mi több, ha egy vállalkozás érett, és növekedése lelassult, nehéz visszanyerni ezt a növekedést. A 10% – nál magasabb növekedési rátával rendelkező vállalatok körében a 2004-05-ös időszakban az átlagos bevételnövekedés idővel 10% alá süllyedt, és nem tért vissza (lásd: 3. ábra). A folyamatos növekedés szintén nehéz; csak öt szoftvercég nőtt 5 milliárd dollárra az elmúlt 1 milliárd dollárról 20 évek.

azok a szoftvercégek, amelyek képesek egyensúlyba hozni a növekedést és a jövedelmezőséget, hogy felülmúlják a 40-es szabályt, értékelésük (a vállalati érték és a bevétel arányával mérve) kétszerese azoknak a vállalatoknak, amelyek “a vonal alá esnek”, és 15% – kal magasabb hozamot érnek el, mint az S& p 500. Azok a vállalatok, amelyek növekedése lelassul, és amelyek nem javítják a jövedelmezőséget, gyakran aktivista befektetők és magántőke-felvásárlók célpontjává válnak.

a 40-es szabály legyőzésének három módja

a vállalatok életciklusuk minden szakaszában legyőzhetik a 40-es szabályt.

• erős növekedés. Azon vállalatok közül, amelyek öt év alatt felülmúlják a 40-es szabályt, egyharmaduk 30% feletti bevételnövekedéssel éri el azt. Ezek a vállalatok—mint például a Splunk, a Wix és a Workday-szerényen nyereségesek, miközben a hipergrowth-ba fektetnek be, hogy egy nagy telepített bázist építsenek, kiszorítsák a régi gyártókat és elérjék a Szent Grált, hogy platformmá váljanak. Az 1 milliárd dolláros bevételen túl a szoftvervállalatoknak fejleszteniük kell működési modelljüket és a folyamat érettségét, hogy kezeljék a több ügyfélszegmens kiszolgálásának bonyolultságát, több termékkel, sok országban. Ahogy a növekedés lelassul, az érett szoftvergyártók keresik a módját, hogy több bevételt generáljanak a meglévő ügyfelektől, miközben hatékonyabbá válnak a haszonkulcsok növelése és a 40-es szabályt meghaladó teljesítmény fenntartása érdekében.

• kiegyensúlyozott, nyereséges növekedés. A vállalatok fele következetesen meghaladja a 40-es szabályt, 10-30% közötti bevételnövekedéssel. Az olyan nagy, megalapozott vállalatok, mint a VMWare, az Adobe és a Salesforce sikeresen fejlesztettek ki új termékeket a magjukhoz közeli piacok számára, és navigált technológiai vagy üzleti modellváltásokat (például SaaS-ra és előfizetési modellekre), hogy tovább növekedjenek. Miután felmászott az S-görbére, át kell irányítania megközelítését a következő szint eléréséhez. Néhány, a gyors növekedéshez szokott vállalat küzd az alkalmazkodásért. Például R& D a kiadásoknak tükrözniük kell azt a tényt, hogy a későbbi innovációs hullámok az üzleti mérethez képest esetleg nem olyan értékesek, mint a korábbi áttörések, és hogy a beruházások keverékének át kell térnie az eredeti architektúra megújítására. A fegyelmezett és adatközpontú portfóliókezelés és befektetési döntések egyre fontosabbá válnak.

• nyereségesség. Azt is megállapítottuk, hogy a vállalatok 18% – A legyőzte a 40-es szabályt, az éves organikus bevételek növekedése 10% alatt volt. Az olyan elismert szereplők, mint az Oracle, az SAP és a Trend Micro, nagy, nyereséges zászlóshajó-vállalkozásokkal rendelkeznek. A növekedés 10% alatti stabilizálódásával a vállalatok hatékonyabbá és nyereségesebbé válnak—szigorú árazási teljesítmény, a nagy értékesítési erők méretének és hatókörének kihasználása, keresztértékesítés és a telepített bázis ügyfelek bővítése, új üzleti modellek feltárása, növekvő megújítások, r&d befektetés mérséklése.

növekvő hatékonyság és eredményesség egy érlelő üzletágban

nehéz következetesen és fenntarthatóan felülmúlni. Minden vállalat saját, egyedi jövedelmezőséggel kapcsolatos kihívásokkal néz szembe a termékek és ajánlatok, a mérnöki hatékonyság és eredményesség, a piacra lépés termelékenysége és az ügyfelek életciklusának kezelése terén. De a legtöbb sikeres vállalat néhány közös mintát mutat.

• Fókuszban a telepített bázis. Az ügyfelek az érett szoftverüzlet legnagyobb eszközei. Ennek az alapnak a megtartása és a hozzá juttatott érték bővítése válik a legfontosabb prioritássá. Az ügyfelek sikerének biztosítása, az ügyfélközpontú innovációba való befektetés, a szélesebb és mélyebb megoldási stratégiák kidolgozása, valamint az árképzési stratégiák és a fegyelem végrehajtása elengedhetetlen. Az ügyféladatok segíthetnek betekintést nyújtani a legjobb szállítási módokba, mivel a marketingbefektetések a “gazdálkodás” helyett a “vadászat” felé fordulnak.”Hatékonyabb értékesítési módokat kell kialakítaniuk a letelepedett ügyfelek számára, például úgy, hogy a drága terepi erők helyett a belső értékesítéseket telepítik, és a csatornapartnereknek fizetnek az általuk hozzáadott érték alapján.

• mérnöki termelékenység. A mérnöki csoportok új kihívásokkal néznek szembe, amikor egy vállalkozás érlelődik. Amellett, hogy az intelligens portfólióbefektetési döntések irányítják őket, a mérnöki csoportoknak egyensúlyba kell hozniuk az új funkciók és a termékkarbantartás igényeit—mindezt a technikai adósság kezelése mellett, amely gyakran lelassítja őket. A prioritások tisztázása és annak láthatósága, hogy a terjeszkedő mérnöki csoportok hogyan töltenek időt e prioritásokhoz való igazításra. A szerepek racionalizálása, a kritikus fejlesztők támogatása és a webhelystratégia tisztázása a legjobb erőforrásokat arra összpontosíthatja, hogy a legfontosabb dolgokat a legköltséghatékonyabb módon építsék fel.

• működési hatékonyság. Az érett vállalatok számára a hatékonyság ellensége gyakran a komplexitás. A folyamatok és rendszerek tükrözik a történelmi döntéseket, mivel új termékek, ügyfelek és országok kerülnek az üzleti mixbe, valamint új akvizíciók. A folyamatos ésszerűsítés és folyamatautomatizálás segíthet a hatékonyság növelésében. Ez magában foglalhatja az SKU-k és az ármérők számának csökkentését, a jogi személyek és csatornatípusok számának ésszerűsítését, az operatív csapatok szerepének tisztázását és a párhuzamosságok megszüntetését, valamint a menedzsment rétegeinek megszüntetését.

a legsikeresebb szoftvervállalkozások némelyike a 40-es szabályhoz méri teljesítményét, és sokan egyre inkább arra törekszenek, hogy életciklusuk különböző szakaszaiban elérjék azt. Sőt, a szabály nemcsak vállalati szinten hasznos, hanem a szervezeten belüli üzleti egységek vagy termékcsaládok teljesítményének felmérésére is. Egyes vállalatok számára a 40-es szabályra való összpontosítás és az egységszintű szabály elérése ideális módja az indulásnak, lehetővé téve számukra, hogy a célt beépítsék üzleti tervezésükbe és teljesítményértékelésükbe.

Thierry Depeyrot és Simon Heap partnerek a Bain& A vállalat globális technológiai gyakorlatában, és mindketten a cég Szilícium-völgyi irodájában dolgoznak.