Üdvözöljük az Inside the Mind of an NYC VC-ben, az AlleyWatch új sorozatában, amelyben New York-i székhelyű kockázatitőke-befektetőkkel beszélünk. Ebben a forró ülésen ezúttal Frank Rimalovski, a NYU Innovációs kockázati alap ügyvezető igazgatója és a NYU vállalkozói Intézet ügyvezető igazgatója. Frank leült az AlleyWatch – szal, hogy beszéljen a vállalati VC-től a New York-i Egyetemre vezető útjáról, a tökéletes bourbonról egy hideg téli éjszakához, és mindenről, ami a kettő között van.

Ha egy NYC-alapú VC érdekelt részt ebben a sorozatban, kérjük, küldjön egy e-mailt. Szívesen beszélgetnénk. Ha érdekli ennek a sorozatnak a szponzorálása, amely bemutatja A New York-i venture vezető elméit, szívesen beszélgetnénk is. Küldj egy üzenetet.

egy New York-i kockázatitőke-társaság elméjében: Frank Rimalovski, a NYU Innovation Venture Fund munkatársa

Bart Clareman, AlleyWatch: majdnem 20 éve foglalkozol a vállalkozással. Hogy kezdtél bele?

Frank Rimalovski, NYU Innovációs kockázati alap: egy kicsit véletlenül kerültem a VC-be. 1998-ban Észak-Kaliforniában éltem, a Sun Microsystemsnek dolgoztam, és a feleségemmel úgy döntöttünk, egy évvel a lányunk születése után, hogy vissza kell költöznünk keletre, ahonnan mindketten származunk, ahol a családunk volt.

tehát elkezdtem vizsgálni a lehetőségeket, és ez egy érdekes időszak volt, különös tekintettel arra, hogy a New York-i startup szcéna hogyan kezdett fejlődni. Amikor ’93 – ban elvégeztem az üzleti iskolát, szinte semmi sem történt New Yorkban-volt néhány CD-ROM cég, és ennyi.

de ’98-ra volt egy mini startup boom kezdete. Néztem VP Marketing munkahelyek egy csomó induló és elkezdtem hálózatépítés VCs nem gondoltam megy VC, hanem csak egy módja annak, hogy több induló.

útközben egy barátom összekapcsolt egy barátommal, aki éppen New Jersey-be költözött, és akkor a Lucent Technologies egyik csoportjában dolgozott, az úgynevezett New Ventures Group-ban, amelynek feladata a Bell Labs-ból származó új technológiákon alapuló új startupok létrehozása volt, a Lucent Technologies R&d karja.

amikor megtudtam, hogy rendezőt keresnek, ringbe dobtam a kalapomat, és két interjúval később kaptam egy állásajánlatot és egy áthelyezési csomagot, és elvállaltam az állást.

mi volt a szerepe a New Ventures csoportban?

a munka két részből állt – részben vállalkozó lakóhely, részben VC. Miután egy termék menedzser, dolgozik a technológusok, hogy segítsen nekik felér egy go-to-market tervet a kutatás volt egy jó illeszkedés, és volt korábbi tapasztalata a Wall St. szóval azt hittem, tudtam egy kicsit arról, hogyan kockázati tőke működik.

azt hiszem, sokan összekeverik a Wall St. finance-t és a kockázati tőke finanszírozását, és körülbelül 3% – uk közös.

mi a fő különbség a Wall Street finance és a VC finance között?

sokan azt gondolják, hogy a kockázati tőke a pénzügyekről szól, de a kockázati tőke nem a pénzügyekről szól – ez része annak, de valójában az üzleti modellekről szól. Mint a legtöbb VC, nagyon kevés időt töltök táblázatokban. A VC-k több időt töltenek a vállalatokkal való találkozókon.

meg kell értened a vállalat technológiáját, meg kell értened a fejlesztési folyamatot, a marketinget és az értékesítést, a gyártást és a forgalmazást, a működést és az irányítást, meg minden. Ez nem a Wall St. finance. A pénzügyi része, ez nem könnyű, de ez nem a nehéz része VC.

a VCs feladat egyik aspektusa az, hogy pénzt gyűjtsön az LPs – től-ez nem része a munkaköri leírásnak az új Ventures csoportban, tekintettel a Bell Labs-szal való kapcsolatra?

kezdetben ez helyes. Végül ezt meg kellett tennünk, mert 2001 – ben a partnereim és én-nos, vissza.

Lucent halála még azelőtt kezdődött, hogy a távközlési piac valóban összeomlott volna. Amikor a telekommunikációs piac és az internetes piac összeomlott, Lucent nagyon nehéz helyzetben volt.

arra utaltunk, hogy nem leszünk képesek fenntartani tevékenységünket, tekintettel a vállalat készpénzhelyzetére. Szóval, hogy rövidre fogjam a történetet, 2001-ben hét másik partneremmel kimentünk, és létrehoztunk egy alapot, hogy megvegyük a portfóliónkat a Lucent-től. Tudtuk, hogy írjon Lucent egy szép 9 számjegyű csekket és bank egy kis pénzt az alap megy előre.

volt egy portfolió mintegy 25 vállalat abban az időben, amelyek mindegyike korai szakaszában Series A és B sorozatú beruházások, hogy minden szükséges több ellátást és etetés, és mi szükséges tőke, hogy segítsen tovább növekedni őket, és részt vesznek a szindikátusok.

a Lucent felvásárlása az, amikor a New Ventures csoportból új kockázati partnerekké vált, igaz?

Ez helyes. A New Ventures csoportból új kockázati partnerekké váltunk. Felbéreltünk egy több millió dolláros márkacsoportot, hogy előálljon ezzel (nevet).

Az élet Lucent után, mint önálló művelet most-hogyan változtak a dolgok az Ön számára?

néhány szempontból más volt. Az első év nagy része az üzleti tevékenységünk felállításáról, a triagingről és a portfólióvállalatok gondozásáról szólt.

egy éven belül a jövőre fordítottuk figyelmünket, a new deal flow beszerzésére. A hipotézisünk nem csak az volt, hogy meg akartuk menteni a meglévő portfóliónkat, hanem hogy sok lehetőség volt arra is, hogy más nagyvállalatokkal dolgozzunk együtt, hogy segítsék őket a megmaradt technológiák új vállalkozásokká alakításában.

mondj többet erről – miért kell ennek léteznie?

ha évente több száz millió dollárt költ R&D-re, akkor ennek a kutatási munkának természetes mellékterméke van, amely olyan találmányokat és felfedezéseket eredményez, amelyeknek valóban nincs megfelelő útja a piacra a vállalkozás hagyományos üzleti csatornáin keresztül.

ennek oka lehet, hogy az új technológia más bevételi modellt vagy más ügyfélszegmenst foglal magában, vagy talán azért, mert van egy versengő technológia a cégen belül, vagy az új technológiának nem volt megfelelő belső bajnoka – bármi is legyen az oka, általában ezek a találmányok és felfedezések csak ülnek a polcon, és összegyűjtik a port.

néha ezek a találmányok valamilyen módon kisétálnak az ajtón, és a vállalat nem vehet részt ebben az értékteremtésben. Ez egy lecke volt, hogy a&t, Lucent elődje, valóban megtanulta a nehéz utat. Valójában nem profitáltak a legjelentősebb találmányaikból és technológiai hozzájárulásaikból.

a legtöbb nagy technológiai vállalat rendelkezik ezzel a problémával. Mielőtt a dolgok veszélybe kerültek a Lucentnél, számos vállalat jött és megkeresett minket, hogy többet megtudjon a modellünkről, amelyet a vállalati innovációk kiaknázásának új modelljeként tartottak fenn.

ezek a cégek jönnek és benchmark, amit csinálunk. Elég nyílt forrásúak voltunk, és ezek a találkozók gyakran azzal zárultak, hogy ez nagyszerű, tudnátok segíteni nekünk a saját cégünkben? Ennek része Lucent a válasz nem volt, de ez adott nekünk egy jel, hogy nem volt lehetőség, hogy működjön együtt más cégek, mint egy független cég.

A New Venture Partnersnél nem volt ilyen kényszer?

így van. Tehát most 2002 vége van, és elkezdtünk megbeszéléseket egy csomó céggel, és 2003 elején megkötöttük az első partnerségünket a British Telecom-mal, amelynek nagyon nagy és jelentős kutatólaboratóriuma volt, és maguk is elkezdtek belemenni a merész üzletbe, és végül partneri kapcsolatban álltak velünk, hogy ezt továbbvigyük. Egy évvel később hasonló partnerséget kötöttünk Phillipsszel.

Ezek voltak az egyetlen nagy formális partnerségünk, de informális partnerségeink voltak számos más céggel is, beleértve az IBM-et, az Intel-t, az Avago-t és a Freescale-t, és másokat, hogy segítsék őket új vállalkozások elindításában. 2009-re több forrást gyűjtöttünk, és további 20 vállalatba fektettünk be, mindegyik spinouts.

csökkenti-e a kockázatot a kockázatitőke-társaság vagy az LP-k befektetése a spinoutokba, szemben az induló vállalkozásokkal?

a Portfólió szintű kockázat ugyanaz. Bizonyos szempontból lehet, hogy jobb IP vagy több érdemi technológia, és talán még több piaci input korán, mert kapcsolatban állt egy vállalat, ahol volt néhány fogalom a magas szintű piaci igények, hogy legalább vezetni a kutatási menetrend.

néhány esetben azonban kihívást jelentett ezeknek a vállalati kutatóknak a vállalkozókká alakítása. Vitathatatlanul az a személy, aki egy csomagot kutatónak vesz, hogy ma a Bell Labs-ban vagy az IBM Research-ben vagy akár a Google-ban dolgozzon, nagyon más profil, mint aki vállalkozó akar lenni. Lehet, hogy túl ragyogó, de vállalkozói hajlandóságuk és kockázati toleranciájuk eltérő lehet.

ebben az értelemben tűket kerestünk a szénakazalban, hogy megpróbáljunk egy nagyszerű csapatot találni egy nagyszerű technológiával és nagy piaci potenciállal.

Hozd el minket a jelenbe – mi hozta Önt a NYU vállalkozói Intézetbe& Innovációs kockázati alap?

2010-ben jöttem ide. Paul Horn, a kutatás rangidős alelnöke, nemrég vonult vissza az IBM-től, és megpróbálta feléleszteni a kutatási vállalkozást az egész NYU-ban.

vállalati kutatási környezetből jött, megértette az alapvető kék ég kutatás fontosságát és értékét, de azt is tudta, hogy (néhányat) piacra kell hoznia. Másképp fogalmazva: felfedezheti a rák gyógyítását, de ha nem hozza piacra, kit érdekel? Nem igazán gyógyítod a rákot.

Paul úgy gondolta az alapot, hogy megpróbálja katalizálni a kereskedelmi tevékenység ezen szintjét. Bár volt néhány nagy spin-out sikerek ki NYU, azt hiszem, ez igaz, hogy azt mondják, kereskedelmi forgalomba nem volt központi része a kultúra vagy a DNS az egyetem idején. Az alapot úgy alakították ki, hogy vetőmag-befektetéseket hajtson végre, és segítsen minél több ilyen vállalkozás elindításában.

mi tette a megfelelő lehetőséget az Ön számára?

különböző okokból beleegyeztem a csatlakozásba. A Lucent New Ventures Group és a New Venture Partners között lényegében ugyanazt csináltam egy tucat éve ugyanazzal a csoporttal. Tehát az a lehetőség, hogy valami újat építsünk, hogy valódi hatást gyakoroljunk az egyetemre, és megpróbáljuk az NYU-t a New York-i startup ökoszisztéma középpontjába helyezni egy olyan időben, amikor még csak kezdett robbanni, jó értelemben, túl csábító volt ahhoz, hogy lemondjunk.

az alap azon a napon indult, amikor csatlakoztam, 2010 májusában. Abban az első évben, az első hónapokban a NYU-ban, sok ember keresett pénzt, de kevés befektethető vállalkozás. Sok megoldás volt a problémák keresésére, sok technológia a csapatok keresésére, sok, ha építed, akkor jönnek, vagy a fentiek mindegyike.

mivel az alap modellje az volt, hogy más korai stádiumú angyalokkal és kockázatitőke-befektetőkkel közösen fektettünk be, ez azt jelentette, hogy korai stádiumú vállalkozásokba fektettünk be – nem ötletekbe, nem csak találmányokba vagy szellemi tulajdonba.

hamar rájöttem, hogy nem csak befektetésre van szükség, hanem hogy segítsen létrehozni az üzlet áramlását, így elkezdtem egyre több időt fektetni olyan programok, események és erőforrások létrehozására, amelyek növelik a vállalkozói szellemet az egyetemen.

2011-re, amikor elkezdtük az első befektetéseinket, láthattuk a vállalkozói szellem és a startupok zöld hajtásait az egyetem körül. Látta, hogy növekszik az érdeklődés és az étvágy, rendezvényeink nagyon jól látogatottak voltak, nagyobb mennyiségű és minőségű csapat keresett pénzt stb.

2012-ben formalizáltuk az összes tanórán kívüli tevékenységet, és létrehoztuk a vállalkozói Intézetet, hogy ezeket a programokat és az alapot elhelyezzük. Az összes többi program segíti az alap táplálását. Ma úgy gondolok az alapra, mint egy újabb programra vagy erőforrásra a tölcsér nagyon szűk végén, ahol az Egyetemről érkező legígéretesebb startupokba fektetünk be.

mekkora az alap?

közeledünk a 4 millió dollárhoz. 15 befektetést hajtottunk végre, és ennek a 4 millió dollárnak majdnem a felét fektettük be. érdekes, hogy a befektetett összegen felül a vállalataink összesen több mint 80 millió dollárt gyűjtöttek össze, és ez a szám hamarosan nagyobb lesz. Összesen 171 embert foglalkoztatnak. Tavaly csoportként körülbelül 30 millió dolláros bevételt értek el.

miben különböznek a NYU Innovation Venture Fund-on keresztül kapott helyek azoktól, amelyeket más VC-szerepekben kapott?

bizonyos szempontból a helyek hasonlóak, abban az értelemben, hogy nagyon ritkán jár valaki az ajtón, ahol készen áll a befektetésre.

minden esetben valamilyen szintű segítségre és támogatásra van szükségük, ami különbözik a legtöbb kockázatitőke-alaptól… ha belépsz a legtöbb kockázati alapba, és a vállalat nem áll készen a befektetésre, azt mondod: “köszönöm”, de túl korán vagy, gyere vissza később.”

mivel soha nem mondom senkinek ” nem.”Azt mondom, “még nem” , de elmondom, hogyan segíthetünk, és erről szól az Intézet többi része és a Leslie eLab.

vannak klasszikus hibák a vállalkozók, hogy amikor szurok?

Igen. Mint megpróbálni minden dolog lenni minden ember számára. Vagy ez a” ha megépíted, akkor jönnek ” megközelítés. Vagy nem gondoltam, hogyan fogják megszerezni az ügyfelek, vagy pénzt – , hogy ez csak a termék.

azt hiszem, van egy általános tévhit is, hogy a kockázati tőkét sokkal korábban emeli, mint a legtöbben gondolják. Ebben a korban, különösen a technológiai szektorban, és különösen akkor, ha először vállalkozó vagy, még az angyal befektetők is keresnek valamilyen piaci érvényesítést vagy vontatást. Vicces, mert a tanulságok körülöttünk vannak, hogy így működnek a befektetők; mégis úgy tűnik, hogy ez a lecke nem hatott át.

három példát adok neked. A közösségi hálózatban Mark Zuckerberg nem gyűjtött pénzt egy angyaltól, amíg sok főiskolán nem indult, és több ezer elkötelezett felhasználója volt – amelyek többsége naponta használta a Facebook-ot!

A Szilícium-völgyben, a tévéműsorban pénzt gyűjtöttek, miután elindították terméküket és felhasználóik voltak.

Ha még a Shark tankot is nézed, és tényleg figyelsz, akkor a dolgok valósággá válnak, ha valakinek bevétele vagy partnersége vagy ügyfelei vannak.

tehát a legnagyobb hiba az, hogy van ez a mitológia: van egy ötletem, 1.lépés, kockázati tőke emelése. De valójában, Lépés 1 Annak igazolása, hogy valaki szar, ha megbocsát a franciámnak. És ez az, ahol a hangsúly – a könyvemben, a beszélgetés az emberekkel, azt írtuk, hogy” a siker az ügyfelek megértésével kezdődik ” a borítón.

Apropó üzleti könyvek-eltekintve beszélő emberek, van olyan, amit ajánlani a törekvő vállalkozó?

nem vagyok nagy olvasója az üzleti könyveknek, de a vállalkozóknak a legtöbbet ajánlom, az emberekkel való beszélgetés mellett a Startup tulajdonosi kézikönyve és az üzleti modell generálása.

A Lean Startup jó áttekintést nyújt a lean-ről, de nem igazán tanítja meg, hogyan kell csinálni. Zero To One van néhány igazi jó dolog benne, de van néhány rants benne is.

hackerek és festők (nem olvastam az egészet őszintén) van egy csomó Paul Graham legnagyobb slágerek benne.

még mindig (egyfajta) az Újévi időszak – milyen trendeket figyelsz szorosan 2017-ben? Globálisan és New Yorkban is?

nem különösebben aggódom, vagy a konkrét ágazati trendekre összpontosítok, mivel eléggé opportunistának kell lennünk, tekintettel arra, hogy a NYU-ban induló vállalkozásokba fektetünk be.

Ez azt jelenti, hogy figyelem, hogy mi történik, ha valami történik az új Trump adminisztráció által tett vagy nem tett dolgok eredményeként; és mint mások, én is kíváncsi vagyok arra, hogy mi történik az IPO piacon a Snap segítségével. Bár ennek nem kellene hatással lennie a vetőmag-piacra, amelyben vagyok (mivel 5-8 éves időszak van a vetőmag-finanszírozást és a nyilvánosságot kapó vállalatok között), a pozitív eredmény és más sikeres IPO-k nyomán valószínűleg növekvő értékelésekhez és üzletaktivitáshoz vezetnének.

melyek a vállalkozói szellem és a New York-i befektetés egyedülálló kihívásai és lehetőségei?

azt hiszem, a legjobb lehetőség az, hogy annyi a skála, és annyira változatos az iparág NYC-ben, hogy egy startupot szó szerint az ügyfelek és a partnerek vesznek körül. Ez teszi egy nagyon gazdag környezetben építeni egy üzleti. Van egy nagyon sűrű és aktív ökoszisztéma a befektetők, ügyvédek, inkubátorok, gyorsítók stb., mindez a bolygó egyik legjobb helyévé teszi az indítás elindítását.

a kihívások szempontjából, bár talán nem a legnagyobb, az, ami eszébe jut, a tapasztalatlan tőke összege NYC-ben.

az első vállalkozóknak valóban szükségük van tapasztalt befektetőkre az oldalukon, akik ott voltak és megtették. Mivel annyi pénz van NYC-ben, sok vállalkozót találok olyan befektetőktől, akik nem igazán ismerik az induló vállalkozásokat, de izgatottan várják el, hogy befektessenek az egyikbe vagy abba, ami nagyszerű ötletnek tűnik, és láttam, hogy ez túl sokszor több kárt okoz, mint hasznot.

láttam, hogy a befektetők piaci (túl magas vagy túl alacsony) értékeléseket/sapkákat, kellemetlen feltételeket (visszaváltási rendelkezések, többszörös felszámolási preferenciák), nem megfelelő ellenőrzési rendelkezéseket, túlzottan bonyolult ügyleti dokumentumokat stb. ez gyakran visszatér, hogy kísértse a vállalkozót olyan módon, amire nem számítanak.

Ash Kaluarachchi barátod kérdése: mi az 1) jelenlegi szerepe és 2) az egyetemek ideális szerepe a vállalkozói szellem előmozdításában? Mit tehetünk, hogy lezárjuk a szerepek közötti deltát?

aktuális: bizonyos egyetemek, különösen a Stanford, az MIT, a Berkeley, talán néhány más, évek óta kulcsfontosságú szerepet játszanak a startup technológiában és a tehetségekben azokban a földrajzi területeken, ahol működnek. Mindkét esetben kéz a kézben nőttek fel, és nagyon nehéz elválasztani a Stanfordot A Szilícium-völgytől, vagy az MIT-t a Bostontól vagy a Kendall Square-től, nagyon szorosan összefonódnak. Ugyanazt a szerepet próbáljuk betölteni.

most egy Stanford vagy MIT van VC roaming a csarnokok. Láttam egy prezentációt a minap, ahol valóban volt néhány e-mail a Google csapat, ahol gondolkodtak licencelési technológiájukat, és aki arra ösztönözte őket, hogy hozzon létre egy startup? Nem a stanfordi technikus iroda volt. Egy Vinod – Vinod Khosla nevű fickó volt, aki akkor vagy angyal volt, vagy Kleiner Perkins-nél, de valaki kívülről bátorította őket, hogy gondolkodjanak ezen.

tehát itt mindketten eljátszhatjuk ezt a bátorító szerepet, de egyúttal megkönnyíthetjük a hidat a külső közösséggel is.

három alapvető filozófiánk van itt a vállalkozói Intézetben.

az egyik az, hogy megpróbálunk eredendően multidiszciplináris lenni mindenben, amit csinálunk.

kettő az, hogy mindent megpróbálunk tapasztalattá tenni. Nem csak előadásokat tartunk a startupokról, hanem megtanítjuk az embereket, hogyan kell csinálni, és rávesszük őket a folyamat részeként.

és a harmadik az, hogy megpróbálunk mindent létrehozni a városban és a városban. Ez azt jelenti, hogy bevonjuk a vállalkozókat, a befektetőket, az ügyvédeket abba, amit csinálunk, és arra ösztönözzük a vállalkozókat, hogy megértsék ügyfeleik igényeit.

megértem, hogy szereted a bourbont. Ez egy hideg téli éjszaka, és te és a másik jelentős szeretne hangulatos fel egy szép üveg pia. Mit javasolsz?

Ha az erőforrások korlátlanok lennének, azt mondanám, hogy Pappy Van Winkle (nevet). A spektrum másik végén, szeretem a négy rózsát, ami nagy érték a dollár számára.

szeretem, hogy Manhattan sok. Itt azt állítanám, hogy a bourbon fontos, de a vermut sokkal fontosabb. A két vermut, amit erősen ajánlok, a Carpano Antica és a vermut Del Professore. Ne használjon Martini & Rossi, bármit is csinál.

tehát ha a bárban próbálok kifinomultnak hangzani, és a mixológus megkérdezi, hogy inkább a bourbont vagy a rozst szeretem, mit mondjak?

inkább rozs. Mindkettő jó Manhattant készíthet; ez kissé függ a vermuttól. Néhányan jobban működnek a bourbonokkal, mások jobban működnek ryes-szel.

Ó, és azt mondanám, hogy a keserű is számít. És a sötét fekete, konyakos cseresznye.

egy dolgot nem tudnánk rólad a LinkedIn-ről: kutyaszolga vagyok. Azok az emberek, akiknek kutyájuk van, abban a téveszmében vannak, hogy ők a kutya gazdája. A kutyáink szolgálatában állunk.