a pas voté les choses en vigueur mais les a recommandées pour approbation formelle par les conseils d’administration des sociétés mères, les scénarios étaient une force unificatrice. Ils ont redirigé l’attention et encouragé le dialogue plutôt que de prescrire des actions, ce qui les a rendus non menaçants.

S’intégrer dans un Système de gestion stratégique plus large

Les scénarios fournissent le cadre approprié pour apprécier le choix fondamental à long terme, ce qui n’est pas le même que le plan annuel de l’année prochaine.
— Peter Voser, PDG de Shell 2009 –

Dans l’une des présentations sur la retraite au CMD de Shell en 1981 et 1982, Pierre Wack a emprunté une phrase au théoricien de l’organisation Russell Ackoff :  » corporate rain dance. »C’est un rituel qui se produit à un moment donné de l’année, lorsque le processus de planification stratégique est déployé. « Cela n’a aucun impact sur la météo, mais tout ce qui vient après est bien lié et expliqué par cette danse de la pluie », a déclaré Wack. « Et certaines personnes l’apprécient beaucoup. »Wack était convaincu que la créativité pouvait être institutionnalisée dans la planification stratégique de l’entreprise, en évitant la danse de la pluie. Et il croyait que les scénarios, parce qu’ils suivent un rythme distinct du cycle stratégique annuel, permettent à une organisation de voir des réalités qui pourraient autrement être négligées.

Wack a identifié trois points de départ essentiels pour la stratégie d’entreprise: scénarios globaux, positionnement concurrentiel et vision stratégique. Le premier représente le monde du possible, le second le monde de la relativité et le troisième le monde de la créativité. L’enjeu d’un travail de scénario efficace est d’aller au-delà de la focalisation stratégique habituelle sur les tendances actuelles et le positionnement concurrentiel (rentabilité, par exemple) pour trouver la bonne échelle d’observation. Le prochain défi consiste à rechercher un certain degré d’adéquation entre les capacités de base de l’entreprise et la variété des conditions futures plausibles.

Wack a fait valoir que la vision stratégique n’est pas conduite de haut en bas par un dirigeant d’entreprise, mais implique une capacité à poser les bonnes questions et à être étonné. Il a vu l’organisation comme un animal qui peut prospérer dans un habitat particulier. Le succès de la vision stratégique dépend donc de l’adéquation des capacités et du contexte. Les scénarios peuvent aider cette vision à évoluer et à devenir une source de dynamisme.

La question la plus courante sur la pratique du scénario de Shell est  » Cela a-t-il fonctionné ? »Autrement dit, a-t-il créé une valeur commerciale directe en permettant de meilleures décisions? La réponse est « oui » dans le cas de scénarios plus ciblés et « seulement indirectement » dans le cas de scénarios globaux. Nous n’avons pas d’exemples solides de Shell ayant mieux anticipé les développements futurs que d’autres entreprises — malgré la mythologie autour de l’anticipation des crises pétrolières des années 1970. L’historienne Keetie Sluyterman caractérise Shell comme étant peut-être plus rapide que les autres entreprises à saisir les changements de marché ou de culture, en raison de sa sensibilité aux sujets émergents tels que le changement climatique, la montée en puissance de la Chine et le boom controversé du développement de vastes ressources de gaz non conventionnels aux États-Unis.

Comment peut-on déterminer à l’avance si une décision est meilleure qu’une autre ? Contrairement à la théorie de la décision, qui suppose que tous les résultats peuvent être connus, les scénarios encouragent l’attention sur l’ouverture de l’avenir et l’incertitude irréductible. Le succès à l’avenir dépend du succès futur des décisions, qui ne peut pas être connu à l’avance. Le résultat est au mieux une hypothèse plutôt qu’une plage ou un point de données précis.

Ce qui semble clair, c’est qu’une pratique de scénario durable peut mettre les dirigeants à l’aise avec l’ambiguïté d’un avenir ouvert. Il peut contrer l’orgueil, exposer des hypothèses qui autrement resteraient implicites, contribuer à la prise de sens partagée et systémique et favoriser une adaptation rapide en temps de crise. Les scénarios peuvent créer du capital social au sein et au-delà de l’organisation. Ils peuvent aider à naviguer dans la complexité et les désaccords de gestion des conflits tout en évitant les extrêmes de la pensée de groupe et de la fragmentation. Chez Shell et ailleurs, les scénarios ont aidé les dirigeants à se préparer à l’avenir qui pourrait se produire, plutôt qu’à l’avenir qu’ils aimeraient créer.