hogyan minőségi szakemberek válnak sikeres változás vezetők?

Robert Mitchell

Change Leadership Process Sematic by KnowledgeBrief (KBM)

a Baldrige kritériumok a változáskezelést olyan vezetés által indukált folyamatként definiálják, amely magában foglalja a transzformációs szervezeti változásokat, amelyeket a vezetés irányít és fenntart. Elkötelezettséget, az alkalmazottak bevonását minden szinten, és állandó kommunikációt igényel. A transzformációs változás stratégia-vezérelt, és a szervezet tetejétől származik. Eredete a szervezeten belül azonosított szükségletekből származhat, és az egész szervezet aktív részvételét igényli.

McKinsey& A vállalat kijelenti, hogy “a változáskezelés a hagyományosan alkalmazott módon elavult. A változási programok 70% – a nem éri el céljait, nagyrészt a munkavállalók ellenállása és a vezetői támogatás hiánya miatt. Azt is tudjuk, hogy amikor az embereket valóban befektetik a változásba, akkor 30 százalékkal nagyobb az esélye a ragaszkodásnak.”

Több mint 35 éves tapasztalatom az, hogy a hatékony változásvezető 3 kritikus képességgel rendelkezik:

• kommunikáció
• facilitáció
• Projektmenedzsment

a hatékony változásvezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy kommunikáljon egy kényszerítő üzleti esetet a változásra és egyértelmű cselekvésre ösztönzést az egész szervezetben: fel, le és át. A változtatási erőfeszítéseknek összhangban kell lenniük a szervezet jövőképével, értékeivel és stratégiai tervével. A változtatási kezdeményezést rendszeresen közölni kell egy világosan megértett stratégiával, cselekvési tervekkel és kulcsfontosságú mutatókkal, amelyeket lépcsőzetesen és az egyes osztályokhoz és egyénekhez alkalmaznak. A változás előrehaladását következetesen mérni kell, és gyakran jelenteni kell a kitűzött célok vagy célok alapján.

az effective change leader bemutatja a támogatás kiépítéséhez, az akadályok megszüntetéséhez és a változással szembeni ellenállás csökkentéséhez szükséges erős könnyítési, befolyási és együttműködési készségeket. A változásvezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy fejlessze/ építse a & struktúrákat, amelyek szükségesek a szükséges változás végrehajtásához, a kívánt viselkedés jutalmazásához és a szervezeti visszalépés megakadályozásához. Az effective change leader azonosítja a legfontosabb érdekelt feleket, és befolyási stratégiákat hajt végre, hogy támogatást nyerjenek a “viselkedésminták modellezésében, amelyek megteremtik a hiedelmek megváltoztatásához szükséges tapasztalatokat, ami a várt eredményeket eredményező cselekvésekhez vezet” (az Oz elve: az elszámoltathatóság kultúrája). A túl gyakran túllátott influencer a szervezet “Keyhub” – ja-azok az alkalmazottak, akik nem részei a hivatalos vezetői szervezeti diagramnak, de akiknek tapasztalata/véleménye/ betekintése nagyon keresett és elismert társaik, kollégái és beosztottjai körében. A keyhub azonosítása és együttműködése fontos hálózati stratégia, amely segít a sikeres változási erőfeszítések vezetésében bármely szervezetben.

a hatékony változásvezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy összegyűjtse a változás támogatásához szükséges erőforrásokat és kompetenciákat, alkalmazkodjon a kihívásokhoz, és tartsa a változási projektet ütemtervben és költségvetésben. A változásvezetőnek formalizált változási stratégiát vagy keretet kell követnie, amely magában foglalja a folyamat vezetéséhez és az emberek változáson keresztüli edzéséhez szükséges módszereket, eszközöket és technikai segítséget. A változáskezelési folyamat három közös modellje:

• A Change Management 101 modell
• ge változás gyorsítási folyamat
• Kotter 8 lépéses változás modell

Nicole Radziwill

változás nehéz csak azért, mert a status quo fenntartása könnyű. A dolgok még egy kicsit másképp is kognitív energiát igényelnek! Mivel a legtöbb ember elég elfoglalt, egyértelmű kifizetésnek kell lennie ahhoz, hogy ezt az extra energiát a változásba fektesse, még akkor is, ha a változás egyszerű.

sikeres változásvezetővé válni azt jelenti, hogy segítünk az embereknek megtalálni az okokat, hogy ezt az energiát saját maguk fektessék be. Először keresse meg az ellenállás forrását (ha van ilyen), és tegyen meg mindent, hogy eltávolítsa. Másodszor, próbálja meg a visszacsatolás helyett a közös létrehozást a megoldások felépítéséhez. Elmondom, mire gondolok.1983-ban az információs rendszerek kutatója, M. Lynne Markus azt akarta kideríteni, hogy bizonyos “nagy idő-és pénzköltséggel tervezett” szoftver-implementációkat miért hagyják el vagy túlzottan átalakítják, mert a tervezett felhasználók nem lelkesedéssel fogadták őket.”Közel 40 évvel később a vállalkozások alkalmanként még mindig ugyanabba a problémába ütköznek, annak ellenére, hogy a szoftver mint szolgáltatás (SaaS) modellek (bizonyos mértékig) csökkenthetik ezt a kockázatot.

a kutatás megkezdése előtt megtalálta ezeket a témákat az ellenállással kapcsolatban (valószínűleg még ma is ismerősnek érzik magukat):

1. az ellenállás elkerülése érdekében szerezzen felsővezetői támogatást és szerezzen felhasználói bevonást a tervezési folyamatba
2. a technikailag megfelelő rendszerek kevésbé valószínű, hogy ellenállnak, mint a gyakori leállás és a rossz válaszidő
3. a felhasználók ellenállnak a nem “felhasználóbarát” rendszereknek (az EDP berendezések gyártóinak állításai);
4. minden más dolog egyenlő, az emberek ellenállnak a változásnak (bölcsességet kapnak);
5. az emberek ellenállnak egy alkalmazásnak, ha a költségek meghaladják az előnyöket (bölcsességet kapnak).

a sikertelen pénzügyi szoftver-megvalósítások tanulmányozásával három fő forrást fedezett fel az ellenállás számára. Tehát változásvezetőként kezdje azzal, hogy kitalálja, rezonálnak-e, majd alkalmazza a jobb oldali gyógymódok egyikét:

ahogy el tudja képzelni, ezt a harmadik kategóriát (az “interakcióelmélet politikai változatát”) a legnehezebb megoldani. Ha egy új folyamat vagy rendszer veszélyezteti valaki hatalmát vagy pozícióját, nem valószínű, hogy beismeri, nehéz lehet felismerni, és mély tanácsadásra lesz szükség ahhoz, hogy eljusson a kiváltó okhoz és megoldja azt.

Co-Creation over Feedback

Képzeld el ezt: egy folyamat a szervezetben hamarosan megváltozik, és valaki jön hozzád egy lépésről-lépésre vázolja az új javasolt folyamat. “Szeretnék visszajelzést kapni erről” – mondja.

Ez szép, ugye? Nem éppen erre van szükség a változások zökkenőmentes kezeléséhez? Visszajelzést ad, majd amikor eljön az ideje, hogy elfogadja a folyamatot, nagyszerű lesz – igaz?

röviden, nem.

ahhoz, hogy a változás zökkenőmentes és hatékony legyen, az embereknek úgy kell érezniük, hogy részesei a megoldás kidolgozásának. Bár az emberek kissé kényelmesebbnek érezhetik magukat, ha felkérik őket egy javaslatra vonatkozó gondolataikra, az eredményül kapott megoldás nem az övék — sőt, visszajelzésüket esetleg nem is építik bele. Nincs ” bőr a játékban.”

ezzel szemben gondoljon egy olyan forgatókönyvre, ahol e-mailt vagy meghívást kap egy találkozóra. “Új folyamatot kell létrehoznunk, hogy eldöntsük, melyik érdeklődőnket követjük nyomon, és értékeljük, hogy helyes döntést hoztunk-e. Szeretnénk elérni . Meg kell küzdenünk a határfeltételekkel, amelyeket nem tudunk megváltoztatni .”

elmész a találkozóra, és két órával később a teremben lévő összes érdekelt fél közösen létrehozott egy megoldást. Mi fog történni, ha itt az ideje, hogy ezt a folyamatot végre kell hajtani? Így van — kevés vagy semmilyen ellenállás. Miért állna ellen bárki is egy olyan változásnak, amit ő maga talált ki?

elégedettség

keresse meg az ellenállást, dobja ki, és hozzon létre megoldásokat. De ne felejtsd el a legfontosabb lépést: felismerni, hogy a tökéletesség nem mindig tökéletes. (A minőségi szakemberek számára ez időnként nehéz lehet elfogadni.)

Ez azt jelenti: olyan helyzetekben, amikor változásra van szükség, néha jobb olyan folyamatokat vagy gyakorlatokat alkalmazni, amelyek könnyebben vagy könnyebben hozzáférhetők az őket végző emberek számára. A kevésbé hatékony folyamatok néha jobbak lehetnek, mint a hatékonyabbak, ha a különbség a könnyű tanuláshoz vagy a végrehajtás egyszerűségéhez kapcsolódik. Ezeknek a tippeknek a követése segít másoknak abban, hogy kivegyék a fájdalom egy részét a változásból.

John Hunter

a szervezet vezetésének javítására irányuló erőfeszítések vezetése kritikus fontosságú annak megértése, hogy az emberek hogyan reagálnak a változásokra. Ezért írtam a változáskezelésről gyakran ebben a blogban, mióta 2004-ben elkezdtem közzétenni.

– ban, miért az emberek nem fogadnak el jobb irányítási módszerek?, Írtam:

úgy tűnik, hogy ha lennének jobb kezelési módok, az emberek elfogadnák ezeket a módszereket. De ez csak nem ez a helyzet; néha jobb módszereket fogadnak el, de gyakran nem fognak. az emberek nagyon ragaszkodhatnak ahhoz, ahogy a dolgok mindig is történtek. Vagy csak kényelmetlenül érezhetik magukat azzal a kilátással, hogy kipróbálnak valami újat.

az Ólomcsere-erőfeszítésekhez figyelmet kell fordítani a meglévő feltételekre: a kultúra, a motiváció, hogy elfogadja ezt a változást és / vagy a motiváció, hogy ellenálljon, a változás története, ahol a változást megkísérlik, és az okok, amelyek a változást kívánják (legalább te és remélhetőleg mások). És akkor meg kell építeni egy eset a változás és kezelni a folyamatot.

bizonyos esetekben ez nem olyan bonyolult, érdeklődés mutatkozik a változás iránt az emberek kritikus tömegéhez képest, a változás nem olyan nehéz, az előnyök sok ember számára nyilvánvalóak, és senkinek nincs erős érdeke a változás ellenállása (amely képes megnehezíteni a változás elfogadását). Ebben az esetben szerencséd van, de ez gyakran nem így van, annak ellenére, hogy sok változtatási kísérletet azzal a reménnyel kezelnek, hogy nincs szükség valódi erőfeszítésre a változás elfogadásához.

azok, akik sikeresen vezetik a változási erőfeszítéseket, tudják, mikor kell befektetni az erőfeszítéseket a változás elfogadására. Tanulmányozzák (és gyakran érzékelik), hogy hol kell erőfeszítéseket tenni ebben a konkrét erőfeszítésben, és előre tervezik a változás elfogadásának támogatását és az olyan problémák elkerülését, amelyek nagymértékben hátráltathatják a meglévő rendszer javítására irányuló erőfeszítéseket.

és erőfeszítéseket tesznek egy olyan kultúra megteremtésére, amely megkönnyíti a változás erőfeszítéseit. Folyamatosan fejlesztenünk kell a munkánkat, és ehhez folyamatos változásra van szükség. Olyan rendszereket kell építenünk, amelyek ezt támogatják, és edzeni kell az embereket, hogy kényelmesek legyenek ezzel.

belefoglaltam néhány ötletet arra vonatkozóan, hogyan lehet növelni a befolyási körét: ami hasznos fejlesztési stratégia lenne annak, aki sikeres változásvezetővé akar válni.

a kommunikáció minden változtatási erőfeszítés fontos része

úgy gondolom, hogy az ilyen változások kommunikációjának legjobb módja az, ha elmagyarázzuk, hogyan kapcsolódnak a szervezet hosszú távú jövőképéhez. Ez megköveteli, hogy egy ilyen elképzelés valóban létezik (ami gyakran nem így van). Ezután minden stratégiát kommunikálnak az alapján, hogy hogyan támogatják és integrálják ezt a jövőképet. Ezenkívül a kommunikációs stratégia magában foglalja annak megértését, hogy ez az új stratégia milyen gyengeségekkel foglalkozik a múltbeli gyakorlatokkal.

a szervezetek gyakran rossz múltra tekintenek vissza sikertelen változtatási erőfeszítésekkel, és minél nagyobb volt az erőfeszítés, annál valószínűbb, hogy problémás volt. Úgy tenni, mintha a rossz történelem nem létezne, és meglepődni a változással szembeni ellenálláson, nem ésszerű módja annak, hogy kezeljük. De ez egy közös. Ehelyett, hogy sikeres legyél a múltbeli sikertelen erőfeszítések után, mutasd meg, hogy ismered a történelmet, tanultál belőle, és lépéseket teszel annak érdekében, hogy ez a változtatási erőfeszítés sikeresebb legyen, mint a múltbeli erőfeszítések.

változáskezelés – változás utáni kiértékelés és művelet

számos oka lehet annak, hogy a változtatást meg kell ismételni, hogy a különböző feltételekhez igazítsák. A fontos tényező, amelyet túl gyakran figyelmen kívül hagynak, az, hogy bizonyítékokat gyűjtsenek a változás eredményéről a telepítés során, és tanulmányozzák ezeket a bizonyítékokat annak megállapítására, hogy a fejlesztés változtatás nélkül szélesebb körben alkalmazható-e. Lehet, hogy többet tud meg a PDSA-ról a folyamat részeként, hogy szélesebb körben telepítse.

a PDSA használata rendkívül értékes eszköz a változási erőfeszítések elősegítésére. A használat folyamata megköveteli, hogy értékelje a változás sikerét a változás telepítése után. Ez nyilvánvalónak tűnhet, de gyakran nem történik meg. És gyakran azok a munka nem tud semmit javult, és egyre cinikus bármilyen jövőbeli változás kísérletek. De azok, akiket a változási erőfeszítések vezetésével bíztak meg, gyakran ösztönzik a továbblépést, és figyelmen kívül hagyják az eredményeket.

annak érdekében, hogy olyan kultúrát hozzunk létre, amely értékeli a folyamatos fejlesztést, olyan projekteket találjunk, amelyek jó jelöltek lennének a látható sikerre, ami számít. Használja az ötleteket itt és a kapcsolódó bejegyzésekben, hogy ezeket az erőfeszítéseket sikeressé tegye, majd építsen ezekre a sikerekre.

Ha ez helyesen történik, a szervezet folyamatosan növeli a képességét, hogy javítsa és sikeresen elfogadja azokat a változásokat, amelyek érdemesek. A változtatási erőfeszítések vezetésének munkája könnyebbé válik (bár sokkal nagyobb és összetettebb változtatásokat vállalhat, így ismét kihívásokat adhat hozzá, és elkötelezheti magát).

Luciana Paulise

a világ számos vállalata agilis munkamódszer felé halad, hogy képes legyen kezelni az állandó változásokat, és megragadni azokat a lehetőségeket, amelyeket ezek a változások hoznak. A McKinsey felmérése szerint a válaszadók 37 százaléka mondta, hogy szervezeteik vállalati szintű agilis átalakításokat hajtanak végre. Miért? Mert ma az egyetlen állandó a változás. “Az agilis szervezetek ötször gyorsabban fejleszthetnek termékeket, háromszor gyorsabban hozhatnak döntéseket, és ügyesen és gyorsan átcsoportosíthatják az erőforrásokat” a “Leading agile transformation: the new abilities leaders need to build 21st century organizations”című kutatás alapján.

tehát most az a kérdés, hogy mi a vezető szerepe ezekben az agilis szervezetekben? Az agilis vállalatok multidiszciplináris és autonóm kis csapatokban dolgoznak, egyeseknek nincs vezetőjük, másoknak egyszerűen facilitátoraik vannak, hogy biztosítsák a sikeres interakciókat a csapattagok, a beszállítók és az ügyfelek között. Az új vezetőknek el kell engedniük a napi tevékenységek mikromenedzselését, hogy sikersegítőkké váljanak. Hosszú távú jövőképet állítanak fel, elősegítik a szervezeten belüli interakciót, támogatást nyújtanak a csapattagok ötletének felszabadításához és a prioritások meghatározásához.

a vezetők már nem a csapatukban lévő emberek “főnökei”, hanem az ügyfelek. Ez az oka annak, hogy az agilis vállalatok struktúrái a következők:

– lehetővé teszik a gyors és online kommunikációt fentről lefelé, alulról felfelé és kifelé.

– a csapaton belüli gyors döntéshozatal megkönnyítése, anélkül, hogy meg kellene várni a vezetés jóváhagyását

– győződjön meg róla, hogy mindenki kapcsolódik az ügyfelek igényeihez, és a csapat minden tagjának igényeihez

az agilis vállalatoknál mindenki a csapatán belül változásvezetővé válhat, a feladattól függően, így mindenkit négy fő szokáson keresztül kell kiképezni a csapat gondozására:

• Connect: Kommunikálja azokat a jövőképeket, értékeket és célokat, amelyek a csapatot vezetik, és kiépítik a szükséges érdekelt felek hálózatát. A csapattagok hogyan döntenek a célok elérésének legjobb módjáról.
• Ask: tegyen fel további kérdéseket a frontvonalban, hogy mélyen megértse az eredményeket, ahelyett, hogy véleményt vagy irányt támogatna. Elemezze a kockázatokat, és mindig keressen külső perspektívákat az ügyfelektől, hogy döntéseket hozzon a csapattal.
• tisztelet: a bizalom és a bizalom kiépítése, a nyílt kommunikáció előmozdítása és a munkaerő különbségeinek tiszteletben tartása a multidiszciplináris csapatok boldogulása érdekében. Az erősségek, készségek és ötletek akkor működnek a legjobban, ha a kapcsolatok kölcsönös elfogadáson alapulnak.
• Empower: priorizálja a célokat vizuálisan, építsen rendszereket és csapat rutinokat, támogassa az önfegyelmet és az időgazdálkodást, és ösztönözze az azonnali problémamegoldást. Kerülje az állandó frissítéseket, tájékoztatókat, mikromenedzsmentet és jóváhagyásokat, amelyek mind nagyon költségesek.

Luigi Sille

Hogyan válhat az egyén sikeres Változásvezetővé?

minden szervezetnek vagy intézménynek meg kell küzdenie a változással. Senki sem tud elbújni vagy elfutni előle. Az elmúlt néhány évben a világ gyors ütemben változott.

általában a változás elfogadása és a változás folyamata nem könnyű. A változást nagyon nehéz elfogadni az emberek számára (ez az emberi természet), hogy mindenki a fedélzetre kerüljön, nagy kihívás. A változás sikere az embereken múlik, ezért mindenki fontos.

a teljes változási folyamat irányításához és/vagy koordinálásához a hatékony vezetés az egyik fő összetevő, amely a sikeres átmenet eléréséhez szükséges. Nekem személy szerint ez a siker kulcsa.

milyen vezetői képességek járulnak hozzá ahhoz, hogy valaki sikeres Változásvezetővé váljon?

kommunikáció

a kommunikáció az egyik legfontosabb készség a sikeres Változásvezetővé váláshoz. A sikeres változás vezetője az, aki képes kommunikálni, de hallgatni a csoportot is. A hallgatási rész nagyon fontos, itt a pillanat, hogy információkat, visszajelzéseket vagy lehetséges ötleteket kapjunk a fejlesztés érdekében: együtt.

mindig közölje, miért van szükségünk a változásra, mi fog változni, és milyen hatása lesz a változásnak. A változás előnyei lehetnek mind a szervezet, mind az egész csoport számára. A nyílt és őszinte kommunikáció segíti a sikeres változásvezetőt abban, hogy elnyerje a csoport bizalmát, és segít az Általános változási folyamatban.Tartson fenn kommunikációs stratégiát, és mindig ellenőrizze, hogy valóban működik-e.

együttműködés

összehozni mindenkit (csapatmunka), hogy döntéseket hozzon, tervezzen (ösztönözze az alkalmazottakat, hogy innovatívak, kreatívak legyenek) és végrehajtsa. Ez annyira kritikus. Ez az érzés, hogy részt vesz a folyamatban, mindenki büszkeséget érez. A pozitív szervezeti kultúra motiválja a csoportot, a szervezethez való tartozás érzése pedig hűséget ösztönöz.

erősíti elkötelezettségüket. Ez nem vagy szinte semmilyen ellenállást nem eredményez a változási folyamattal szemben. Mindenki fontos. Javítsa ki a kis csapat problémáit az úton, különben negatív hatással lesz az egész folyamatra.

elkötelezettség

a sikeres változás vezetője megmutatja elkötelezettségét a változás iránt. Legyen példakép. Ellenőrzés fenntartása az egész folyamat felett: azonosítsa és összpontosítson a prioritásokra. Tartson világos célt.

viselkedése / meggyőződése fontos a csoport többi tagja számára.

ha a vezető nem hisz, vagy nem kötelezi el magát, az negatív hatással lesz a változás folyamatára, ezért a kudarc esélye rendkívül magas.

ha nincs jelen hatékony vezetés, a változás hatékony beültetése szinte biztosan kudarcot vall.

a sikeres Változásvezetőnek emlékeznie kell arra, hogy:

• a változás vezetése nem egyszemélyes munka.
• hinnie kell a csapatban
• motiválja a csapatot
• legyen példakép
• adja át a felelősséget a csoport többi vezetőjének
• meg kell szereznie a készségek gyűjteményét, hogy a változás tetején maradjon.
• kommunikálni
• valamint: hallgatni a csoport