1965-ben a Royal Dutch Shell üzembe helyezte az úgynevezett Unified Planning Machinery (UPM), egy számítógépes rendszer, amelynek célja, hogy nagyobb fegyelmet biztosítson a vállalat cash flow tervezésében. Ez a fajta racionális, modellalapú pénzügyi előrejelzés nagyon divatos volt az 1960-as években. de nem sokkal később a Shell felső vezetői rájöttek, hogy sok kötelezettségvállalásuk jóval túlmutat az UPM hatéves időhorizontján—és hogy még ezen a horizonton belül is az UPM hajlamos volt sokat tévedni. Az 1970-es évek elején bezárták.

a dolgok sokkal jobban mentek egy másik Shell kezdeményezéshez, amelyet 1965-ben indítottak el, bár sokkal kevesebb rajongással. Jimmy Davidson, a Shell kutatási és termelési részlegének gazdasági és tervezési vezetője felkérte a vállalat veterán Ted Newlandjét, hogy kezdjen el egy hosszú távú tanulmányok nevű tevékenységet a londoni központban. “Elhelyeztek egy kis fülkében a 18. emeleten, és azt mondták, hogy gondolkodjak a jövőről, anélkül, hogy valódi jelek lennének arra, hogy mit követelnek tőlem” – emlékszik vissza Newland. Kinevezése egy figyelemre méltó és még mindig folyamatban lévő kísérlet kezdetét jelentette a forgatókönyv-tervezés használatával a bizonytalan jövő érdekében.

Newland és Davidson vezetésével, akik 1967-ben a Shell első átfogó tervezési vezetője lettek, a “futures” művelet kezdett formát ölteni. Newland azzal kezdte, hogy elkészítette a “2000.év” tanulmányi jelentést. Ezután Új kollégájával, Henk Alkemával együtt hosszú távú kilátásokat kezdett kidolgozni alternatív határidők formájában. A duó által készített Első olajár-forgatókönyveket 1971 közepére küldték el a felsővezetőknek. Ez idő tájt Davidson behívta Pierre Wack-et, aki korábban a Shell tervezési vezetője volt, hogy megpróbálja felkelteni a Shell legmagasabb szintű vezetőinek figyelmét és érdeklődését. Wack, egy korábbi magazinszerkesztő, aki a keleti filozófia és a misztika iránt elkötelezett, arra összpontosított, hogy hihető történeteket meséljen arról, hogyan fejlődhet a Shell szélesebb üzleti környezete. Együtt Newland jött, hogy meghatározza a gyakorlatban a forgatókönyv tervezés Shell; mindegyik ember vezette a csapatot valamikor az olajválság és a gazdasági zűrzavar eseménydús évtizedében, amelyet ők és kollégáik bizonyos mértékig előre elképzeltek. (Wack néhány korai forgatókönyv kidolgozását a “forgatókönyvek: feltérképezetlen vizek előtt” című cikkében írta le, HBR 1985.szeptember–október.) De a Shell-stílusú forgatókönyv-tervezés valójában soha nem a jövő előrejelzéséről szólt. Értéke abban rejlik, hogy a forgatókönyvek beágyazódnak—és létfontosságú kapcsolatokat biztosítanak—olyan szervezeti folyamatokba, mint a stratégia készítése, az innováció, a kockázatkezelés, a közügyek és a vezetés fejlesztése. Segített megtörni azt a szokást, amely a legtöbb vállalati tervezésben beágyazódott, feltételezve, hogy a jövő nagyon hasonlít a jelenre. Mint fenyegető történetek, a forgatókönyvek lehetővé teszik a Shell vezetőinek, hogy megnyissák elméjüket a korábban elképzelhetetlen vagy észrevehetetlen fejlesztések előtt.

a forgatókönyv—tervezést már több mint 45 éve használják a Shellnél, amely nagy diadal és kiemelkedő jelentőségű időket ölel fel—különösen az 1970-es években -, de olyan hosszú szakaszokat is, amelyek során a vállalat vezetői küzdöttek annak értékéért. Közel került ahhoz, hogy legalább háromszor leállítsák. De tovább fejlődött, és segített alakítani a vállalat globális gondolkodását az energiáról és más kérdésekről—és időnként stratégiájáról. Egy olyan művelet esetében, amely nem járul hozzá közvetlenül a lényeghez, és amely a jövő bizonytalanságát hangsúlyozza, nem pedig merész előrejelzéseket tesz, ez figyelemre méltó.

a gyakorlat a Shell-en kívül is reneszánszát élvezi, egyre növekvő bizonyítékokkal annak hatékonyságáról. Az Aarhusi Egyetem 77 nagyvállalatának közelmúltbeli felmérése, amelyet Ren Rohrbeck és Jan Oliver Schwarz, A német EBS Business School készített, megállapította, hogy a formális “stratégiai előrelátás” erőfeszítései hozzáadott értéket képviselnek (1) A változás észlelésének fokozott képessége, (2) a változás értelmezésének és reagálásának fokozott képessége, (3) a többi szereplőre gyakorolt hatás és (4) A szervezeti tanulás fokozott képessége. Két bain kutató számolt be 2007-ben, hogy a cég rendszeres felmérése irányítási eszközök azt mutatta, “hirtelen és tartós túlfeszültség” a használata forgatókönyv tervezés után 9/11 (“A növekvő hangsúly a felkészültség,” HBR július–augusztus 2007), és bár voltak hullámvölgyön óta, Bain legutóbbi felmérés azt mutatta, hogy 65% a vállalatok várhatóan használni forgatókönyv tervezés 2011-ben.

a forgatókönyv-tervezés eredete gyakran az amerikai játékelméleti és futurista Herman Kahn. A gyakorlat egy formája azonban egyszerre jelent meg Franciaországban Gaston Berger, Bertrand de Jouvenelés mások. Az amerikai megközelítés a valószínűséget hangsúlyozta, a valószínűség fokát különféle eredményekhez rendelték, míg a francia megközelítés inkább arra összpontosított, hogy mi történjen. Newland és Wack, tisztában voltak mindkettővel, elkerülték a valószínűségi előrejelzéseket és a normatív állításokat, és ehelyett ragaszkodtak ahhoz, hogy a forgatókönyveknek mindenekelőtt hihetőnek kell lenniük. Egy U. S. egy évtizeddel ezelőtti kormányzati jelentés becslése szerint a jelentés szerzői által megkérdezett forgatókönyv-tanulmányok 85%—a A Royal Dutch Shell folyamatán alapult vagy abból származik, ami arra utal, hogy a Shell tapasztalatai olyan tanulságokat tartalmaznak, amelyek relevánsak bárki számára—befektetők, vállalatok, kormányok, nem kormányzati szervezetek és mások -, akik megpróbálnak részt venni a jövőben.

a Shell korábbi forgatókönyv-tervezője és korábbi vezetője vagyunk, akik nemrég fejezték be a forgatókönyv-tervezés történetét a vállalatnál, miután interjút készítettek a művelet szinte minden túlélő veteránjával, valamint a vállalat jelenlegi és korábbi vezetőivel. Betty Sue Flowers segítségével, aki az 1990-es években számos Shell forgatókönyvet szerkesztett, felfedeztük, hogy bár a gyakorlat az évtizedek során fejlődött, azonosítani tudjuk azokat az elveket, amelyek meghatározzák a Shellnél a folyamatot, és segítenek megmagyarázni, hogyan maradt fenn és virágzott ilyen sokáig.

legyen hihető, nem valószínű

de természetesen soha nem lehet azonosítani az összes erők játszanak. Ha lehetne, és látni a kölcsönhatások, akkor valódi előrejelzése a jövőben egyszerű lenne. Ez valószínűleg soha nem lehetséges, ráadásul vannak olyan helyzetek, amelyek egyensúlyban vannak a haj szélességével.
—Jimmy Davidson, a csoporttervezés vezetője 1967-1976

a Shell forgatókönyv-gyakorlatával foglalkozók kezdettől fogva azt állították, hogy a forgatókönyvek nem jóslatok, hanem a tudás és az öntudat mélyebb alapjait nyújthatják a jövő megközelítésében. Azt is érezték, hogy a” hivatalos ” jövőkép—a szokásos üzleti kilátások-egyaránt tükrözi az optimizmus elfogultságát, és azon az emberi hajlamon alapul, hogy ismerős mintákat lásson, és vak legyen a váratlanra.

az 1960-as évek végén a Shell szokásos üzleti megközelítését az UPM és mennyiségi, modellalapú módszertana testesítette meg, amely egyesek szerint valószínűleg elnyomta a vitát, nem pedig ösztönözte a különböző perspektívák egészséges cseréjét. A forgatókönyvek generálására szolgáló deduktív módszerek—például egy 2 db 2-es mátrix tengelyekkel az állami/magán és a drágább/olcsóbb-soha nem voltak a Shell gyakorlatának középpontjában, bár gyakran azonosítják őket, mert Peter Schwartz, aki az 1980—as évek elején vezette a forgatókönyv-csapatot, ezt követően népszerűsítette használatukat a Strategy consulting group Global Business Network-nél. Általánosságban elmondható, hogy a vállalat elkerülte az egyik forgatókönyv előnyben részesítését a másikkal szemben. A “jó” és a “rossz” jövő csapdája az, hogy nincs mit tanulni a mennyben, és senki sem akarja meglátogatni a poklot.

A Shell módszer ehelyett a hitelességet hangsúlyozta. A kísérletezés első éveiben Wack arra ösztönözte csapatát, hogy mérlegeljen bármilyen forgatókönyvet, amennyiben azt logikai érveléssel nem lehet hihetetlenné tenni. Később úgy döntött, hogy a megközelítés túl sok forgatókönyvet generált ahhoz, hogy hatékony legyen. De a hangsúly a hitelesség maradt. A Shell-forgatókönyvek célja, hogy előkészítsék a terepet egy olyan jövőbeli világ számára, amelyben az olvasók színészként képzelik el magukat, és felkérést kapnak arra, hogy figyeljenek a világ működésével kapcsolatos mélyen megalapozott feltételezésekre. Az, hogy mi történik egy forgatókönyv horizontján, nem olyan fontos, mint a történet logikájának egyértelműsége, és hogyan segít megnyitni az elmét az új dinamikák előtt.

a hihető történetek ösztönzik az ítélkezést, nem csak az adatokra és egyéb információkra való figyelmet. Annak elismerésével, hogy a szubjektív megítélés és az intuíció a vezetői folyamat szerves részét képezik, a forgatókönyvek biztonságos teret teremtenek a bizonytalanság elismerésére. A világ intuitív megértése megelőzi és keretezi a következő analitikus megértést. Az intuíció a vállalkozói értékteremtés lényege, amelyet az elemzés bénulása elfojthat.

a hihetőséget erősítheti a forgatókönyv releváns és emlékezetes jellege, valamint egy logikai történet. Az 1980-as évek közepén Lo van Wachem, a Shell ügyvezető igazgatói bizottságának elnöke utasította a scenario csapatot, hogy kezdjék el mérlegelni a fenntarthatósági aggályok hatását az energiaiparra. A folyamat évekig tartott, de végül az egész csoport véleményét formálta, mivel a globális felmelegedés fenyegetése valóságosabbá vált. A Shell 1998-as fenntarthatósági jelentése volt az egyik első elismerés egy nagy energiavállalat részéről az éghajlatváltozás kihívásának.

egyensúlyt találni a releváns és a kihívást jelentő között

minden sikeres forgatókönyv abban az értelemben összpontosul, hogy az ügyfél dilemmáinak és igényeinek alapvető megfontolásából származnak.
– ged Davis, a forgatókönyv csapat vezetője 1999-2003

A Shell forgatókönyv-gyakorlata a jövő hivatalos verziójának feltárásával és megkérdőjelezésével kezdődött. Ez különösen fontos volt a vállalat decentralizált jellege miatt: 2005-ig a shellnek két anyavállalata volt (egy brit, egy holland) és két központja (egy Londonban, egy Hágában). Országműveletei szerte a világon feltűnő autonómiát élveztek. Nem a vezérigazgató, hanem az ügyvezető igazgatók Bizottsága (CMD) vezette. Ennek eredményeként a konszenzus kulcsfontosságú volt, és a vállalati jövőképet nagyrészt implicit és artikulálatlan volt—ezért különösen nehéz megváltoztatni.

a forgatókönyvek megkönnyítették a párbeszédet, amelyben a vezetők feltételezései biztonságosan feltárhatók és megkérdőjelezhetők. Lehetővé tették a váratlan fejlemények—mint például az elnök fenntarthatósági menetrendje az 1980—as években-és a kellemetlen igazságok, mint például az OPEC hatalma az olajárak felett az 1970-es években. ösztönözték a stratégiai beszélgetéseket, amelyek túlmutattak a konszenzusos kultúrában szokásos fokozatos, kényelmes és ismerős progresszión. Számos üzleti egység és vállalati funkció a stratégián és a pénzügyeken túl forgatókönyveket dolgozott ki.

ahhoz, hogy megragadjuk és megtartsuk a választókerületek figyelmét, a Shell forgatókönyveinek többnek kellett lenniük, mint zavaró és kihívást jelentő; relevánsnak kellett lenniük a vezetők számára, a CMD-től kezdve. Az első napokban a globális események összeesküdtek, hogy így tegyék őket. Az 1971-ben és 1972—ben készített forgatókönyvek felvázolták annak lehetőségét, hogy az olajpiacok hatalma a fogyasztókról az olajtermelő nemzetekre fog áttérni-és hogy ezeknek a termelőknek az érdekei diktálják a termelés csökkentését, nem pedig a jövő szokásos üzleti változatában előre látható örök növekedést. Miután az 1973-as forgatókönyvek a szokásos üzletmenetet valószínűtlennek ítélték, és a Közel-Keleti olajembargó és a globális energiaválság csak hónapokkal később következett be, nem volt kérdés e munka relevanciája.

az 1980-as években azonban a Shell felső vezetése nagyrészt figyelmen kívül hagyta a globális gazdasági növekedés és a hatalomváltás hihető és kihívást jelentő forgatókönyveit. Ennek okai a forgatókönyv-csapat kudarcától kezdve a vezetők aggodalmainak meghallgatásáig terjednek, a nagy képű fejlesztések túlzott hangsúlyozására, szemben az energiaiparral és különösen a Shell-lel. Kees van der Heijden, aki 1988-ban vette át a forgatókönyvet, úgy döntött, hogy kiterjedt interjúkra van szükség a Shell vezetőivel annak biztosítása érdekében, hogy a forgatókönyvek releváns kérdéseket kezeljenek. A strukturált interjúkon keresztüli” mély hallgatás ” hamarosan bevett gyakorlattá vált; az interjúkérdések megvizsgálták a döntéshozók alapvető aggodalmait és a jövőre vonatkozó reményeiket, és felfedték a vállalattal, üzleti tevékenységével és környezetével kapcsolatos bizonytalanságokat. Van der Heijden utódja, Joseph Jaworski az első hat hónapot azzal töltötte, hogy több mint 100 személyes interjút készített a Shell vezetőivel, amelyek egyenként három-négy órán át tartottak. Ez a megközelítés folytatódott és hatékony volt: a sok forgatókönyv kihívást jelentő és kényelmetlen jellege ellenére a Shell vezetői csak ritkán utasították el őket irrelevánsnak vagy túl veszélyesnek ahhoz, hogy megosszák őket (bár néha újraírásokat kértek).

ahhoz, hogy releváns maradjon, a forgatókönyveknek meg kellett változniuk. A koraiakat úgy tervezték, hogy megnyissák a vezetői gondolkodást egy olyan környezetben, amelyben az olajtársaságok régóta logisztikai gépek voltak, amelyek nem látták szükségét az egymással való kommunikációnak vagy a külső eseményekre való összpontosításnak. A keresletet kiszámíthatónak feltételezték, a fő feladat pedig az volt, hogy az olajat a lehető leghatékonyabban juttassák el az ügyfélhez. Ez volt az a kontextus, amelyben Wack “megnyitotta a társaságot a külvilág előtt”, ahogy Van der Heijden fogalmaz.

azóta a globális energetikai üzletág átalakította a Shellt a világ olaj-és gáztermelésének 10% – át az 1970-es évek válsága előtt előállító stratégiai szereplőből a sok nagy energiavállalat egyikévé (ma kevesebb, mint 2% – ot termel). A szervezet felépítése is megváltozott: korábban egyedülálló kettős állampolgárságú vállalat, amelynek gyökerei a gyarmati múltba nyúlnak vissza, most egy hagyományosabb multinacionális vállalat, amelynek tetején vezérigazgató áll, és a részvényesek megtérülésére összpontosít. Ennek eredményeként a Shell legújabb forgatókönyvei inkább az energiával, mint a társadalmi és gazdasági kérdésekkel foglalkoztak, és szélesebb körben intézményesítették őket, hogy hatással legyenek a vállalati döntéshozatalra. Peter Voser, a jelenlegi vezérigazgató szerint “fenntartottuk az intellektuális agilitást és a működési rugalmasságot azáltal, hogy a globálison túl a” szeletelt és kockára vágott ” forgatókönyvekre váltottunk.”

továbbra is nehéz megtalálni a megfelelő egyensúlyt a releváns és a kihívás között. A releváns lehet túl ismerős, de a kihívás hallatlan lehet. Wack egyszer azt mondta: “fogod a kenyérdarabot, és az aranyhal elé teszed, de nem olyan messzire, hogy az aranyhal ne tudja megszerezni.”

mesélj emlékezetes, mégis eldobható történeteket

megpróbálod manipulálni az embereket, hogy nyitottak legyenek.
—Ted Newland, a hosszú távú tanulmányok vezetője 1965-1971; forgatókönyv-csoportvezető 1980-1981

a vállalatok, mint az emberek, egy elfogadott valóság alapján járnak el-ami lényegében egy történet. A múlt és a jelen történetei alapulhatnak tényeken, de a jövő története csak egy történet. A probléma az, hogy a jövőről leggyakrabban elmondott történetek egyszerűen extrapolálódnak a jelenből.

a forgatókönyvek talán legnagyobb ereje, az előrejelzésektől eltérően, az, hogy tudatosan megtörik ezt a szokást. Bevezetik a megszakításokat, hogy a stratégiáról folytatott beszélgetések—amelyek bármely szervezet alkalmazkodási képességének középpontjában állnak—a jelentől eltérő dolgokat öleljenek fel.

a történetmesélés kulcsfontosságú ahhoz, hogy ez a folyamat működjön. A történet nem álláspont, tehát senkinek sem kell mellette vagy ellene állnia, vagy a vezérigazgató véleménye mögött állnia. Ha elég élénk és emlékezetes, lehetővé teszi a vezetők számára, hogy megvitassák a nehéz kérdéseket anélkül, hogy újra meg kellene vizsgálniuk a velük kapcsolatos érveket: néhány szó felidézheti a világot. A karizmatikus előadók, az emlékezetes grafikák, az emlékezetes kifejezések, képek és archetípusok, a jövőbeli kilátások szemléltető grafikonjai, valamint a közönség interjúkon, workshopokon és más részvételi formákon keresztül történő felkészítése mind hozzájárulnak a Shell forgatókönyveinek történetmesélő erejéhez.

az első években a Shell csapata hat vagy hét forgatókönyvet dolgozott ki. Az 1970-es évek közepére három forgatókönyv volt gyakori, de ez arra késztette a vezetőket, hogy a legjobb tippként a “középutat” válasszák. 1989-től két forgatókönyv vált normává: a használhatóság és a visszahívás javítása. Két történet megnyitja az elmét, de ne zsibbadjon túl sok változóval. Ezeken kívül néhány fókuszáltabb forgatókönyvet—például egy projektet, egy országot, egy válságot, egy piacra lépést vagy egy befektetési döntést-gyakran fejlesztettek ki a szervezet egészében.

a forgatókönyvek korlátozott eltarthatósági idővel rendelkeznek. Ahogy megismerkednek, felmerül a kísértés, hogy ragaszkodjanak hozzájuk—ami azt kockáztatja, hogy a dobozon belül gondolkodjon, ahelyett, hogy túlra nézne. Az új forgatókönyvek folyamatos generálása ellensúlyozza azt a tendenciát, hogy ragaszkodjunk az ismerősökhöz. Az elmúlt évtizedben a Shell felhagyott azzal a korábbi gyakorlattal, hogy rendszeres ritmus szerint hozza létre őket, és a szükség szerinti frissítés, elvetés vagy újak építése felé fordult. Így a forgatókönyvek ideiglenes állványként működnek-nem pedig rögzített szerkezetként-a stratégiai beszélgetés támogatására.

Számok hozzáadása a narratívához

a mérnökök számemberek, és ha nem tudod számszerűsíteni, hogy miről beszélsz, hajlamosak érdekes (legjobb esetben) misztikusként elutasítani.
– DeAnne Julius, a Shell vezető közgazdásza 1993-1997

mint megjegyeztük, a Shell forgatókönyv-gyakorlata részben a mechanisztikus, modellalapú előrejelzésekkel való elégedetlenségből alakult ki. A forgatókönyvek az intuíció kihasználására szolgáltak, nem pedig a számokra. Wack, mondja régi kollégája, Napier Collyns, ” a számítógépes modellezést a gondolat ellenségének tekintette.”collyns, aki 1972-től 1986-ig a forgatókönyv-csapat tagja volt, gyakran használt számokat és számítógépes modelleket. A Shell forgatókönyveit soha nem a mechanisztikus modellezésből fejlesztették ki, de mindig a számszerűsítéssel társították őket, hogy növeljék a belső következetességet, feltárják a mély történet logikáját és a rendszerszintű betekintést, és bemutassák az eredményeket a számok nyelvén, amely a legtöbb vállalati kultúrát jellemzi.

a forgatókönyv gyakorlatának korai éveiben Collyns és Harry Beckers—akik később a Shell kutatási vezetője lettek—támogatták a számszerűsítést, annak ellenére, hogy Wack korlátozott étvágya volt. Peter Schwartz később a forgatókönyvekhez kapcsolódó számítógépes modellekkel kísérletezett a “játék” révén történő komoly tanulás ösztönzésének eszközeként.”A 2001-es forgatókönyvben két ökonometriai modellt alkalmaztak a globális forgatókönyvek kidolgozása után, hogy számszerűsítsék az olaj-és gázár-összekapcsolás, a függetlenítés és a volatilitás különböző mintáinak GDP-növekedésre gyakorolt hatásait.

a 2007-es hosszú távú energiaforgatókönyvek előkészítése során a csapat egy átfogó világenergiamodellt készített, amely az energiapiac évtizedeken át tartó fejlődését szimulálta. Ez lehetővé tette a csapat számára, hogy a what-ifs sokkal szélesebb körét fedezze fel számos bemenet módosításával, beleértve az elektromos készülékek energiahatékonyságát, a széntüzelésű erőművek értékcsökkenési idejét és a fogyasztói magatartás változását.

természetesen a nagyszabású kvantitatív modellek jelentős beruházásokat igényelnek, ami egyfajta “modellzáráshoz”vezethet: Az alapvető feltételezések megváltoztatásának nehézsége, valamint az algoritmikus számítások természetes tekintélye azt eredményezheti, hogy a felhasználókat elvakítják a világ változásai, amelyek nem felelnek meg a modell paramétereinek. A 2007-es forgatókönyvek közzétételét követő néhány évben legalább három jelentős energiapiaci esemény nem illeszkedett a világ energiamodelljéhez: a 2008-as pénzügyi válság; az Egyesült Államok palagáz-fellendülése; valamint Németország döntése a fukusimai nukleáris katasztrófa után, hogy felgyorsítsa a megújuló energiaforrásokra való áttérést. A modellt azonban arra használták, hogy nyomon kövessék a mély recesszió energiahatását—hitelességet adva a recesszió és a fellendülés forgatókönyveinek, amelyeket a Lehman Brothers 2008-as összeomlását követő napokban készítettek és mutattak be a Shell végrehajtó bizottságának.

a számszerűsítés elengedhetetlen a forgatókönyvekhez. A kihívás abban rejlik, hogy felismerjük, hogy a hozzájuk kapcsolódó modellek hogyan, mikor és miért rejthetik el a feltételezéseket és korlátozhatják a gondolkodást, ahelyett, hogy finomítanák. Ha például a Shell a legkorszerűbb globális energiamodelljére támaszkodik, hogy mi lenne, ha elemzést nyújtana, akkor a forgatókönyvek aláírási előnye a gondolkodás átalakításában gyengülni fog. De másodlagos eszközként használva a kvantitatív modell megerősítheti a gyorsreagálású forgatókönyvet. A forgatókönyvek meggyőző ereje az üzleti világban az elbeszélés és a számok hatékony kombinációján alapul.

forgatókönyvek Nyitott ajtók

megkönnyítettünk egy sor forgatókönyvet a kínai kormány számára. Az a gondolat, hogy valójában a hivatalos terven kívül gondolkodna, olyan volt, mint a fogak húzása. Egy év alatt kidolgoztuk velük a forgatókönyveket, és betekintést nyújt abba, ahogyan azt gondolják, hogy egyszerűen nem tudsz másképp, és természetesen nem kapnád meg, mint egy üzletember, aki az asztal fölött beszélget velük.
—Doug McKay, forgatókönyv csapat tagja 1996-2002

idővel egyetértés úgy tűnik, hogy egyhangú, hogy forgatókönyvek értékes külső elkötelezettség. A Shell globális forgatókönyveket használt a vállalati beszédek színesítésére, az erőforrások tulajdonosaival és a kormányokkal folytatott privilegizált beszélgetések megnyitására, valamint a civil szervezetek kapcsolatainak hálózatának kiépítésére. 1992 óta jelent meg a globális forgatókönyvek kisebb, nyilvános verziói—miután elegendő idő telt el ahhoz, hogy a vállalat versenyelőnyre tegyen szert a belső emésztés és használat révén. De sokkal fontosabb volt az, ahogyan a forgatókönyvek értéket teremtettek az új üzletfejlesztés, a Közös Vállalkozás és az új piacra lépés révén. A jövőbeli közös projektekben a kulcsfontosságú érdekelt felekkel való forgatókönyvek kialakítása lehetővé tette a perspektívák és a betekintések felbecsülhetetlen cseréjét. A Shell célzott forgatókönyveket dolgozott ki az állami olajvállalatok számára például Bruneiben, Kuvaitban, Nigériában és Ománban.

a forgatókönyv-csapat tagjai alkalmanként megosztották tapasztalataikat is. Például az 1980-as évek óta, amikor a nagy-Kínával kapcsolatos figyelemre méltó, publikálatlan forgatókönyv-munkát egyikük megkezdte, a csapat tagjai különféle forgatókönyv-kezdeményezésekben vettek részt, amelyek az energiára, a fenntartható fejlődésre és a kínai kormány szempontjából releváns egyéb aggodalmakra összpontosítottak. 1991-ben egy csapattag segített olyan forgatókönyvek kidolgozásában, amelyek mind az Afrikai Nemzeti Kongresszus, mind a De Klerk kormány figyelmét a gazdasági fejlődés fontosságára összpontosították Dél-Afrika rendetlen politikai átmenetének idején. Egy másik 1998-as erőfeszítést vezetett a 2000-2050 közötti időszakra vonatkozó globális forgatókönyvek kidolgozására a fenntartható fejlődés üzleti Világtanácsa számára, amely kiemelte a haladásról való gondolkodás alternatív modelljeit. 2005-ben még egy olyan forgatókönyv kidolgozásában segített az UNAIDS, amely feltárta a megelőzés, a kezelés és az ellátás közötti nehéz döntéseket. A Shell forgatókönyv-szakértői gyakran hozzájárultak más erőfeszítésekhez a vállalat elhagyása után—kezdve Wack-kel, aki az 1980-as években Dél-Afrikában vett részt forgatókönyv-fordulókon.

A nézeteltérések kezelése mint eszköz

utólag a forgatókönyvek legnagyobb értéke az, hogy olyan kultúrát hoztak létre, ahol bárkinek feltehet egy kérdést, és a válasznak kontextusnak kell lennie. A “Mert én vagyok a főnök” vagy “mert az üzleti eset pozitív” megválaszolása határon kívüli volt.
—Ted Newland

a forgatókönyvek képesek bevonni és megnyitni a döntéshozók elméjét, hogy figyeljenek a változás újszerű, kevésbé kényelmes és gyengébb jeleire, és felkészüljenek a folytonosságra és a meglepetésre. Amikor az 1973. októberi olajválság bekövetkezett, a Shell ügyvezető igazgatói bizottsága már hasonló forgatókönyvet fontolgatott. Ahogy az egyik forgatókönyv – csapat tagja fogalmazott: “aztán természetesen magas olajárak jöttek, és mindenki azt mondta:” nagyon okos vagy, igazad van.’És mindannyian azt mondtuk:’ nem, rossz. Nem vagyunk előrejelzők. Mi vagyunk a személyi edzőid.”

A Shell korábbi, decentralizált struktúrájában a forgatókönyvek közös tanulási kultúrát biztosítottak, segítettek a közös világkép kialakításában, és frissítették a stratégiai menetrendet, lehetővé téve az új koncepciók, mint például az ellenálló képesség (1970-es évek), a fenntartható fejlődés (1989) és a rendszerkockázat (2002) behatolását a szervezetbe. Ők voltak a CMD irányító eszközei, és vállalati ragasztóként szolgáltak a szervezet összetartására. Ahogy a Shell centralizáltabbá vált, a forgatókönyvek lehetővé tették a csoportstratégiával vagy prioritásokkal kapcsolatos nézeteltérések kezelését, és segítettek megzavarni a szokásos üzleti szemléletet, amely általában a vágyálmokból vagy a jelenlegi trendek lineáris extrapolációjából ered.

a CMD-n belül a forgatókönyvek is közvetítői eszközzé váltak. Tekintettel arra, hogy a Bizottság nem szavazta meg a dolgokat, hanem az anyavállalatok igazgatóságainak hivatalos jóváhagyására ajánlotta őket, a forgatókönyvek egyesítő erőt jelentettek. Átirányították a figyelmet, és inkább párbeszédet ösztönöztek, mintsem cselekvést írtak volna elő, ami veszélymentessé tette őket.

beilleszkedés egy szélesebb stratégiai irányítási rendszerbe

a forgatókönyvek megfelelő keretet biztosítanak az alapvető hosszú távú választás értékeléséhez, amely nem azonos a jövő évi éves tervvel.
—Peter Voser, a Shell vezérigazgatója 2009 –

a Shell CMD-jének 1981-ben és 1982-ben tartott nyugdíjazási előadásainak egyikében Pierre Wack kölcsönvett egy kifejezést Russell Ackoff szervezeti teoretikustól: “vállalati esőtánc.”Ez egy rituálé, amely az év egy adott időpontjában történik, amikor a stratégiai tervezési folyamat elindul. “Nincs hatása az időjárásra, de minden, ami utána jön, szépen kapcsolódik ehhez az esőtánchoz, és azzal magyarázható” – mondta Wack. “Vannak, akik nagyon élvezik.”Wack meg volt győződve arról, hogy a kreativitás intézményesíthető a vállalati stratégiai tervezésben, elkerülve az esőtáncot. Úgy vélte, hogy a forgatókönyvek, mivel az éves stratégiai ciklustól eltérő ritmust követnek, lehetővé teszik a szervezet számára, hogy olyan realitásokat lásson, amelyeket egyébként figyelmen kívül hagynának.

Wack három alapvető kiindulási pontot azonosított a vállalati stratégia számára: globális forgatókönyvek, versenyképes pozicionálás és stratégiai jövőkép. Az első a lehetőségek világát képviseli, a második a relativitás világát, a harmadik pedig a kreativitás világát. A hatékony forgatókönyv-munka kihívása az, hogy túllépjünk a jelenlegi tendenciákra és a versenyhelyzetre (például jövedelmezőségre) vonatkozó szokásos stratégiai fókuszon, hogy megtaláljuk a megfelelő megfigyelési skálát. A következő kihívás az, hogy bizonyos fokú illeszkedést keressünk a vállalat alapvető képességei és a valószínű jövőbeli feltételek sokfélesége között.

Wack azzal érvelt, hogy a stratégiai jövőképet nem egy vállalati vezető hajtja felülről lefelé, hanem magában foglalja a megfelelő kérdések feltevésének képességét és a csodálkozást. A szervezetet olyan állatnak tekintette, amely egy adott élőhelyen belül boldogulhat. A stratégiai jövőkép sikere tehát a képességek és a kontextus összehangolásától függ. A forgatókönyvek segíthetnek abban, hogy a jövőkép fejlődjön és a dinamizmus forrásává váljon.

A Shell forgatókönyv-gyakorlatával kapcsolatos leggyakoribb kérdés: “működött?”Vagyis közvetlen üzleti értéket teremtett azáltal, hogy jobb döntéseket hozott? A válasz “igen” a fókuszáltabb forgatókönyvek esetében, és “csak közvetve” a globális forgatókönyvek esetében. Nincs szilárd példánk arra, hogy a Shell jobban előre látta volna a jövőbeli fejleményeket, mint más vállalatok—az 1970-es évek olajválságainak előrejelzése körüli mitológia ellenére. Keetie Sluyterman történész úgy jellemzi a Shellt, hogy talán gyorsabban képes felfogni a piac vagy a kultúra változásait, mivel érzékeny az olyan feltörekvő témákra, mint az éghajlatváltozás, Kína felemelkedése, és az Egyesült Államokban a kiterjedt, nem hagyományos gázkészletek fejlesztésének ellentmondásos fellendülése.

hogyan tudja valaki előre meghatározni, hogy az egyik döntés jobb-e, mint a másik? A döntéselmélettel szemben, amely feltételezi, hogy minden eredmény ismert, a forgatókönyvek a jövő nyitottságára és visszavonhatatlan bizonytalanságára ösztönzik a figyelmet. A jövőbeni siker a döntések jövőbeli sikerétől függ, amelyet előre nem lehet tudni. Az eredmény legjobb esetben hipotézis, nem pedig tartomány vagy pontos adatpont.

ami egyértelműnek tűnik, az az, hogy a tartós forgatókönyv-gyakorlat kényelmessé teheti a vezetőket a nyitott jövő kétértelműségével. Ellensúlyozhatja az önhittséget, felfedheti azokat a feltételezéseket, amelyek egyébként implicit maradnának, hozzájárulhat a megosztott és rendszerszintű érzékelés kialakításához, és elősegítheti a gyors alkalmazkodást válság idején. A forgatókönyvek társadalmi tőkét építhetnek a szervezeten belül és azon túl. Segítséget nyújthatnak a komplexitás és a konfliktuskezelés közötti nézeteltérések kezelésében, miközben elkerülik a csoportgondolkodás és a széttagoltság szélsőségeit. A Shellnél és másutt a forgatókönyvek segítettek a vezetőknek felkészülni az esetlegesen bekövetkező jövőkre, nem pedig arra a jövőre, amelyet szeretnének létrehozni.