ötlet röviden

a vállalatok hozzáértő ügyfelekké váltak, gyakran meghatározzák a szükséges megoldást, a kívánt szállítót és az árat, amelyet fizetni fognak, mielőtt az eladó beteszi a lábát az ajtón. Ebben a versenykörnyezetben a sztárértékesítők megtalálásának, képzésének, motiválásának és megtartásának díja soha nem volt magasabb. Ez az oka annak, hogy az amerikai vállalkozások évente óriási 800 milliárd dollárt költenek értékesítési kompenzációra, további 15 milliárd dollárt pedig értékesítési képzésre.

a vállalatok azonban jelenleg visszamenőleges módszerekre támaszkodnak e kiadások hatásának felmérésére. Mivel a cégek csak a múltbeli értékesítési teljesítményt mérik (olyan mutatók felhasználásával, mint a bevétel, az egységértékesítés és a konverziós arányok), korlátozott betekintésük van arra, hogy az értékesítő hogyan fog előre haladni, és milyen típusú képzések és ösztönzők lesznek a leghatékonyabbak. Ennek eredményeként sok cég túlértékeli gyenge előadóit és alulértékeli csillagait, félrevezetve értékesítési befektetéseit.

az ügyfelek jövedelmezőségével kapcsolatos 20 éves kutatásunk alapján új módszert dolgoztunk ki az értékesítő jövőbeni jövedelmezőségének mérésére a cég számára. Továbbá összekapcsoljuk a jövőbeli teljesítményt bizonyos típusú képzésekkel és ösztönzőkkel, és megmutatjuk, hogy ezeknek a beruházásoknak az optimalizálása drámai módon növelheti a bevételeket. Tudomásunk szerint munkánk az első, amely kifejezetten megvizsgálja a képzés és az ösztönzők hatását a képviselő jövőbeli teljesítményére.

további olvasmányok

az eladó jövőbeli értékének előrejelzésének elmulasztása költséges képzési és ösztönző dollárok helytelen elosztásához vezethet. Ami még rosszabb, ez lehetővé teszi az alulértékelt, de élvonalbeli értékesítők számára, hogy átcsússzanak az ujjain és a versenytársak karjaiba—értékes ügyfeleket vesznek velük.

jövőbeli érték mérése

a salesperson future value (SFV) mérési módszerének kifejlesztése és illesztőprogramjainak meghatározása érdekében együttműködtünk egy Fortune 500 b2b szoftver -, hardver-és szolgáltató céggel, amely hétéves adatokat szolgáltatott körülbelül 500 értékesítőről és ügyfeleikről. Ez magában foglalta az egyes képviselők életkorára, alkalmasságára, hivatali idejére és területére vonatkozó adatokat, valamint ügyfelei részletes vásárlási előzményeit. Ez magában foglalta a képzés típusát és időtartamát, valamint az egyes értékesítők által kapott monetáris és nem monetáris ösztönzőket is.

az SFV-t az értékesítő ügyfeleitől származó jövőbeni cash flow-k nettó jelenértékeként határozzuk meg, miután elszámoltuk a rep fejlesztésének, motiválásának és megtartásának költségeit. az SFV kiszámításához a vezetőknek meg kell becsülniük a rep meglévő és leendő ügyfeleinek ügyfélélettartam-értékét (CLV). (A CLV-ről bővebben lásd: V. Kumar, nyereséges ügyfél-elkötelezettség: koncepció, metrikák és stratégiák, Sage Publications, 2013.)

A menedzsereknek ezután le kell vonniuk a képviselő képzésének és ösztönzőinek jelenértékét, például jutalékokat, hogy a képviselő várható jövőbeli nyereségének mértékét adják. (Az SFV kiszámításának részleteiről lásd a “Az értékesítő jövőbeli értékének mérése és kezelése a cég számára” című cikkünket, Journal of Marketing Research, 2014.október.)

az SFV összehasonlítása különböző időhorizontokra lehetővé teszi a vezetők számára, hogy optimalizálják a képzést és az ösztönzőket a rövid és hosszú távú célok elérése érdekében. Kutatásunk során a reps SFV-jét egy évre és három évre előre jeleztük. Számos oka van annak, hogy hároméves horizonton belül maradjunk, amelyek közül a legfontosabb, hogy a CLV modell pontossága romlik, amikor megpróbáljuk megjósolni az ügyfelek viselkedését három éven túl. Különösen a dinamikus üzleti környezetben, mint például a high-tech B2B világ a tanulmány cég, egy hároméves horizont jellemző vezetői döntéshozatal, különösen, ha ez vonatkozik az értékesítési.

mint a legtöbb vállalat, a cég, amellyel dolgoztunk, a bevételeket használta fő mutatóként az értékesítők értékeléséhez. A legtöbb pénzt behozó ismétlőket “csillagoknak” tekintették.”Egy SFV elemzés azonban feltárta, hogy ez a tompa intézkedés nem volt sem a képviselő jelenlegi értékének pontos mérőszáma, sem a potenciáljának jó mutatója.

a jövőbeni érték és a bevétel közötti kapcsolat megértése érdekében először az értékesítési erőt decilisekre osztottuk, a három év alatt keletkezett bevétel szerint. Ezután kiszámítottuk az SFV-t az ismétlésekhez minden decilisben. Ahogy a kiállítás mutatja, a cég drámai módon alulértékelte az értékesítőket a legmagasabb decilisben; ezeknek az ismétléseknek a jövőbeli értéke csaknem kétszerese volt az értéküknek, csak a bevétel alapján mérve. Közben, az alsó decilis ismétlések, akik úgy tűnt, hogy alacsonyabb, de még mindig jelentős bevételt hoznak, rosszul túlértékeltek voltak—arra szánták, hogy többet költsenek a cégnek, mint amennyit generáltak.

E legmagasabb és legalacsonyabb előadók között az SFV decilis gyors visszaesését észleltük: a harmadik decilistől lefelé a visszafelé mutató bevételi mutató következetesen túlbecsülte az ismétlések valódi értékét a cég számára.

befektetés az Értékesítőbe

a legtöbb menedzser tudja, hogy egy méret nem felel meg mindenkinek, amikor az értékesítők oktatásáról és motiválásáról van szó. A célok, a díjak, a bónuszok, a nyilvános dicséret és a társadalmi nyomás például különböző mértékben lehetnek hatékonyak, a személytől és a körülményektől függően. A képzési és ösztönző programokat azonban gyakran tudománytalanul alkalmazzák, a múltbeli teljesítmény, a jelenlegi programok és a jövőbeli eredmények közötti kapcsolat legjobb találgatásai alapján. Következésképpen a vezetők végtelenül bütykölnek ezekkel a tervekkel—kiszámíthatóan egyenetlen eredményekkel.

milyen képzések és ösztönzők hozzák ki a legjobbat egy magasan teljesítő emberből, vagy segítenek egy ígéretes képviselő javításában? SFV elemzésünk biztosítja a kiindulási pontot a válasz megtalálásához. Miután meghatároztuk az egyes értékesítők jövőbeli értékét a tanulmányozó cégünkben, korreláltuk az egyes képviselők előzetes képzésére és ösztönzésére vonatkozó adatokat az SFV-vel, hogy képet alkossunk arról, hogy ezek a tényezők hogyan befolyásolják a teljesítményt.

további olvasmányok

ehhez egy népszerű statisztikai technikát használtunk látens osztály szegmentálás, amely rejtett (vagy látens) alcsoportokat fedhet fel egy nagyobb populáción belül. Ebben az esetben az elemzés lehetővé tette számunkra, hogy megértsük azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják az eladó jövőbeli teljesítményét és a csoport ismétlését. Három évnyi adatot gyűjtöttünk össze arról, hogy az egyes képviselők milyen típusú képzéseken vettek részt: feladatokkal kapcsolatos, például termék-és ügyfélismeret-építés; és növekedéssel kapcsolatos, például vezetői, csapat-és ügyfél-elkötelezettségi készségek fejlesztése. Ezenkívül rep-szintű adatokat gyűjtöttünk a kapott pénzügyi ösztönzők értékéről és a nem monetáris jutalmak számáról—elismerések, például Dicséretek és plakátok—, amelyeket az ismétlések kaptak. Az elemzés olyan változókat ellenőrzött, mint a birtoklás, a piaci versenyképesség és a terület, és mind az egyéves, mind a hároméves hatásokat vizsgálta.

tanulmányunk erős összefüggéseket azonosított a képzési típusok, az ösztönzők és a rep jövőbeli teljesítménye között. E megállapítások alapján, képesek voltunk a cég értékesítőit két széles osztályba sorolni: képzés-vezérelt ismétlések, amelyek SFV-jét jobban befolyásolja az oktatás és a tanulás; és ösztönző-vezérelt ismétlések, akiket inkább a monetáris és egyéb jutalmak motiválnak.

Ez az elemzés lehetővé tette a cég számára, hogy optimalizálja az egyes értékesítők képzését és ösztönzését szegmensének megfelelően.

A képzés optimalizálása

a legtöbb értékesítési képzés feladathoz kapcsolódik, amely az értékesítésben közvetlenül részt vevő ismeretek és készségek fejlesztésére összpontosít. Ez magában foglalja a cég termékeinek és szolgáltatásainak, iparának és versenytársainak, valamint jelenlegi és potenciális ügyfeleinek oktatását. Ez magában foglalja az időgazdálkodást és az ügyfélkapcsolat-menedzsment készségeket is, beleértve az “emberek készségeit”.”

a növekedéssel kapcsolatos képzés lehetővé teszi az ismétlők számára, hogy” megtanulják, hogyan kell tanulni”, segítve őket a szükséges feladatokkal kapcsolatos készségek azonosításában és ezen készségek repertoárjának fejlesztésében. A növekedési képzés a vezetői fejlesztésre, a tárgyalási stratégiákra és az alkalmazkodóképességre is összpontosít—hogyan lehet az értékesítési stratégiákat a helyzethez igazítani.

tanulmányi időszakunk első négy évében minden értékesítő alapvető, kötelező feladat-és növekedési képzésen vett részt. Ők is választhatják, hogy a kiegészítő képzés bármilyen típusú. Így képesek voltunk meghatározni a reps átlagos éves óraszámát mind a feladat, mind a növekedési képzés során, meghatározni az egyes rep költségeit, és felmérni a képzés hatását a teljesítményre.

három megállapítás merült fel, amelyek fontos vezetői következményekkel járnak:

A több nem feltétlenül jobb.

egyértelmű pozitív korrelációt láttunk mindkét képzési forma és az ismétlések jövőbeli értéke között—de csak egy pontig. Mivel a képzés drága és időigényes, a továbbképzés egy bizonyos összeget meghaladó költsége meghaladja a rep SFV-jének növekményes növekedését. Kritikus fontosságú annak ismerete, hogy az egyes szegmensek értékesítői számára hol rejlik ez a pont.

tanulmányozó cégünkben megállapítottuk, hogy az edzésvezérelt szegmensben az ismétlések optimális éves oktatása 29 óra-70%—kal több, mint ami a legjobb az ösztönző-vezérelt ismétléseknél.

időkeret számít.

az SFV-t egy évre és három évre nézve, képesek voltunk szétválasztani a rövid távú és a hosszú távú képzés hatását a reps jövőbeli értékére. Megállapítottuk, hogy a képzési hatások általában hosszú távon nagyobbak. A hosszú távú képzés SFV-re gyakorolt hatása azonban sokkal kifejezettebb a képzés által vezérelt ismétlések körében.

ennek a megállapításnak az egyik következménye, hogy a vezetőknek türelmesnek kell lenniük a képzés hatásainak értékelésében. Az egyetlen teljesítményéven alapuló hatékonyságra vonatkozó következtetések (SFV—ként mérve) bizonyíthatóan téves következtetésekhez vezethetnek-például, hogy a menedzser látja a képzés maximális hatását, vagy hogy az ösztönzés által vezérelt ismétlések jobban reagálnak a képzésre, mint a képzés által vezérelt ismétlések, amikor hároméves időszak alatt fordítva igaz.

A képzési típusok kölcsönösen erősítik egymást.

megállapítottuk, hogy a növekedéssel kapcsolatos képzés, amely az adaptív és problémamegoldó készségekre összpontosít, növelheti a képviselő jövőbeli értékét, részben azáltal, hogy javítja a feladatokkal kapcsolatos képzésben kifejlesztett információk és taktikák alkalmazásának képességét. Fontos, hogy a vezetők figyelembe vegyék ezt a szinergiát a képzési ütemtervek tervezésekor. Vegyük például egy olyan eladó esetét, aki megkapta a feladattal kapcsolatos képzés maximális ajánlott mennyiségét. További növekedéssel kapcsolatos képzés biztosításával a menedzser javíthatja a korábbi oktatás hatékonyságát. Mint általában a képzési hatásoknál, azt is megállapítottuk, hogy a két típus közötti szinergia előnyei hosszú távon nagyobbak, mint rövid távon.

ösztönzők optimalizálása

amikor a külső motivátorokról van szó, az értékesítők nem különböznek senkitől; gyorsan és lelkesen reagálnak a pénzbeli jutalmakra és elismerésre.

megvizsgáltuk a kompenzáció hatásait a képviselő alapfizetésén (például jutalékokon) túl az SFV-n; és megvizsgáltuk a kortárs elismerés hatását, mint például a “hónap eladója” plakettek és a társaik nyilvános elismerése. (A szakértői elismerést az évesített átlagos számként mértük, amikor a képviselőt e-mailben, hírlevélben és díjakon keresztül elismerték a cégnél.)

a képzéssel ellentétben a monetáris jutalmak rövid távon minden típusú ismétlésnél erősebbek—bár nem meglepő, hogy az ösztönzés által vezérelt ismétlések nagyobb választ adtak rájuk, mint a képzés által vezérelt ismétlések. hasonlóképpen azt tapasztaltuk, hogy mindkét csoport pozitívan reagált a nem monetáris jutalmakra mind rövid, mind hosszú távon. A rövid távú hatások mindkettőnél nagyobbak voltak, és ismét az ösztönzés által vezérelt ismétlések érzékenyebbek voltak.

végül azt találtuk, hogy a monetáris és nem monetáris jutalmak együttesen nagyobb hatással vannak az SFV-re, ezt a hatást mindkét szegmensben, mind rövid, mind hosszú távon láttuk.

A Sales Force Management újradefiniálása

ezen eredmények alkalmazásához a vezetőknek ki kell számítaniuk az egyes értékesítők jövőbeli értékét. Mivel az SFV az értékesítő ügyfeleinek összesített ügyfélélettartam-értékén (CLV) alapul, a CLV-t kiszámító fejlett ügyfélkapcsolat-kezelő rendszereket használó cégek már rendelkeznek a szükséges kiindulási adatokkal.

az SFV mutatókkal a vezetők ezután szegmentálhatják az értékesítési erőt, azonosítva azokat a csoportokat, amelyek többé-kevésbé érzékenyek a képzésre, ösztönzőkre vagy más tényezőkre. Például az elemzés felfedheti azokat a mikroszegmenseket, amelyek jobban reagálnak a növekedési képzésre, mint a feladatképzésre, vagy inkább a kortárs elismerésre, mint más típusú jutalmakra. Ezzel a szegmentációval a vezetők adatvezérelt döntéseket hozhatnak a képzésbe és ösztönzőkbe, a karrierfejlesztésbe, sőt a felvételbe és az elbocsátásba történő befektetésekről.

képzés és beruházások ösztönzése.

mint bemutattuk, egy túlképzett értékesítőnek alacsonyabb jövőbeli értéke lehet, mint egy optimálisan képzett eladónak, tekintettel a képzés költségére és csökkenő hozamára. Ezért a vezetőknek meg kell határozniuk az egyes értékesítők érzékenységét a különböző típusú oktatásokra, és ennek megfelelően figyelemmel kell kísérniük mind a hozzárendelt, mind az opt-in képzést—talán még korlátokat is megállapítva. A képzési döntéseknek figyelembe kell venniük a vezetők időkeret céljait is: a rövid távú teljesítményt maximalizáló képzési stratégiák eltérhetnek azoktól, amelyek a legjobb hosszú távú eredményekhez vezetnek.

Hasonlóképpen, a vezetőknek meg kell határozniuk, hogy mely értékesítők reagálnak a legjobban a különböző típusú ösztönzőkre, és szükség szerint módosítják az ösztönző struktúrát. A vizsgált vállalatnál a vezetők a szegmens szintjén kiigazításokat hajtottak végre. Például kissé módosították a bónusz – és jutalékstruktúrát az ösztönző-vezérelt ismétlések számára, hogy motiválják őket a magas kvóták teljesítésére. Ezen túlmenően ebben a csoportban a vezetők hangsúlyozták a nem monetáris ösztönzők fontosságát, ami azt sugallja, hogy ezek jövőbeni jutalmakká válhatnak, például előléptetések vagy hozzárendelések a választott területekre.

a sales force szegmentálás és az SFV elemzés befejezése után az általunk vizsgált cég növelte a képzés-vezérelt ismétlések képzésébe történő befektetését, miközben csökkentette a képzést, és növelte az ösztönző-vezérelt ismétlések jutalmát és elismerését. a változások végrehajtását követő három évben a cég 8% – os növekedést ért el az SFV-ben az értékesítők körében.

annak eldöntésében, hogy melyik képviselőbe fektessen be, az értékesítési vezetőknek az eladó teljesítményének visszamenőleges és gyakran szubjektív mérésére kellett támaszkodniuk. Függtek a korábbi teljesítményértékelésektől, a korábbi bevételektől és a bélérzettől, amelyek mindegyike megbízhatatlan lehet, és legrosszabb esetben költséges rossz döntésekhez vezethet. Annak ismerete, hogy egy eladó mennyi nyereséget fog generálni különböző időhorizontokon keresztül, és mi lesz a nyereség költsége a képzés és a kompenzáció szempontjából, egyszerűbbé teszi ezeket a befektetési döntéseket.

a tanulmány cég használta az elemzés előtérbe beruházás magas SFV ismétlést. ebből a célból, ez növelte az ismétlést ‘ alap fizetés, ösztönzők, és juttatások, és optimalizálta a képzés; ez csökkentette ezeket a beruházásokat az alacsony SFV-ismétlésekbe. az erőforrások átcsoportosítása végül 4% – kal növelte a cég bevételeit.

karrierfejlesztés és megtartás.

Az értékesítők szegmentálása és a jövőbeli értékszámítások lehetővé teszik a vezetők számára, hogy ne csak a legjobb értékesítőiket azonosítsák, hanem azt is megértsék, hogy az egyik profitpotenciálja miért emelkedik, míg a másiké fennsíkon vagy csökken. Nem minden alulteljesítő értékesítőt kell lazítani, magától értetődően. Ez különösen akkor releváns, ha a magas jövőbeli értékkel rendelkező képviselő nem felel meg az elvárásoknak; kutatásunk szerint sok esetben az ilyen teljesítményproblémák a képzés és az ösztönzők helytelen alkalmazását tükrözhetik. A képviselőnek nagy potenciálja lehet, amelyet csak akkor lehet elérni, ha megkapja a megfelelő eszközöket. A probléma, más szóval, a vezetői.

például egy ösztönzés által vezérelt képviselő teljesítménye csökkenhet, ha a menedzsere túlhangsúlyozza a képzést, és alulbecsüli a pénzbeli és egyéb jutalmakat. Hasonlóképpen, egy edzésvezérelt képviselő elveszítheti előnyét, mert a menedzsment túl sok feladathoz kapcsolódó és nem elegendő növekedéssel kapcsolatos képzést nyújt.

az általunk vizsgált cég szegmentálást és SFV elemzést használt a képzési és megtartási döntések meghozatalához a rep potenciálja és a tényleges teljesítmény közötti kapcsolat alapján. A képviselő képzésének és ösztönzésének modell szerinti optimalizálása általában az értékesítés javulását eredményezte. Amikor azonban a képviselő eladásai továbbra is elmaradtak a várakozásoktól, annak ellenére, hogy gondosan odafigyeltek a modellre, az eladót elengedték.

profilalkotás és toborzás.

az SFV mérés izgalmas következménye, hogy lehetővé teszi a cég számára, hogy profilozza a legjobb előadókat egy adott szegmensben, majd toborozzon és optimálisan képezzen és motiváljon másokat. Az ilyen profilok felépítéséhez a vezetőknek demográfiai és pszichográfiai adatokat kell gyűjteniük a magas SFV-ismétlésekről. tanulmányozó cégünknél adatokat gyűjtöttünk az életkorról és az értékesítési tapasztalatokról, és felmérést végeztünk a képviselők bizalmáról egy tucat értékesítéssel kapcsolatos feladatban, beleértve az idő kezelését, az értékesítési prezentációk tervezését, az ügyfelek kifogásainak kezelését és az értékesítés lezárását.

a vállalat megállapította, hogy általában az ösztönző által vezérelt ismétlések idősebbek voltak (35 év felett), több tapasztalattal rendelkeztek (több mint 10 év), és magabiztosabbak voltak, mint a képzés által vezérelt ismétlések. a képzés által vezérelt ismétlések általában több keresztértékesítést folytattak, és így szélesebb körű termékeket értékesítettek, de tranzakciónkénti bevételük alacsonyabb volt, mint az ösztönző által vezérelt ismétléseké. végül a képzés által vezérelt ismétlések nagyobb valószínűséggel értékesítettek kisebb, de gyorsan növekvő ügyfeleknek, míg az ösztönző által vezérelt ismétlések nagyobb és stabilabb ügyfeleket vonzottak. Az ilyen profilok, vezetők módosíthatja a felvételi toborozni ismétlés valószínűleg a kívánt értékesítési stílusok vagy képességek.

ahogy az értékesítés egyre összetettebbé válik, az értékesítési erő szerepe a versenyelőny forrásaként növekszik. Itt leírtuk, hogy az SFV számítások lehetővé teszik a vezetők számára, hogy javítsák az értékesítési erők értékelését és irányítását, és stratégiaibbak legyenek a bérbeadásban, az elbocsátásban, a motiválásban és a képzésben. Kevésbé nyilvánvaló, de ugyanolyan fontos az SFV-központú menedzsment lehetősége az értékesítési erő ésszerűsítésére és a szervezeti hatékonyság javítására. A nagy profitot hozó potenciális ismétlések teljesítményének növelésével, a gyenge előadók elvesztésével, valamint a megfelelő mennyiségű és típusú képzés és ösztönzők alkalmazásával a vezetők optimalizálhatják erőforrásaikat és csökkenthetik a rendszerszintű költségeket. Az értékesítési erő mérése és kezelése a jövőbeli értékmutatók szerint nagyobb hatékonyságot és nyereséget eredményezhet, és növelheti a versenyelőnyt.