Come possono i professionisti della qualità diventare leader del cambiamento di successo?

Robert Mitchell

Change Leadership Process schematic by KnowledgeBrief (KBM)

I criteri di Baldrige definiscono la gestione del cambiamento come un processo indotto dalla leadership che coinvolge il cambiamento organizzativo trasformazionale che la leadership controlla e sostiene. Richiede dedizione, coinvolgimento dei dipendenti a tutti i livelli e comunicazione costante. Il cambiamento trasformazionale è guidato dalla strategia e deriva dall’alto dell’organizzazione. La sua origine può essere da bisogni identificati all’interno dell’organizzazione e richiede un impegno attivo di tutta l’organizzazione.

McKinsey& La società afferma che “La gestione del cambiamento come viene tradizionalmente applicata è obsoleta. 70 per cento dei programmi di cambiamento non riescono a raggiungere i loro obiettivi, in gran parte a causa della resistenza dei dipendenti e la mancanza di supporto di gestione. Sappiamo anche che quando le persone sono veramente investite nel cambiamento è il 30 per cento in più di probabilità di attaccare.”

i Miei 35 anni di esperienza, è che la variazione effettiva del leader possiede 3 competenze critiche:

• Comunicazione
• Facilitazione
• gestione del Progetto

La variazione effettiva del leader deve essere in grado di comunicare un business case convincente per il cambiamento e un chiaro invito all’azione in tutta l’organizzazione: su, giù e su. Lo sforzo di cambiamento dovrebbe essere in linea con la visione, i valori e il piano strategico dell’organizzazione. L’iniziativa di cambiamento deve essere comunicata regolarmente con una strategia chiaramente compresa, con piani d’azione e metriche chiave che sono in cascata e distribuiti a ciascun reparto e individuo. I progressi del cambiamento devono essere misurati in modo coerente e frequentemente segnalati rispetto agli obiettivi o agli obiettivi stabiliti.

L’efficace leader del cambiamento dimostra forti capacità di facilitazione, influenza e collaborazione necessarie per costruire supporto, rimuovere le barriere e ridurre la resistenza al cambiamento. Il leader del cambiamento deve essere in grado di migliorare/ costruire i sistemi & Strutture necessarie per guidare il cambiamento richiesto, premiare i comportamenti desiderati e prevenire il backsliding organizzativo. Il leader del cambiamento efficace identifica gli stakeholder chiave e implementa strategie di influenza per ottenere il loro sostegno nell’aiutare a “modellare i comportamenti che creano le esperienze necessarie per cambiare le credenze con conseguente azioni che forniscono risultati attesi” (Il principio Oz: Cultura della responsabilità). Un influencer troppo spesso esagerato è il “Keyhub” dell’organizzazione – quei dipendenti che non fanno parte del grafico ufficiale dell’organizzazione manageriale, ma la cui esperienza/opinione/ intuizione è molto ricercata e rispettata tra i suoi colleghi, colleghi e subordinati. L’identificazione e la collaborazione con il keyhub è un’importante strategia di networking per aiutare a condurre con successo gli sforzi di cambiamento in qualsiasi organizzazione.

Il leader effettivo del cambiamento deve essere in grado di gestire le risorse e le competenze necessarie per supportare il cambiamento, adattarsi alle sfide e mantenere il progetto di cambiamento nei tempi previsti e nel budget. Il leader del cambiamento dovrebbe seguire una strategia o un quadro di cambiamento formalizzato che includa i metodi, gli strumenti e l’assistenza tecnica necessari per guidare il processo e allenare le persone attraverso il cambiamento. Tre modelli comuni di un processo di gestione del cambiamento sono:

• Il modello Change Management 101
• GE Processo di accelerazione del cambiamento
• Kotter 8-Step Change Model

Nicole Radziwill

Il cambiamento è difficile solo perché mantenere lo status quo è facile. Fare le cose anche un po ‘ diversamente richiede energia cognitiva! Poiché la maggior parte delle persone è piuttosto impegnata, ci deve essere un chiaro profitto per investire quell’energia extra nel cambiamento, anche se il cambiamento è semplice.

Diventare un leader del cambiamento di successo significa aiutare le persone a trovare le ragioni per investire quell’energia da soli. Innanzitutto, trova la fonte di resistenza (se ce n’è una) e fai il possibile per rimuoverla. In secondo luogo, provare co-creazione invece di feedback per costruire soluzioni. Ecco cosa intendo.

Trova fonti di resistenza

Nel 1983, il ricercatore di sistemi informativi M. Lynne Markus voleva capire perché alcune implementazioni software, “progettate con un grande costo di tempo e denaro, vengono abbandonate o eccessivamente revisionate perché non entusiasticamente ricevute dai loro utenti.”Quasi 40 anni dopo, le aziende incontrano ancora occasionalmente lo stesso problema, anche se i modelli Software as a Service (SaaS) possono (in una certa misura) ridurre questo rischio.

Prima che la sua ricerca iniziasse, ha trovato questi temi associati alla resistenza (probabilmente ti sentiranno familiari anche oggi):

1. evitare Di resistenza, ottenere il massimo supporto per la gestione e il ottenere il coinvolgimento degli utenti nel processo di progettazione
2. Tecnicamente sistemi audio sono meno probabilità di essere contrastata rispetto a quelli con frequenti arresti e poveri di un tempo di risposta
3. gli Utenti di resistere a sistemi che non sono “user friendly” (affermazioni da EDP fornitori di attrezzature);
4. Tutte le altre cose sono uguali, le persone di resistere al cambiamento (ricevere la saggezza);
5. Persone di resistere a una domanda, quando i costi superano i benefici (ricevere la saggezza).

Studiando implementazioni software fallite in finanza, ha scoperto tre fonti principali per la resistenza. Quindi, come leader del cambiamento, inizia a capire se risuonano, e quindi applica uno dei rimedi a destra:

Come potresti immaginare, questa terza categoria (la “versione politica della teoria dell’interazione”) è la più difficile da risolvere. Se un nuovo processo o sistema minaccia il potere o la posizione di qualcuno, è improbabile che lo ammettano, potrebbe essere difficile da rilevare e ci vorrà un po ‘ di consulenza profonda per arrivare alla causa principale e risolverla.

Co-creazione su feedback

Immagina questo: un processo nella tua organizzazione sta per cambiare e qualcuno viene da te con uno schema passo-passo del nuovo processo proposto. “Mi piacerebbe avere il tuo feedback su questo”, dice.

È bello, giusto? Non è esattamente ciò che è necessario per garantire una gestione fluida del cambiamento? Darai il tuo feedback, e poi quando è il momento di adottare il processo, andrà alla grande-giusto?

In breve, NO.

Affinché il cambiamento sia fluido ed efficace, le persone devono sentirsi parte del processo di sviluppo della soluzione. Anche se le persone potrebbero sentirsi leggermente più a loro agio se vengono chiesti i loro pensieri su una proposta, la soluzione risultante non è loro — infatti, il loro feedback potrebbe anche non essere incorporato in esso. Non c’è ” pelle nel gioco.”

Al contrario, pensa a uno scenario in cui ricevi un’e-mail o un invito a una riunione. “Dobbiamo creare un nuovo processo per decidere quale dei nostri lead seguiremo e valutare se abbiamo preso la decisione giusta. Ci piacerebbe che raggiungesse . Abbiamo a che fare con le condizioni al contorno, che non possiamo cambiare a causa di .”

Vai alla riunione e due ore dopo tutte le parti interessate nella stanza hanno co-creato una soluzione. Cosa succederà quando sarà il momento che quel processo venga implementato? Esatto, poca o nessuna resistenza. Perché qualcuno dovrebbe resistere a un cambiamento che hanno pensato loro stessi?

Satisficing

Trova la resistenza, scacciala e co-crea soluzioni. Ma non dimenticare il passo più importante: riconoscere che la perfezione non è sempre perfetta. (Per i professionisti della qualità, questo può essere un po ‘ difficile da accettare a volte.)

Ciò significa: in situazioni in cui è necessario un cambiamento, a volte è meglio adottare processi o pratiche più facili o più accessibili per le persone che li fanno. I processi che sono meno efficienti a volte possono essere migliori dei processi che sono più efficienti, se la differenza ha a che fare con la facilità di apprendimento o facilità di esecuzione. Seguendo questi suggerimenti vi aiuterà ad aiutare gli altri a prendere un po ‘ del dolore dal cambiamento.

John Hunter

Al fine di condurre gli sforzi per migliorare la gestione di un’organizzazione capire come le persone reagiranno al cambiamento è fondamentale. Per questo motivo ho scritto sulla gestione del cambiamento spesso su questo blog da quando ho iniziato a pubblicarlo in 2004.

In, perché le persone non riescono ad adottare metodi di gestione migliori?, ho scritto:

Sembra che se ci fossero modi migliori per gestire, le persone adotterebbero quei metodi. Ma questo non è proprio il caso; a volte verranno adottati metodi migliori, ma spesso non lo faranno. Le persone possono essere molto attaccate al modo in cui le cose sono sempre state fatte. Oppure possono semplicemente essere a disagio con la prospettiva di provare qualcosa di nuovo.

Sforzi di cambiamento di piombo richiede prestare attenzione alle condizioni esistenti: la cultura, la motivazione ad adottare questo cambiamento e / o la motivazione a resistere, la storia del cambiamento in cui il cambiamento viene tentato e le ragioni per cui il cambiamento è desiderato (almeno da te e, si spera, da altri). E poi è necessario costruire un caso per il cambiamento e gestire il processo.

In alcuni casi non è così complicato, c’è interesse per il cambiamento da una massa critica di persone, il cambiamento non è così difficile, i vantaggi sono evidenti a molte persone e nessuno ha un forte interesse a resistere al cambiamento (che ha il potere di rendere difficile l’adozione del cambiamento). In questo caso si è fortunati, ma spesso non è così, anche se molti tentativi di cambiamento sono gestiti con la speranza che non sarà necessario uno sforzo reale per ottenere il cambiamento adottato.

Coloro che conducono con successo gli sforzi di cambiamento sanno quando investire lo sforzo per ottenere il cambiamento adottato. Studiano (e spesso possono percepire) dove lo sforzo dovrà essere inserito in questo particolare sforzo e pianificano in anticipo per sostenere l’adozione del cambiamento e per evitare problemi che possono ostacolare notevolmente gli sforzi per migliorare il sistema esistente.

E si sforzano di creare una cultura che renderà più facili gli sforzi di cambiamento in futuro. Abbiamo bisogno di un miglioramento continuo di come lavoriamo e che richiede un cambiamento continuo. Dobbiamo costruire sistemi che lo supportino e allenare le persone in modo che siano a loro agio con quello.

Ho incluso alcune idee su come far crescere la tua cerchia di influenza: quali sarebbero le strategie di sviluppo utili per qualcuno che cerca di diventare un leader del cambiamento di successo.

La comunicazione è una parte importante di qualsiasi sforzo di cambiamento

Credo che il modo migliore per comunicare tali cambiamenti sia spiegare come si legano alla visione a lungo termine dell’organizzazione. Ciò richiede che tale visione esista effettivamente (che spesso non è il caso). Quindi tutte le strategie vengono comunicate in base a come supportano e si integrano con quella visione. Inoltre, la strategia di comunicazione comprende una comprensione di quali debolezze con le pratiche passate sono affrontate da questa nuova strategia.

Spesso le organizzazioni hanno una storia povera con sforzi di cambiamento falliti, e più grande è lo sforzo più è probabile che fosse problematico. Fingere che la povera storia non esista e essere sorpresi dalla resistenza al cambiamento non è un modo sensato di gestire. Ma è comune. Invece, per avere successo, dopo gli sforzi falliti del passato, dimostrare che si conosce la storia e hanno imparato da esso e stanno prendendo misure per rendere questo sforzo di cambiamento più successo rispetto agli sforzi del passato.

Change Management – Post Change Evaluation and Action

Ci sono molte ragioni per cui il cambiamento potrebbe dover essere iterato per adattarlo a condizioni diverse. Il fattore importante, troppo spesso trascurato, è raccogliere prove sul risultato del cambiamento man mano che viene implementato e studiare tali prove per determinare se il miglioramento può essere implementato in modo più ampio senza modifiche. Può essere che si impara di più PDSA è necessario come parte del processo di distribuirlo in modo più ampio.

Utilizzando il PDSA è uno strumento estremamente prezioso per aiutare gli sforzi di cambiamento. Il processo di utilizzo richiede di valutare il successo della modifica dopo la distribuzione della modifica. Che può sembrare una cosa ovvia da fare, ma spesso non è fatto. E spesso quelli nel lavoro non sanno nulla di migliorato e diventano più cinici su eventuali futuri tentativi di cambiamento. Ma quelli accusati di guidare lo sforzo di cambiamento spesso hanno incentivi per andare avanti e ignorare i risultati.

Per contribuire a creare una cultura che valorizza il miglioramento continuo trovare progetti che sarebbero buoni candidati per il successo visibile che conta. Utilizzare le idee qui e nei post collegati per rendere tali sforzi di successo e poi costruire su quei successi.

Se questo è fatto bene l’organizzazione crescerà continuamente la capacità di migliorare e adottare con successo i cambiamenti che sono utili. Il tuo lavoro di guidare gli sforzi di cambiamento diventerà più facile (anche se potresti assumere cambiamenti molto più grandi e complessi in modo da poter aggiungere nuovamente sfide e tenerti impegnato).

Luciana Paulise

Molte aziende in tutto il mondo si stanno muovendo verso un modo agile di lavorare per essere in grado di affrontare i cambiamenti costanti e cogliere le opportunità che questi cambiamenti portano. Secondo un sondaggio condotto da McKinsey, il 37% degli intervistati ha dichiarato che le loro organizzazioni stanno effettuando trasformazioni agili a livello aziendale. Perché? Perché oggi l’unica costante è il cambiamento. “Le organizzazioni agili possono sviluppare prodotti cinque volte più velocemente, prendere decisioni tre volte più velocemente e riallocare le risorse in modo abile e rapido” sulla base della ricerca “Leading agile transformation: le nuove capacità di cui i leader hanno bisogno per costruire organizzazioni del 21 ° secolo”.

Quindi la domanda ora è, qual è il ruolo del leader in queste organizzazioni agili? Le aziende agili lavorano in piccoli team multidisciplinari e autonomi, alcuni non hanno leader, altri semplicemente hanno facilitatori per garantire interazioni di successo tra membri del team, fornitori e clienti. I nuovi leader devono lasciar andare la microgestione delle attività quotidiane per diventare facilitatori di successo. Stabiliranno una visione a lungo termine, promuoveranno l’interazione in tutta l’organizzazione, forniranno supporto per liberare l’idea del membro del team e definire le priorità.

I leader non sono più “capi” delle persone nella loro squadra, i clienti sono. Ecco perché le strutture nelle aziende agili si appiattiscono a:

– Consentono una comunicazione veloce e online dall’alto verso il basso, dal basso verso l’alto e verso l’interno.

– per velocizzare il processo decisionale all’interno della squadra, senza la necessità di attendere l’approvazione della gestione

– Garantire a tutti è collegato alle esigenze del cliente e le esigenze di ciascuno dei membri del team

le aziende agili, ognuno può diventare un leader in materia di cambiamento all’interno delle loro squadre, a seconda del compito a portata di mano, in modo che chiunque ha bisogno di essere addestrato per la CURA per la propria squadra, attraverso quattro principali abitudini:

• Collegare: Comunicare la visione, i valori e gli obiettivi che guidano il team e costruire la rete di stakeholder necessari. I membri del team come decidere il modo migliore per raggiungere gli obiettivi.
• Chiedi: fai più domande in prima linea per comprendere a fondo i risultati, invece di sostenere l’opinione o la direzione. Analizza i rischi e cerca sempre prospettive esterne dai clienti per prendere decisioni con il team.
• Rispetto: costruire fiducia e fiducia, promuovere la comunicazione aperta e rispettare le differenze nella forza lavoro per consentire ai team multidisciplinari di prosperare. Punti di forza, abilità e idee funzionano al meglio quando le relazioni si basano sull’accettazione reciproca.
• Empower: Priorità obiettivi visivamente, costruire sistemi e routine di squadra, promuovere l’autodisciplina e la gestione del tempo e incoraggiare immediata problem-solving. Evita aggiornamenti costanti, briefing, microgestione e approvazioni, tutto molto costoso.

Luigi Sille

Come può un individuo diventare un leader del cambiamento di successo?

Ogni organizzazione o istituzione deve affrontare il cambiamento. Nessuno può nascondersi o scappare da esso. Negli ultimi due anni il mondo è cambiato ad un ritmo rapido.

Normalmente, accettare il cambiamento e passare attraverso il processo di modifica NON è facile. Il cambiamento è molto difficile da accettare per gli umani (è la natura umana), far salire tutti a bordo è una grande sfida. Il successo del cambiamento dipende dalle persone, quindi tutti sono importanti.

Per gestire e / o coordinare l’intero processo di cambiamento, una leadership efficace è una delle componenti principali necessarie per ottenere una transizione di successo. Per me personalmente, è la CHIAVE del successo.

Quali capacità di leadership contribuiscono a far diventare qualcuno un leader del cambiamento di successo?

Comunicazione

La comunicazione è una delle competenze più importanti per diventare un leader del cambiamento di successo. Un leader di cambiamento di successo è uno che può comunicare, ma anche ASCOLTARE il gruppo. La parte dell’ascolto è molto importante, è il momento di ottenere informazioni, feedback, o possibili idee per migliorare: INSIEME.

Comunica sempre PERCHÉ abbiamo bisogno del cambiamento, COSA cambierà e l’impatto che il cambiamento avrà. I benefici che il cambiamento può avere per l’organizzazione e per l’intero gruppo. La comunicazione aperta e onesta aiuta un leader del cambiamento di successo a guadagnare la fiducia del gruppo e, a sua volta, aiuterà il processo di cambiamento complessivo.Mantenere una strategia di comunicazione e controllare sempre se funziona effettivamente.

Collaborazione

Riunire tutti (lavoro di squadra) per prendere decisioni, pianificare (incoraggiare i dipendenti ad essere innovativi, creativi) ed eseguire. E ‘cosi’ importante. Quella sensazione di essere parte del processo dà a tutti un senso di orgoglio. Una cultura organizzativa positiva motiva il gruppo e quel senso di appartenenza all’organizzazione ispira lealtà.

Rafforza il loro impegno. Ciò si traduce in nessuna o quasi nessuna resistenza al processo di cambiamento. Tutti sono importanti. Risolvi piccoli problemi di squadra sulla strada, altrimenti avrà un impatto negativo sull’intero processo.

Commit

Un leader del cambiamento di successo mostra il suo impegno per il cambiamento. Essere un modello di ruolo. Mantenere il controllo sull’intero processo: identificare e concentrarsi sulle priorità. Mantenere uno scopo chiaro.

Il suo comportamento / credenze è importante per il resto del gruppo.

Se il leader non crede, o non si impegna, avrà un impatto negativo sul processo di cambiamento, quindi la possibilità di fallimento è estremamente alta.

Se non c’è una leadership efficace presente, impiantare efficacemente il cambiamento fallirà quasi sicuramente.

Un leader del cambiamento di successo deve ricordare che:

• Il cambiamento principale non è un lavoro di un uomo.
• Deve credere nella squadra
• Motivare la squadra
• Essere un modello
• Passare le responsabilità ad altri leader del gruppo
• Deve ottenere una raccolta di competenze per mantenere in cima al cambiamento.
• Comunicare
• E anche: ascoltare il gruppo