Parfois, il faut du temps pour voir tout ce qu’une expérience vous a appris. Quand j’ai quitté Google en 2011, je me suis senti préparé pour mon aventure dans le monde des startups. J’avais appris l’art de la vente en ligne, tâté du bras à but non lucratif de Google, travaillé sur des partenariats stratégiques clés chez YouTube et même contribué à influencer la stratégie d’expansion mondiale de Google.

Mais en regardant en arrière sur le travail, Google m’a appris beaucoup plus que je ne l’avais réalisé à l’époque. J’ai reconnu, par exemple, que j’avais appris à gérer le rejet et à rechercher des mentors. Et comme j’ai travaillé avec des entreprises en phase de démarrage et que j’ai finalement créé ma propre entreprise, j’ai réalisé l’importance d’un outil de Google: OKRs.

La méthodologie OKR

Google, au cours de sa première année, a lancé des OKR — objectifs et résultats clés — pour suivre les progrès vers ses objectifs. Surtout dans une entreprise en évolution rapide comme Google, les OKR sont essentiels. Certains objectifs durent des années, tandis que d’autres changent tous les trimestres.

Même aujourd’hui, Google emploie des OKR au niveau de l’entreprise, du département et de l’individu pour créer des délais de réalisation. Je recommande de regarder cette présentation de Rick Klau de Google Ventures pour une meilleure compréhension du fonctionnement du système.

Je me souviens des OKR de Google avec émotion. Au cours de mon mandat de quatre ans, j’ai utilisé le système pour surveiller ma propre croissance ainsi que les contributions de mon département à Google. Sans même s’en rendre compte, les OKR se sont enracinés en moi — une partie essentielle de mon travail.

OKRs à Node

Lorsque j’ai fondé Node, j’ai pensé à mes objectifs. Comment saurions-nous quand il était temps d’embaucher le premier développeur? Quand solliciterons-nous notre première ronde de financement? Combien de temps resterait-on en mode furtif ? Ces questions m’ont ramené à l’esprit des OKR.

Nos premiers OKR étaient axés sur les produits. Nous avons rédigé un calendrier pour la sortie, défini des bornes milliaires et planifié l’ajustement du marché des produits. Aujourd’hui, les OKR nous aident à diviser les objectifs annuels de l’entreprise en objectifs trimestriels spécifiques à la fonction.

La règle cardinale des OKR est qu’ils sont mesurables. Un OKR des ventes, par exemple, pourrait être d’atteindre un certain objectif de chiffre d’affaires au cours du trimestre. Les spécialistes du marketing pourraient établir une référence pour les prospects qualifiés, tandis que les ressources humaines pourraient prévoir d’embaucher un nombre particulier d’ingénieurs au cours du trimestre.

Au fur et à mesure que votre entreprise se rapproche de la barre des 20 personnes, les OKR devraient devenir plus individualisés. Comment chaque membre des ventes contribue-t-il aux objectifs de la fonction et, en fin de compte, au succès de l’entreprise? Il ne suffit plus à ce stade d’avoir simplement des OKR par fonction; vous avez besoin que chaque personne possède sa part de l’équation.

OK, Il est temps de définir vos OKR

Si vous êtes un PDG de start-up, les OKR de l’entreprise sont à vous. Lorsque vous amenez des chefs de fonction à bord, cependant, ces personnes devraient assumer la responsabilité des OKR de l’équipe de rédaction.

Les OKR varient aussi largement que les entreprises elles-mêmes, de sorte que vos objectifs commerciaux sont, bien, votre entreprise. Il y a cependant trois erreurs cruciales à éviter :

1. Définir des attentes déraisonnables

Bien faites, les OKR donnent à votre équipe des objectifs stimulants qui sont clairement liés aux objectifs de l’entreprise. Mais si vous les rendez trop farfelus, ils perdent leur crédibilité et peuvent démotiver les employés. Équilibrer les objectifs d’étirement, les ressources disponibles et les capacités des employés demande un peu de pratique. Fondamentalement, vous voulez que les employés se rapprochent de leurs objectifs, mais pas nécessairement les atteindre à chaque fois.

Chez Google, les employés fixent quatre à six OKR trimestriels; plus que cela, c’est trop à gérer. À la fin du trimestre, chaque employé note sa performance sur une échelle de 0 à 1,0. Si quelqu’un atteint la version 1.0 sur chaque OKR, ses objectifs ne sont pas assez ambitieux. D’un autre côté, les scores faibles ne devraient pas être punis, mais plutôt être utilisés pour affiner les OKR du trimestre suivant.

2. Sauter des check-ins

Sans évaluations régulières, les OKR perdent leur sens. Considérez-les comme un contrat qui est défini pour des bilans trimestriels. Pour les aider à tenir, rendez-les publics. De cette façon, tout le monde voit ce sur quoi tout le monde travaille et comment ils font. Les employés de Google peuvent consulter les OKR actuels et passés de n’importe qui, du PDG Larry Page en bas, dans le répertoire des employés.

Chez Node, nous vérifions les OKR tous les mois et tous les trimestres. En tant que PDG, c’est mon travail de rencontrer les responsables de la fonction pour m’assurer que les objectifs des employés correspondent aux objectifs de l’entreprise. Il est également de ma responsabilité de modéliser les bonnes habitudes en examinant publiquement les OKR de l’entreprise chaque mois.

3. Les célébrations de Shortchanging

Les OKR sont d’excellents outils de gestion. Mais lorsque vous ne célébrez pas les victoires en cours de route, vous manquez des occasions de reconnaître le travail acharné des employés. Pour les jeunes startups, autant il s’agit d’atteindre des objectifs commerciaux, autant il s’agit de construire une équipe soudée.

Node crée un web plus contextuel, et nous avons besoin d’employés motivés et excités pour nous y rendre. En prenant le temps de célébrer les jalons, nous créons la camaraderie nécessaire pour atteindre des objectifs ambitieux.

Si les OKR semblent simples, c’est parce qu’ils le sont. Mais c’est leur beauté. Ils aident les entreprises – des géants de la taille de Google aux petites startups – à décomposer les grands objectifs en tâches difficiles mais réalisables. Les OKR vous aident à devenir l’entreprise que vous voulez être, un quart à la fois.