2001-ben a kormány és az irányított egészségügyi szervezetek árnyomása alatt a GE Medical Systems (ma GE Healthcare) létrehozott egy egységet, a Performance Solutions-t, hogy integrált megoldásokként értékesítse a képalkotó berendezésekkel csomagolt tanácsadási szolgáltatásokat. Ezeknek a prémium árú megoldásoknak a célja a termelékenység növelése volt, például a betegek lemaradásának csökkentésével. Abban az időben sok vállalat elmozdult a termékek értékesítéséről a megoldások értékesítésére, hogy megpróbálja megkülönböztetni magát az egyre inkább árucikkekké váló piacokon.

A GE terve eleinte jól működött. A Performance Solutions egység erős kezdeti Bevételeket élvezett, részben azért, mert a legtöbb új szerződés további tanácsadási szolgáltatásokat tartalmazott, amelyek értéke 25 000-50 000 dollár volt. Az egység jelentős sikereket ért el. Segített például a Stanford Egyetem Orvosi Központjának áttérni egy teljesen digitális képalkotó környezetre felnőttkórházában, gyermekgyógyászati központjában és egy járóbeteg—intézményben-olyan mozdulatokkal, amelyek több millió dolláros új bevételt hoztak az orvosi központ számára és jelentős költségmegtakarítást eredményeztek.

de 2005-re az egység növekedése gyors csökkenést kezdett. Kiderült, hogy a berendezések értékesítőinek nehézségei voltak a tanácsadási szolgáltatások értékének magyarázatával, így amikor felhívták az ügyfeleket, nem tudtak sokat hozzájárulni a kiegészítő szolgáltatások értékesítéséhez. Sőt, ezek az ismétlések vonakodtak engedélyezni a Performance Solutions értékesítőinek, hogy kapcsolatba lépjenek ügyfeleikkel. Az egység tanácsadási szolgáltatásainak termékportfóliójával történő marketingjével a GE olyan megoldásokat hozott létre, amelyek hasznosak voltak azoknak az ügyfeleknek, akiknek problémáit egyértelműen meg lehetett oldani a GE berendezéseivel, de kevésbé vonzóak azok számára, akiknek igényei csak lazán kapcsolódtak a képalkotó termékekhez.

végül a GE átalakította az egységet, hogy átfogóbb módon kezelje az ügyfelek igényeit, és jobban összehangolja az értékesítési szervezetet. Például a megoldások többsége ma már elsősorban a tanácsadási szolgáltatásokra összpontosít,és már nem csak a GE berendezésekkel forgalmazzák. A solutions group új szerződéseket kötött, amelyek értéke több mint 500 millió dollár volt 2006-ban. De amikor megpróbálta elkerülni a commoditization veszélyeit, a vállalat kezdetben klasszikus csapdába esett: az ügyfelek problémáinak megoldására törekedett, de ezeket a problémákat a saját termékeinek lencséjén keresztül vizsgálta, nem pedig az ügyfél szemszögéből. Összeszedte azt, amit kínált, abban a reményben, hogy az ügyfelek az egészet jobban értékelik, mint a részek összegét.

az elmúlt öt évben tanulmányoztam a felső – és alsó-line növekedés kihívását a commoditizációval szemben, és azt tapasztaltam, hogy sok vállalat ugyanazt a hibát követi el. Elismerik a termékekről a megoldásokra való áttérés fontosságát—sőt, néhány évvel ezelőtt a felsővezetők körében végzett felmérésben a válaszadók több mint kétharmada ezt a váltást stratégiai prioritásként említette a következő évtizedben. De tudásuk és szakértelmük a szervezeti silókban található, és nehezen tudják kihasználni erőforrásaikat a belső határokon keresztül oly módon, hogy az ügyfelek valóban értékeljék és hajlandóak fizetni.

néhány figyelemre méltó kivétel merült fel: olyan vállalatok, amelyek, mint a GE, megtalálták a módját, hogy meghaladják ezeket a silókat az ügyfelek igényeinek érdekében. Az 1990-es évek végére például a Best Buy szinte elárasztotta a piacot üzletnyitásokkal, és nemcsak más kiskereskedők, például a Wal-Mart, hanem az olyan beszállítók, mint a Dell, fokozott versennyel kellett szembenéznie. Különböző marketing megközelítésekkel próbálta ösztönözni a növekedést, de a vállalat erőfeszítései addig nem indultak el, amíg nem indított jelentős kezdeményezést az ügyfélmegoldások körüli átszervezésre. 2000 és 2005 között a Best Buy részvényárfolyama éves szinten közel 30% – kal nőtt.

A Jones Lang LaSalle (JLL) kereskedelmi ingatlanszolgáltató komoly árversenyben hasonló stratégiai váltást hajtott végre 2001-ben, amikor nagy ügyfelei integrált ingatlanszolgáltatásokat kezdtek igényelni. Például a vállalati ügyfelek ugyanazokat az embereket akarták, akik találtak vagy építettek nekik ingatlant, hogy kezeljék azt. Válaszul a JLL olyan megoldásorientált struktúrát fogadott el, amely számos nagy és rendkívül jövedelmező új fiókot vonzott.

A GE Healthcare, A Best Buy és a JLL, valamint más, általam tanulmányozott vállalatok számára az ügyfelek igényeinek megértése és egyesítése többéves törekvés volt, jelentős kihívásokkal és kudarcokkal az út mentén. Az erőfeszítések szisztematikus, folyamatos változtatást igényeltek, hogy segítsék a szervezeteket a meglévő termékalapú vagy földrajzi silók túllépésében, és egyes esetekben ügyfélközpontúakkal helyettesítsék őket. Különösen azt tapasztaltam, hogy a sikeres vállalatok négy tevékenységet folytattak:

koordináció.

olyan strukturális mechanizmusok és folyamatok létrehozása, amelyek lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy jobban összpontosítsanak az ügyfélre azáltal, hogy összehangolják az információkat és a tevékenységeket az egységek között.

együttműködés.

az emberek ösztönzése a vállalat minden részén—kulturális eszközökkel, ösztönzőkkel és a hatalom elosztásával—, hogy működjenek együtt az ügyfelek igényeinek érdekében.

képességfejlesztés.

annak biztosítása, hogy a szervezetben elegendő ember rendelkezzen az ügyfélközpontú megoldások nyújtásához szükséges készségekkel, és egyértelmű karrierlehetőséget határozzon meg az ilyen készségekkel rendelkező alkalmazottak számára.

kapcsolat.

külső partnerekkel való kapcsolatok kialakítása a megoldások értékének költséghatékony növelése érdekében.

az első három tevékenységcsoport kölcsönösen megerősíti az ügyfelek előtérbe helyezésére irányuló erőfeszítéseket; a negyedik drámai módon növeli a megoldások erejét és elérhetőségét azáltal, hogy a figyelmet a cég határain túlra összpontosítja. Mindegyikük segíti a vállalatokat a belső silók túllépésében a magasabb értékű ügyfélmegoldások szolgálatában.

koordináció az ügyfélközpontúság érdekében

amint a GE Healthcare gyorsan felfedezte, könnyű azt mondani, hogy megoldásokat kínál; az értékesítők könnyen megragadhatják a koncepciót legújabb termékükként. De azt tapasztaltam, hogy kevés vállalat van felépítve arra, hogy szinkronizált módon szállítson termékeket és szolgáltatásokat, ami vonzó az ügyfél szempontjából. Az egyes egységek történelmileg arra összpontosítanak, hogy tökéletesítsék termékeiket és folyamataikat, és keveset gondolnak arra, hogy kínálatuk még értékesebb lehet a végfelhasználó számára, ha egy másik egységével párosul. Nem csak arról van szó, hogy a status quo nem jutalmazza az együttműködő magatartást—bár a megfelelő ösztönzők is kritikusak. Az, hogy a kapcsolatok szó szerint nincsenek a helyükön.

ezeknek a kapcsolatoknak az egyik módja a hagyományos silók teljes megszüntetése, és újak létrehozása az ügyfélszegmensek vagy igények szerint. Sok vállalat azonban érthető módon vonakodik elengedni a méretgazdaságosságot, valamint a nem ügyfélközpontú silókhoz kapcsolódó tudás és szakértelem mélységét. A földrajzi területek köré szerveződő vállalat testre szabhatja az ajánlatokat a helyi preferenciáknak megfelelően, például, míg egy technológia-központú cég gyorsan piacra dobhatja a technikai újításokat. Sok esetben funkcionális és földrajzi silókat hoztak létre pontosan azért, hogy segítsék a vállalatokat az olyan tevékenységek koordinálásában, mint az innovatív termékek tervezése vagy a földrajzi fókusz megszerzése. Az ügyfélközpontúság megköveteli, hogy más tevékenységeket hangsúlyozzon, és más módon koordinálja őket.

az ügyfélmegoldások kínálására tett kezdeti kísérleteik során a vállalatok valószínűleg olyan struktúrákat és folyamatokat hoznak létre, amelyek túllépnek, nem pedig megsemmisítik a silókat. Az ilyen határok átívelő erőfeszítések nagyon informálisak lehetnek—még olyan egyszerűek is, mint a szerendipitás reménye vagy bátorítása és a rögtönzött beszélgetések, amelyek nem tervezett egységközi megoldásokhoz vezetnek. Az információk és ötletek alkalmi cseréje azonban általában a felső vezetők körében a leghatékonyabb, akik beosztottjaiknál jobban megértik a vállalati célokat, és könnyebben hozzáférnek a szervezet többi vezetőjéhez.

a formálisabb koordináció elérésének egyik módja a meglévő silók elvetése nélkül az, hogy a határokat átívelő szerepeket vagy egységeket rétegezzük a jelenlegi struktúrára, és felszámoljuk őket azzal, hogy összekapcsolják a vállalat eltérő tevékenységeit az ügyfelek igényeivel. A JLL, amely a LaSalle Partners és a Jones Lang Wootton 1999-es egyesülésével jött létre, az amerikai üzleti tevékenység vállalati oldalát három egységbe szervezte, amelyek mindegyike egy adott szolgáltatást kínál: a bérbe adni vagy megvásárolni kívánt bérlők képviselete, épületek és ingatlanok karbantartása, valamint ingatlanfejlesztés irányítása. Minden egység jogosult volt arra, hogy milyen szolgáltatásokat kínáljon, milyen áron és mely ügyfeleknek. Az egységek nyereség-veszteség felelősséggel tartoztak saját vállalkozásaikért is.

2001-ben a cég panaszokat kezdett hallani olyan nagyvállalati ügyfelektől, mint a Bank of America, hogy az ingatlanszolgáltatások darabonkénti vásárlása számos vállalattól és a viszonylag fiatal értékesítőkkel való kapcsolattartás túl sok vezetői időt vesz igénybe. Az egyik ügyfél elmagyarázta: “szeretjük őt , de túl alacsony a totemoszlopon.”Abban az időben sok Fortune 500 vállalat kezdte kiszervezni az összes ingatlankezelést. Válaszul a JLL létrehozott egy ernyőcsoportot, a Corporate Solutions-t, amely a három szolgáltatási egységből, valamint egy számlavezetési funkcióból állt, amely kapcsolattartóként szolgált a nagyvállalati ügyfelek számára. A számlavezetési csoport magas rangú tisztviselőkkel rendelkezett, akik felhatalmazással rendelkeztek az ingatlanmegoldások árazásának és szállításának tárgyalására,valamint az ügyfelek stratégiai tervezésének segítésére. Azzal, hogy a Bank of America-hoz fordult egy dedikált, felső szintű számlavezetővel, a JLL megválaszolta az ügyfél panaszát, és mindössze két (ötről csökkentett) helyet kapott, mint a bank 65 millió négyzetméternyi amerikai ingatlanának kiszervezett szolgáltatója. Így kezdődött egy hatalmas futás, amelynek során a JLL solutions bevétele Amerikában több mint 50% – kal nőtt 2002 és 2005 között.

A Cisco Systems hasonló, réteges megközelítést alkalmazott az ügyfélközpontúságban, de csavarral. A vállalat, amelyet 1997-től 2001-ig az ügyfélszegmens szervezett, az internetes buborék kipukkanása után visszatért a technológiára összpontosító struktúrába, arra kényszerítve a vállalatot, hogy kezelje a költséges elbocsátásokat. Korábbi struktúrája alatt a Cisco ugyanazokat vagy hasonló termékeket hozott létre különböző ügyfélszegmensek számára, amelyek igényei gyakran átfedésben voltak. Valójában bizonyos esetekben minden üzletág saját technológiát vagy megoldást kínált ugyanarra a problémára.

a vezetők azonban attól tartottak, hogy a technológiák körüli szervezés, amely magában foglalja a marketing központosítását és az R&D, elhatárolja a Cisco-t az ügyfelek igényeitől. A válasz az volt, hogy megtartják a vállalat három értékesítési csoportját az ügyféltípus alapján, de létrehoznak egy központi marketing szervezetet—amely a technológiai csoportok és az ügyfél felé néző értékesítési egységek között helyezkedik el -, amely többek között a termékek és technológiák integrációjának megkönnyítéséért felelős. A marketing csoport létrehozott egy cross-silo solutions-engineering csapatot is, hogy különböző technológiákat hozzon össze egy laboratóriumban, tesztelje őket, és készítsen tervrajzokat a végfelhasználói megoldásokhoz. Ezen strukturális intézkedések mellett a Cisco számos ügyfélközpontú folyamatot hajtott végre, például egy ügyfélbajnok programot, amely a felső vezetőket jelölte ki a fontos ügyfelek szószólóiként. John Chambers vezérigazgatót például 2002-ben nevezték ki a Ford bajnokának. 2004-ben a vállalat ügyféltípus szerint szervezett, keresztfunkcionális vezetői csapatokkal egészítette ki szószólóit, az előző struktúrát utánozva, legalábbis felsővezetői szinten. Ezek a csapatok-amelyeket az egyik vezető az “ügyfél hangjaként” ír le-hat végponttól végpontig terjedő folyamatot felügyelnek, amelyek átlépik a funkcionális határokat, mint például az árajánlat készpénzre (a rendelési ciklus) és a kiadástól a megoldásig (technikai támogatás).

bár az áthidaló mechanizmusok, például A silók közötti csapatok és folyamatok nagyon hatékonyak lehetnek, nem könnyű megvalósítani őket. A függetlenség története gyakran protekcionista viselkedéshez vezet. A JLL-nél például az üzleti egységek vezetői kezdetben vonakodtak átengedni a döntéshozatali hatáskört a számlavezetőknek, különösen azoknak, akiknek nem volt tapasztalata az egység szolgáltatásával kapcsolatban. Konfliktusok merültek fel az árképzéssel és a számlavezetők kompenzációjával kapcsolatban is. Mi több, míg a JLL Corporate Solutions group jól pozícionálta a céget, hogy megfeleljen a vállalati ingatlanügyletek növekvő igényeinek, az egy tranzakcióval rendelkező ügyfelek problémának tartották a helyi piacokon a JLL számlavezetők viszonylag kis számát. Azok az ügyfelek olyan szakembereket akartak, akik a legjobb ajánlatot tudják tárgyalni és teljes tranzakciókat végrehajtani. Ahogy a JLL felfedezte, a csomagban lévő megoldások előnyei elhasználódnak, ha az ügyfelek bármely alkatrész gyengeségét érzékelik. Végül a JLL réteges megközelítése a silóbontáshoz továbbra is korlátozta a cég növekedését.

az ilyen feszültségek elkerülése érdekében a JLL ezután a silócsere drámaibb és formálisabb mércéjét vette át—egy nagykereskedelmi, állandó strukturális elmozdulást, hogy a belső csoportokat és folyamatokat az ügyfél tengelye körül forgassa. Vagyis felcserélte jelenlegi, szolgáltatásközpontú silóit azokra, amelyek kifejezetten az ügyfél körül vannak felépítve, hogy maximalizálják a vállalat-ügyfél szinergiákat. Ennek a folyamatnak a részeként felváltotta a számlavezetési funkciót és a három szolgáltatási silót, amelyek a Corporate Solutions csoporton belül tartózkodtak, két szervezettel, amelyek egyszerűen az ügyfeleket és a piacokat jelölték meg, egy szerkezetátalakítás, amely több embert hozott a területre, közelebb az ügyfelekhez, és az összes belső csoportot és folyamatot az ügyfelek igényeire összpontosította. A piacszervezés egyszeri tranzakciókat bonyolított le, képviselte a JLL teljes kínálatát ezen ügyfelek számára, és helyi támogatást nyújtott a nagyobb ügyfelek számára. A számlák növekedésével az ügyfelek szervezetéből számlavezetőt rendeltek hozzájuk, amely elsősorban számlacsapatokból állt, amelyek a cég nagy, multiservice ügyfelekkel fennálló kapcsolatait kezelték. Ezeket a csapatokat profitközpontoknak tekintették, így felhatalmazásuk volt alkalmazottak felvételére és felmondására. Annak érdekében, hogy termék – és szolgáltatás-alapú struktúra nélkül megőrizze termék-és szolgáltatási szakértelmét, a JLL mindkét szervezet fiókcsapataiba beépítette a szolgáltatási szakembereket, és létrehozott egy termékmenedzsment csapatot, amelynek feladata az ajánlatok versenyképességének fenntartása. Túl korai tudni, hogy az ügyfélközpontú silók mennyire működnek, és a cég új, váratlan kihívásokkal szembesülhet, de a korai eredmények ígéretesnek tűnnek: az elmúlt évben a bevételek 30% – kal, a nyereség pedig közel 60% – kal nőttek.

az együttműködés kultúrája

bár a koordinációs mechanizmusok összehangolhatják a feladatokat és az információkat az ügyfelek igényeihez, nem feltétlenül ösztönzik a Versengő silók tagjainak hajlandóságát a teljes együttműködésre, és néha időigényes és költséges kiigazításokra az ügyfelek érdekében. Ugyanolyan fontos, mint a koordináció, akkor, egy kooperatív környezet, amelyben az emberek jutalmazzák a silók áttörését az ügyfelek megoldásainak biztosítása érdekében. Az ügyfélközpontú vállalatok olyan értékrend szerint élnek, amelyek az ügyfél frontját és középpontját helyezik el, és ezeket az értékeket kulturális elemek, hatalmi struktúrák, mutatók és ösztönzők révén erősítik, amelyek jutalmazzák az ügyfélközpontú, megoldásorientált viselkedést.

sok termékcentrikus vállalat valószínűleg az ügyfelekre összpontosít, azzal a céllal, hogy széles körű vonzerővel tervezzen termékeket. De a korai sikerek után internalizálják és intézményesítik azt az elképzelést, hogy a piacok elsősorban a nagyszerű termékekre és szolgáltatásokra reagálnak. A döntéseket és magatartásokat, beleértve azokat is, amelyek kifejezetten az ügyfelekkel kapcsolatosak, ezután a termék lencséjén keresztül tekintik meg. A minőséget például a belső szabványok teljesítése, nem pedig az ügyfelek igényei határozzák meg. Idővel még az értékesítési és marketing részlegek is elveszítik ügyfélközpontúságukat, mivel a termék sikerei uralják a vállalati tudományt. Ily módon a vállalat átfogó, kifelé néző perspektívát alakít ki.

ezzel szemben az ügyfélközpontú vállalatok, még a technológia-intenzív arénákban is, külső perspektívát építenek kultúrájuk minden fő elemébe. Mindenekelőtt az ügyfelek problémáinak megoldását tartják, és az ügyfélorientált győzelmeket ünneplik. A Cisco-nál egyértelműen értékelik a műszaki innovációt. Az ügyfelek problémáinak megoldására irányuló törekvés táplálja ezt az innovációt, függetlenül attól, hogy hova vezet a vállalat, egy gondolkodásmód, amely tükröződik az összes alkalmazott jelvényről szóló nyilatkozatban, “nincs technológiai vallás.”Ahogy az egyik menedzser mondta:” az, hogy figyelmesen figyeljünk a relevancia megteremtésére, fontosabb üzleti érték, mint az innováció.”Ezzel a gondolkodással összhangban a Cisco viszonylag sok alkalmazottat hoz közvetlen kapcsolatba az ügyfelekkel, beleértve az olyan csoportokat is, mint például az emberi erőforrások, amelyek általában nem lépnek kapcsolatba az ügyfelekkel.

segített abban, hogy a Cisco a meglévő ügyfélközpontú kultúra luxusát élvezhesse. Sandy Lerner társalapító, a vállalat legkorábbi napjaiban, kitalált egy testreszabott többprotokollos útválasztót egy olyan ügyfél számára, aki kezdetben nem talált olyan Cisco terméket, amely megfelelne az igényeinek. Ettől kezdve, Lerner küldetésévé tette egy olyan kultúra létrehozását, ahol mindenki, még az ügyfelektől távol eső egységek is, túllépett a szokásos ügyfélszolgálat biztosításán a konkrét problémák kezelésében. Következésképpen, még akkor is, amikor a vállalat 2001-ben átszervezte silóit az ügyféltől, képes volt elegendő interakciót fenntartani az egységek között az ügyfélközpontú nézet biztosítása érdekében.

A silók közötti, ügyfélközpontú együttműködés előmozdításának legalább a fele a kultúra “lágyabb” aspektusaiban rejlik, beleértve az értékeket és azt, ahogyan a vállalat képeket, szimbólumokat és történeteket kommunikál. Touting szolgáltatás teljesítmények helyett,vagy legalábbis amellett, termék teljesítmények a cég lore lehet kezdeni, hogy elmozdulás az emberek elme-készletek. A Cisco munkavállalói jelvényei az ügyfelek igényeire összpontosítanak, csakúgy, mint egy jól ismert vállalati legenda arról, hogy Chambers 30 percet késett az első igazgatósági üléséről, mert úgy döntött, hogy hívást fogad egy dühös ügyféltől. Nyelvi konvenciók is használhatók az ügyfél értékének jelzésére: a Target és a Disney az ügyfeleket “vendégeknek” nevezik.”

egy másik kétségkívül puha, de hatékony kulturális eszköz az alkalmazottak ügyféligények szerinti összehangolásához az, hogy a munkavállalókkal úgy bánjon, ahogyan azt szeretné, hogy az ügyfelekkel bánjanak. A remény az, hogy az emberek elfogadják az együttműködési orientációt és az ügyfélközpontúságot, mert akarják, nem csak azért, mert pénzügyi jutalmat kapnak. A Cisco erősen egalitárius, megerősítve azt az elképzelést, hogy minden alkalmazott fontos, ami nagyobb valószínűséggel működik együtt a silókban. A Társaság egyenlő hozzáférést biztosít például a parkolóhelyekhez,és ablakra néző fülkéket jelöl ki a nem vezető alkalmazottak számára, a felügyeleti irodákat a padló belsejében.

természetesen a lágyabb együttműködést elősegítő intézkedések nem érvényesülnek, ha a keményebbek-hatalmi struktúrák, mutatók és ösztönzők—nem erősítik meg őket. A hatalmi struktúrákat köztudottan nehéz megváltoztatni. Például egy ügyfélközpontú környezetben azoknak az embereknek, akik közel állnak az ügyfélhez, és ügyesek a silók közötti hidak építésében, hatalomra és előtérbe kell kerülniük; de a termékekért vagy földrajzi területekért felelős egységvezetők, akiknek befolyása volt a régi szervezetben, nem adják át ügyfélkapcsolataikat és az ezzel járó hatalmi bázisokat küzdelem nélkül.

Ez volt a helyzet a JLL. Mielőtt a vállalat létrehozta a vállalati megoldások szervezetét, a hatalom szinte kizárólag a szolgáltatásalapú üzleti egységeken belül tartózkodott. A számlavezetői pozíció létrehozása után is a végső árképzési hatóság az egységeken nyugodott, ami megnehezítette a Multiservice csomagokkal való versenyt. Bár a megoldásoknak ideális esetben prémium ára van, a JLL eredeti szándéka az volt, hogy az ingatlankezelés egyszerűsítésével jobban kiszolgálja az ügyfelek igényeit, és a céget multiservice szolgáltatóként pozícionálja. Amikor azonban a JLL létrehozott egy ingatlanszolgáltatási csomagot, az ár gyorsan felállt, ami matrica sokkot eredményezett a potenciális ügyfelek körében, akik közül sokan ömlesztve vásároltak kedvezményes árakkal. A JLL egység vezetői—akik maximalizálni akarták saját megtérülésüket, nem támogatni más egységeket—nem voltak hajlandók elmozdulni az árakon. Egyes esetekben a csomagjavaslatok késtek, köszönhetően a patthelyzetbe fulladt vagy patthelyzetbe került tárgyalásoknak, amelyeket csak a szervezet magasabb tagjai tudtak megoldani. Más esetekben a csomagok ára nem volt versenyképes, és a cég elvesztette az üzletet.

az autonómia kérdése is aggályokat vetett fel. A JLL üzleti egységei hozzászoktak a nagyfokú függetlenséghez. Védték ügyfélkapcsolataikat, és mindig is óvakodtak más szolgáltatások bevezetésétől—még a számlavezetési egység bevezetése előtt is—, mert a kézbesítés nem lenne az ellenőrzésük alatt, és attól tartottak, hogy károsítják a kapcsolatokat. A JLL több lépést tett e feszültségek megoldására. Egyrészt jelezte az account manager szerep fontosságát és értékét azzal, hogy csak nagyon magas rangú vezetőkhöz rendelte, köztük kettőhöz, akik elérték a nemzetközi igazgatói címet, amely megkülönböztetést az alkalmazottak kevesebb mint 2% – a szerzett. A cég előadássorozatot is tartott az éves vállalati találkozókon, kiemelve a szerep jelentőségét a cég növekedésében.

az árkiesés megkönnyítése érdekében a JLL 2003-ban kezdte meg, hogy lehetővé tegye a számlavezetők számára, hogy bemenetet nyújtsanak az üzleti egység alkalmazottainak teljesítményértékelésébe, akik megérintették ügyfeleiket. Ugyanakkor a JLL lépéseket tett annak érdekében, hogy megőrizze bizonyos hatalmát és elismertségét az üzleti egység vezérigazgatói számára, és ennek során segítsen nekik többet megtudni a silóikon kívüli szolgáltatásokról, valamint arról, hogyan nyerhetnek személyesen az egységek közötti értékesítésből. Az egység vezérigazgatóit például felkérték, hogy felügyeljék azokat a számlákat, amelyeken szolgáltatásaik különösen fontos elemek voltak; ebben a szerepben az egységvezetők kifejezetten felelősek voltak a számlavezetők teljesítményéért. Mivel bónuszaikat a számlavezetők általános teljesítményéhez kötötték, az egységvezetők tisztább képet alakítottak ki a silókon kívüli szolgáltatások által nyújtott értékről. Azt is megkövetelték, hogy rendszeresen találkozzanak az ügyfelekkel, hogy megvitassák igényeiket és a cég szolgáltatásainak minőségét.

a változó hatalmi környezet támogatása érdekében a cégeknek új mutatókat és ösztönzőket is alkalmazniuk kell. A termékközpontú mutatók, amelyekre a legtöbb vállalat támaszkodik-bevételek, növekedés és árrések—nem jutalmazzák a silók közötti együttműködést vagy az ügyfélközpontúságot. Egyes szervezetek értékesítési jutalékai arra ösztönzik a vezetőket, hogy új ügyfeleket hozzanak be, ahelyett, hogy például a meglévő kapcsolatokat ápolják.

A Cisco fáradhatatlanul méri és jutalmazza az alkalmazottakat az ügyfelekkel kapcsolatos teljesítménymutatók alapján. A webalapú felmérés segít meghatározni azoknak az ügyfeleknek az értékesítés előtti és utáni elégedettségét, akik közvetlenül a Cisco-tól vagy közvetve viszonteladókon keresztül vásárolnak. A felmérési kérdések az ügyfél általános tapasztalataira és a Cisco-ról alkotott felfogására, valamint a termékspecifikus kérdésekre összpontosítanak. Egyes ügyfelekkel végzett nyomon követési felmérések mélyebben feltárják bizonyos termékekkel kapcsolatos tapasztalataikat. Minden bónusz közvetlenül ezekhez az ügyfél-elégedettségi adatokhoz kötődik, így az alkalmazottakat arra ösztönzik, hogy működjenek együtt a belső határokon. Ezenkívül minden alkalmazott, beleértve a gyakornokokat és a részmunkaidősöket is, jogosult részvényopciókra.

építési képesség

függetlenül attól, hogy milyen ösztönzőket és kulturális elemeket alkalmaznak az ügyfélközpontú siló mellszobor javítására, az alkalmazottak visszatérnek régi kompetenciáikhoz és gondolkodásmódjukhoz, ha nem fejlesztenek ki új készségeket. Például, annak ellenére, hogy az egyik vizsgált vállalat azt mondta a termékértékesítőknek, hogy új tanácsadói alapú ajánlatokat vegyenek fel az ügyfelek számára, az ismétlők könnyebben tudtak felületes beszámolót adni az új ajánlatokról, vagy teljesen kihagyni őket a helyükről. A régi szokások nehezen múlnak el.

ahogy egy vállalat ügyesebbé válik az egységek közötti koordináció és együttműködés ösztönzésében, az új készségek értékessé és kívánatossá válnak. A magasan specializált szakértelem helyett az ügyfélközpontú megoldások kétféle készség fejlesztését igénylik az alkalmazottaktól: multidomain készségek (a több termékkel és szolgáltatással való együttműködés képessége, amely az ügyfelek igényeinek mély megértését igényli) és a határokon átnyúló készségek (a belső határokon átnyúló kapcsolatok kialakításának képessége). Az ilyen generalista készségeket általában nem jutalmazzák vagy fejlesztik egy termékorientált szervezetben, így nem könnyű megtalálni az ügyfél felé néző generalistákat. A sikeres vállalatok jelentős időt és erőforrásokat fektetnek a generalisták fejlesztésébe. Ezenkívül egyértelmű karrierutakat térképeznek fel azok számára, akik ezt az utat követik.

a JLL – nél az első számlakezelők többsége karrierjének nagy részét egyetlen szolgáltató egységben töltötte a cégen belül, és annak az egységnek a tagjai maradtak, még azután is, hogy account managerekké váltak. Következésképpen nem voltak mindig mélyen ismerik a többi vállalkozás, vagy képes kezelni szolgáltatási csomagok ügyesen. A kívülről bérelt számlavezetőket általában az ingatlanügyletek végrehajtásának képessége miatt választották, nem pedig szolgáltatási ismereteik szélessége miatt.

annak érdekében, hogy elősegítse a határokon átívelő készségek fejlesztését, és fejlessze az alkalmazottak káderét, akik növekedhetnek az account manager szerepkörben, a JLL elkezdte az egyének váltását a fennmaradó három silón keresztül (mielőtt a szolgáltatási silókat ügyfél silókra cserélné), arra kényszerítve őket, hogy nagyobb ismereteket szerezzenek az egyes egységek termékeiről, szolgáltatásairól és képességeiről, valamint bővítsék személyes hálózataikat a vállalaton belül. Azok számára, akik már számlavezetői szerepet töltenek be, a vállalat rendszeres konferenciahívások és találkozók révén képzéseket indított. A korai foglalkozások viszonylag egyszerű feladatokkal foglalkoztak, például egy közös szókincs létrehozásával. A következő ülések a számlavezetők ismereteinek fejlesztésére összpontosítottak az egyes egységek kínálatáról, valamint a silók közötti értékesítési készségekről és az új mutatókról, beleértve az első kezdetleges ügyfélalapú nyereség-veszteség kimutatásokat. A képzés váratlan előnye az volt, hogy rendszeresen összehozta a számlavezetőket, segítve őket abban, hogy ne csak a silóikkal azonosuljanak, hanem elkezdjenek egy olyan csoport identitást kialakítani, amely továbbfejlesztette a silók közötti hálózatokat. Természetes következményként a felső vezetés láthatta, hogy a számlavezetők fokozott felelősséget vállalnak a szolgáltatások szélesebb köréért.

A Best Buy átállása a megoldások értékesítésére öt nagy, nyereséges ügyfélszegmens azonosítását és megcélzását vonta maga után: fiatal, tech-hozzáértő felnőttek; elfoglalt és gazdag szakemberek; családi férfiak; elfoglalt, külvárosi anyukák; és kisvállalkozói ügyfelek. Minden üzletet úgy terveztek, hogy megfeleljen a legnagyobb vásárlói szegmens igényeinek. A “forgalmas anya” üzlet például személyes vásárlási segítséget és gyerekbarát elrendezést kínál. A tech-hozzáértést célzó üzletek magasabb színvonalú fogyasztói elektronikát és külön bemutatótermeket kínálnak a nagyfelbontású házimozi rendszerekhez. Amikor a vállalat bevezette ügyfélközpontú stratégiáját, kiterjedt képzést folytatott, hogy segítsen az alkalmazottaknak megérteni üzletük adott ügyfélszegmensét. Az értékesítési munkatársakat az alapvető pénzügyi mutatókra is kiképezte, hogy kiemeljék, hogy a megcélzott ügyfelek nevében tett erőfeszítéseik hogyan befolyásolják az üzlet teljesítményét.

vállalati szinten a Best Buy ügyfélközpontú egyetemet hozott létre olyan magas rangú tisztviselők számára, akik nem vettek részt az új stratégia tervezésében. Ezen vezetők számára a Best Buy felvázolta az új megközelítés indokait, beleértve a részletes pénzügyi beszámolókat, és kitörési üléseket tartott az egyes ügyfélszegmensek stratégiájának kidolgozásáért és végrehajtásáért felelős csapatokkal. 11 hónap alatt a központban lakó összes alkalmazott és vállalkozó, valamint sok más vállalati alkalmazott részt vett a programban. Ezután feloszlatták, alapvető elemeit beépítették a vállalat új alkalmazottak orientációs programjába.

a készségek fejlesztése csak egy része a képességépítés kihívásának. A vállalatoknak vonzó karrierlehetőségeket kell kialakítaniuk, amelyek a feltörekvő generalista csillagoknak identitásérzetet és egyértelmű utat biztosítanak a fejlődéshez. Még azoknak a szakembereknek is, akiknek a szerepe nem sokat változik az új szervezetben, valószínűleg ki kell fejleszteniük bizonyos általános készségeket, és meg kell tanulniuk, hogy ezek hogyan járulhatnak hozzá fejlődésükhöz. A JLL-nek például eleinte nehézségei voltak az account manager pozíciókra jelentkezők vonzásával, főleg azért, mert a cég a sikert mérte, és előléptetéseket kínált az egységen belüli eredmények alapján. A munkahelyi biztonság komoly aggodalomra adott okot a potenciális számlavezetők számára, mivel az elsők között töltötte be a pozíciót: “az egyik nagy félelem az volt, hogy ezek a fiókok nem tartanak örökké. Tehát, ha valaki elhagyta a szakterületét, hogy számlát vezessen, és három év után … a cég már nem nyújtott szolgáltatásokat erre a számlára, az alkalmazottak attól tartottak, hogy az illető munkanélküli lesz.”

a JLL részben az ügyfélközpontú átszervezés révén foglalkozott a karrier kérdésével-amelynek során az ügyfelek csoportja a számlavezetőket egy jól meghatározott egységben helyezte el, egyértelmű karrierpályával. Más cégek “tehetségpiacokat” fejlesztettek ki, hogy jelezzék az Általános, silók közötti készségek értékét. Az ügyvédi irodákban, az egyetemeken és az R&d egységekben használt informális piacterek mintájára ezek a fórumok rugalmasan egyeztetik az alkalmazottakat a rendelkezésre álló pozíciókkal vagy feladatokkal, ezáltal lehetővé téve az általános és a speciális karrierpályák egymás mellett élését.

kapcsolat külső partnerekkel

az általunk tárgyalt három tényező—a koordináció, az együttműködés és a képességépítés—silo-mellszobor taktika, amely az üzleti egységeket az ügyfél tengelye köré igazítja. De maga a vállalat határainak újradefiniálásával, a cégek kétféle módon küzdhetnek tovább az árucikkekkel: a költségek csökkentése az alaptevékenységek kivételével az összes tevékenység kiszervezésével (és egyes esetekben kreatív módon történő kiszervezéssel), valamint a kiegészítő ajánlatokkal rendelkező vállalatokkal való összefogással, hogy még nagyobb értékű megoldásokat hozzanak létre, amelyek nagyobb árprémiumot igényelnek. Az ilyen megközelítések továbbra is határokon átnyúló erőfeszítéseket igényelnek, de a határok a vállalat és partnerei között vannak.

a Starbucks továbbra is díjat számít fel a kávéért, amely korábban árucikk volt, és exponenciálisan növeli a vállalat értékesítését a vállalatközi kapcsolatok révén, amelyek alacsonyan tartják a költségeket, miközben bővítik a cég kínálatát. Nagyon körültekintően választja ki a beszállítókat (a minőség és a szolgáltatás elsőbbséget élvez a költségekkel szemben), majd szokatlan mennyiségű pénzügyi információt oszt meg egy kétirányú, nyitott könyv szerinti költségszámítási modell segítségével, amely lehetővé teszi a beszállítók számára, hogy megnézzék a vállalat árrését, a Starbucks pedig felülvizsgálja az eladók költségeit. Cserébe a vállalat elvárja a beszállítóktól, hogy az árképzés, a nyereség százalékos aránya és a partnerségre fordított erőforrások szempontjából előnyben részesített vásárlóként kezeljék.

ami kínálatának bővítését illeti, a Starbucks arra törekszik, hogy gazdagítsa az ügyfélélményt a különböző iparágakban működő partnerekkel kötött szövetségek révén. Palackozott Frappuccino italát a PepsiCo-val 50/50-es közös vállalkozáson keresztül gyártják, forgalmazzák és forgalmazzák; fagylaltját a Dreyer ‘ s gyártja és forgalmazza; szupermarket kávéit a Kraft forgalmazza és forgalmazza, amely a vállalat egyik fő versenytársa az otthoni kávéfogyasztási piacon. A Jim Beam márkákkal való újabb Szövetség új italkategóriába hozta a Starbucks-ot: szeszes italok. 2005-ben a két vállalat elindította a Starbucks Cream likőrt, amelyet italboltokban, éttermekben és bárokban értékesítenek, de kávéházakban nem.

a Starbucks határnövelő lépései kiterjedtek a nem fogyasztható termékekre is. Több éve, az ügyfelek képesek voltak CD-ket vásárolni az üzletekben, a cég pedig a közelmúltban kezdte népszerűsíteni a filmeket annak folyamatos erőfeszítéseinek részeként, a New York Times szerint, a “prémium-keverék kultúra szállítója.”Vitacsoportokat támogat (ingyenes kávéval), és fontolóra veszi a DVD-k eladását, új szerzők kiadását és filmek készítését. A promóciók és partnerségek koordinálása érdekében a Starbucks egy szórakoztató részleget hozott létre Seattle-ben és Los Angelesben.végül a Starbucks nemzetközi terjeszkedése nem más vállalatok termékeinek és szolgáltatásainak, hanem a regionális partnerek képességeinek kihasználásával történt. Míg a társaság a legtöbb hazai kiskereskedelmi üzlet tulajdonosa, lehetővé teszi a külföldi vállalatok számára, hogy a Starbucks üzleteit olyan piacokon birtokolják és működtessék, ahol ezek a szereplők már letelepedtek. 1995-ben Japán szakkereskedő Sazaby nyitott egy Starbucks Tokióban. Ilyen esetekben a Starbucks működési szakértelmet és ellenőrzést biztosít az engedélyezés révén, míg a külföldi partnerek pénzügyi kockázatot vállalnak, és tanácsot adnak a Starbucksnak az ingatlanokkal, a szabályozásokkal, a beszállítókkal, a munkaerővel és a kultúrával kapcsolatban az általuk legjobban ismert piacokon. A felelősség ilyen módon történő megosztása megköveteli, hogy a Starbucks a koordináció, az együttműködés és a képességépítés elveit alkalmazza külső kapcsolataira.

a Starbucks kapcsolatépítő képessége lehetővé tette a vállalat számára, hogy sokkal gyorsabban növekedjen, mint önmagában. Mi több, szinte minden gyorséttermi cég, amely prémium kávét értékesít, és sokoldalú és megfizethető új Kávéfőzők bélelik a polcokat a Targetnél, a vállalat képes volt megerősíteni pozícióját azáltal, hogy nemcsak kávét, hanem kávéházi élményt is értékesített, nagyrészt egy sor partnerség és szövetség köré épült, amelyek az ügyfelek számára kiváló minőségű kínálatot kínálnak.

az ilyen kapcsolatok kölcsönösen erősíthetik egymást: Mivel az egyik vállalat csökkenti tevékenységét a költségek csökkentése érdekében-partnereket keres, hogy vállaljon korábban házon belüli tevékenységeket—beszállítóinak bővíteniük kell látókörüket azáltal, hogy növelik kínálatuk körét, vagy megtalálják saját partnereiket, hogy segítsenek nekik ebben. Az IBM, még akkor is, amikor átvette a nagyvállalatok fő back-office műveleteit, saját alapműveleteit sűrítette azáltal, hogy olyan tevékenységeket, mint a javítás és a szervergyártás, kiszervezett olyan vállalkozóknak, mint a Solectron. A Solectron viszont kibővítette határait egy hollandiai IBM javítóközpont megszerzésével, lehetővé téve az IBM számára, hogy még tovább kondenzálódjon.

a beszállítókkal való szoros integráció buktatói vannak. Egyes vállalatok—különösen azok, amelyek nem egyértelműek az alapvető értékeikről-túl sokat adnak el. Mások kulcsfontosságú beszállítóik rabjává válnak, és elveszítik motivációjukat arra, hogy folyamatos beruházásokat hajtsanak végre az új technológiákba. Néhányan azt is tapasztalják, hogy olyan fejlesztési szakértelmet és skálát finanszíroznak, amely lehetővé teszi a partner számára, hogy versenytárs legyen, mint amikor a BenQ mobiltelefon-beszállító a Motorola készülékeinek gyártásáról a saját márkájú készülékek forgalmazására költözött a külföldi piacokon, ahol a Motorola már jelen volt. Az integrált partnerségek akkor is kockázatosak lehetnek, ha a vállalatok sok információt adnak szállítóik kezébe, ahogy a Starbucks teszi. Ha a bizalom mindkét oldalon erodálódik, az egyik fél visszaélhet az információkkal.

a külső kapcsolatok kezelése során az ilyen buktatók elkerülése érdekében érdemes alkalmazni a belső silók kezelésére használt elveket—különösen a koordináció és az együttműködés elveit. A belső és a külső végrehajtás kihívásai nem teljesen azonosak, de számos témát osztanak meg, például az információcsere hatékony módjainak megtalálásának szükségességét és az ösztönzők összehangolását. Így, például, a Starbucks egy sor formális koordinációs struktúrával rendelkezik, amelyek elősegítik a partnerek közötti információáramlást. A mindkét fél felső vezetése közötti rendszeres találkozók mellett, a Starbucks külön képzési programot kínál azoknak az alkalmazottaknak, akik részt vesznek a beszállítói kapcsolatok kezelésében. Annak érdekében, hogy mindkét fél betartsa a tudásmegosztás egyértelmű szabályait, a vállalat létrehozott egy kézikönyvet a beszállítók számára, amely leírja a cég beszerzési filozófiáját és politikáját, valamint azokat a szabványokat, amelyeknek a szállítóknak nyolc kritériumnak kell megfelelniük.

Az együttműködési kérdések még inkább központi szerepet játszhatnak a külső kapcsolatokban, mint a belső kapcsolatokban, tekintettel arra, hogy az értéket a felek között igazságosan kell elosztani, és az opportunista viselkedés mindenütt jelen lévő kockázata. A Cultural fit megalapozza az együttműködést, és a kulturális szinkronra irányuló erőfeszítések még a partnerség előtt megkezdődhetnek. A Starbucks nemcsak gondosan értékeli a beszállító márkáját és működését, hanem a kulturális illeszkedést is értékeli, nagyrészt a Discovery Day nevű eseményen keresztül, amikor a leendő partnerek Seattle-be érkeznek, hogy megvitassák a kulturális és egyéb közös vonásokat, valamint a maguk és a Starbucks közötti különbségeket.

napjaink egyre bővülő és változó üzleti színterén, és a vevői igényekre való növekvő összpontosítás fényében a vállalaton belüli és a külső meghatározások már nem egyértelműek. De ahogy a szilárd határok érzékelése fejlődik, úgy alakul ki annak megértése is, hogyan lehet a legjobban áttörni a belső és külső akadályokat.* * *

kevés hátránya van a valódi megoldások kidolgozásának. A kockázat az, hogy a rohanás, hogy kitűnjön a tömegből, sok vállalat elfelejti, hogy az ügyfelek problémáinak megoldásához mély ismeretekre van szükség arról, hogy kik a megcélzott ügyfelek, és mire van szükségük. Egyes ügyfelek jobban vásárolnak termékeket és szolgáltatásokat darabonként. A GE Healthcare vezetői eredetileg a Nagy Nemzeti számlákra irányították a megoldásokat-amelyek, kiderült, nagyrészt áron vásároltak. Ezek az ügyfelek szinte definíció szerint nem voltak jó jelöltek a megoldások kínálatához. A vállalat ennek következtében finomította a megcélzott ügyfélprofilját, hogy a multihospital rendszerekre összpontosítson—legalább 500 millió dolláros éves bevétellel -, amely hajlandóságot mutatott arra, hogy a GE számára értelmes hozzáférést biztosítson a legmagasabb rangú vezetőkhöz. Ezzel a célzással a GE Healthcare csak 150-re szűkítette a figyelmét az Egyesült Államok nagyjából 400 multihospital rendszeréből. egészségügyi piac-elsődleges figyelmet fordítva 50 olyan fiókra, amelyek olyan ügyfeleket tartalmaztak, akik készek szerződéses kapcsolatot létesíteni a GE-vel, és amelyek számos kulcsfontosságú jellemzővel rendelkeztek, és kifejezték hajlandóságukat a GE-vel való együttműködésre.