Nel 1965 Royal Dutch Shell mise in servizio quello che chiamò Unified Planning Machinery (UPM), un sistema guidato da un computer destinato a portare più disciplina alla pianificazione del flusso di cassa dell’azienda. Questo tipo di previsione finanziaria razionale e basata su modelli era molto in voga negli anni ‘ 60. Ma in poco tempo, i dirigenti di Shell si resero conto che molti degli impegni che dovevano prendere si estendevano ben oltre l’orizzonte temporale di sei anni di UPM-e che anche all’interno di quell’orizzonte, UPM tendeva a sbagliare molto. Nei primi anni 1970 lo hanno chiuso.

Le cose sono andate molto meglio per un’altra iniziativa Shell iniziata nel 1965, anche se con molto meno clamore. Jimmy Davidson, responsabile dell’economia e della pianificazione della divisione esplorazione e produzione di Shell, ha sfruttato il veterano Ted Newland per avviare un’attività chiamata Studi a lungo termine presso la sede di Londra. ” Sono stato messo in un piccolo cubicolo al 18 ° piano e mi hanno detto di pensare al futuro, senza indicazioni reali di ciò che mi era richiesto”, ricorda Newland. La sua nomina ha segnato l’inizio di un esperimento notevole e ancora in corso nell’uso della pianificazione dello scenario per impegnarsi in un futuro incerto.

Sotto la guida di Newland e Davidson, che divenne il primo capo generale della pianificazione di Shell nel 1967, l’operazione “futures” iniziò a prendere forma. Newland ha iniziato con la consegna di un rapporto di studio “Anno 2000”. Poi, insieme al suo nuovo collega Henk Alkema, ha iniziato a sviluppare prospettive a lungo termine sotto forma di futuri alternativi. I primissimi scenari del prezzo del petrolio preparati da questo duo furono inviati ai dirigenti entro la metà del 1971. In questo periodo Davidson ha portato Pierre Wack, che era stato il capo della pianificazione per Shell Française, per cercare di garantire l’attenzione e l’interesse dei più alti dirigenti di Shell. Wack, un ex redattore di riviste con una tendenza per la filosofia orientale e il misticismo, si è concentrato sul raccontare storie plausibili su come potrebbe svilupparsi il più ampio contesto aziendale di Shell. Insieme a Newland è venuto a definire la pratica della pianificazione dello scenario a Shell; ogni uomo ha guidato la squadra ad un certo punto durante un decennio movimentato di crisi petrolifere e turbolenze economiche che loro e i loro colleghi avevano in una certa misura immaginato in anticipo. (Wack ha descritto lo sviluppo di alcuni dei primi scenari nel suo articolo “Scenari: Uncharted Waters Ahead”, HBR settembre–ottobre 1985.) Ma la pianificazione dello scenario in stile Shell non è mai stata davvero una previsione del futuro. Il suo valore sta nel modo in cui gli scenari sono incorporati e forniscono collegamenti vitali tra i processi organizzativi come la creazione di strategie, l’innovazione, la gestione del rischio, gli affari pubblici e lo sviluppo della leadership. Ha contribuito a rompere l’abitudine, radicata nella maggior parte della pianificazione aziendale, di assumere che il futuro assomigli molto al presente. Come storie impensabili, gli scenari consentono ai dirigenti di Shell di aprire le loro menti a sviluppi precedentemente inconcepibili o impercettibili.

La pianificazione degli scenari è stata utilizzata da Shell per più di 45 anni, attraversando periodi di grande trionfo e risalto—specialmente negli anni ‘ 70—ma anche lunghi tratti durante i quali i leader aziendali hanno faticato a vedere il suo valore. È venuto vicino ad essere chiuso almeno tre volte. Ma ha continuato ad evolversi e contribuire a plasmare il pensiero globale della società in materia di energia e altre questioni—e, a volte, la sua strategia. Per un’operazione che non contribuisce direttamente alla linea di fondo, e che enfatizza l’incertezza del futuro piuttosto che fare previsioni audaci, questo è notevole.

La pratica sta anche godendo di un guscio esterno rinascimentale, con crescenti prove della sua efficacia. Una recente indagine di 77 grandi aziende di René Rohrbeck, dell’Università di Aarhus, e Jan Oliver Schwarz, Germania, EBS Business School, ha scoperto che formale “strategic foresight” gli sforzi di aggiungere valore attraverso (1) una maggiore capacità di percepire il cambiamento, (2) una maggiore capacità di interpretare e rispondere ai cambiamenti, (3) influenza su altri attori, e (4) una maggiore capacità di apprendimento organizzativo. Due ricercatori di Bain hanno riferito nel 2007 che l’indagine regolare dell’azienda sugli strumenti di gestione ha mostrato “un’impennata brusca e sostenuta” nell’uso della pianificazione degli scenari dopo 9/11 (“Un crescente focus sulla preparazione”, HBR luglio–agosto 2007), e sebbene ci siano stati alti e bassi da allora, l’indagine più recente di Bain ha mostrato che il 65% delle

Il merito di aver originato la pianificazione degli scenari va spesso al teorico e futurista americano Herman Kahn. Tuttavia, una forma di pratica emerse simultaneamente in Francia nel lavoro di Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel e altri. L’approccio americano è venuto a sottolineare la probabilità, con gradi di probabilità assegnati a vari risultati, mentre l’approccio francese si è concentrato maggiormente su ciò che dovrebbe accadere. Newland e Wack, consapevoli di entrambi, si sono allontanati dalle previsioni probabilistiche e dalle dichiarazioni normative e hanno invece insistito sul fatto che gli scenari dovrebbero prima di tutto essere plausibili. Un U. S. il rapporto governativo di un decennio fa stimava che l ‘ 85% degli studi di scenario intervistati dagli autori del rapporto erano basati o derivati dal processo Royal Dutch Shell, suggerendo che l’esperienza di Shell contiene lezioni rilevanti per chiunque—investitori, società, governi, organizzazioni non governative e altri—cercando di impegnarsi con il futuro.

Siamo un ex pianificatore di scenari di Shell e un ex dirigente di Shell che ha recentemente completato una storia di pianificazione dello scenario presso l’azienda dopo aver intervistato quasi tutti i veterani sopravvissuti dell’operazione, insieme agli attuali ed ex dirigenti aziendali. Con l’aiuto di Betty Sue Flowers, che ha curato diversi scenari di Shell negli 1990, abbiamo scoperto che sebbene la pratica si sia evoluta nel corso dei decenni, possiamo identificare i principi che definiscono il processo in Shell e aiutare a spiegare come è sopravvissuto e prosperato per così tanto tempo.

Rendilo plausibile, non probabile

Ma, ovviamente, non puoi mai identificare tutte le forze in gioco. Se potessi, e vedere le loro interazioni, allora la vera previsione del futuro sarebbe semplice. Questo non è mai probabile che sia possibile, e inoltre, ci sono alcune situazioni che si bilanciano sulla larghezza di un capello.
-Jimmy Davidson, head of group planning 1967-1976

Fin dall’inizio, coloro che si occupavano della pratica dello scenario di Shell hanno sostenuto che gli scenari non sono previsioni ma possono fornire una base più profonda di conoscenza e consapevolezza di sé nell’avvicinarsi al futuro. Hanno anche ritenuto che la visione” ufficiale ” del futuro—la prospettiva business-as-usual—rifletta entrambi un pregiudizio di ottimismo e si basi sulla tendenza umana a vedere modelli familiari e ad essere ciechi all’inaspettato.

Alla fine degli anni ‘ 60 l’approccio business-as-usual di Shell era incarnato da UPM e dalla sua metodologia quantitativa basata su modelli, che alcuni temevano potesse sopprimere la discussione piuttosto che incoraggiare un sano scambio di prospettive diverse. I metodi deduttivi per la generazione di scenari-ad esempio, una matrice 2×2 con assi per pubblico/privato e più costosi/meno costosi-non sono mai stati fondamentali per la pratica Shell, anche se sono spesso identificati con esso perché Peter Schwartz, che gestiva il team di scenari nei primi anni 1980, successivamente ha promosso il loro uso presso la In generale, la società ha anche evitato di esprimere una preferenza per uno scenario rispetto ad un altro. La trappola di avere un futuro” buono “contro un futuro” cattivo” è che non c’è nulla da imparare in paradiso, e nessuno vuole visitare l’inferno.

Il metodo Shell invece enfatizzava la plausibilità. Durante i primi anni di sperimentazione, Wack incoraggiò il suo team a considerare qualsiasi scenario purché non potesse essere reso non plausibile attraverso il ragionamento logico. Più tardi ha deciso che l’approccio generato troppi scenari per essere efficace. Ma l’attenzione sulla plausibilità è rimasta. Gli scenari di Shell hanno lo scopo di preparare il terreno per un mondo futuro in cui i lettori si immaginano come attori e sono invitati a prestare attenzione a ipotesi profondamente radicate su come funziona quel mondo. Ciò che accade alla data dell’orizzonte di uno scenario non è importante quanto la chiarezza della logica della trama e il modo in cui aiuta ad aprire la mente a nuove dinamiche.

Storie plausibili incoraggiano il giudizio, non solo l’attenzione ai dati e altre informazioni. Riconoscendo che il giudizio soggettivo e l’intuizione sono parte integrante del processo di leadership, gli scenari creano uno spazio sicuro in cui riconoscere l’incertezza. Una comprensione intuitiva del mondo precede e incornicia la comprensione analitica che segue. L’intuizione è l’essenza della creazione di valore imprenditoriale e può essere soffocata da una paralisi dell’analisi.

La plausibilità può essere rafforzata da quanto sia rilevante e memorabile lo scenario, nonché da una trama logica. A metà degli anni 1980 Lo van Wachem, presidente del comitato degli amministratori delegati di Shell, ha incaricato il team di scenario di iniziare a considerare l’impatto dei problemi di sostenibilità sul business energetico. Il processo ha richiesto anni, ma ha finito per plasmare opinione in tutto il gruppo come la minaccia del riscaldamento globale è diventato più reale. Il rapporto di sostenibilità 1998 di Shell è stato uno dei primi riconoscimenti da parte di una grande società energetica della sfida del cambiamento climatico.

Trovare un equilibrio tra rilevante e stimolante

Tutti gli scenari di successo sono focalizzati nel senso che sono derivati da una considerazione fondamentale dei dilemmi e le esigenze del loro cliente.
– Ged Davis, capo del team scenario 1999-2003

La pratica dello scenario di Shell è iniziata esponendo e mettendo in discussione la versione ufficiale del futuro. Ciò era particolarmente importante a causa della natura decentralizzata dell’azienda: fino al 2005 Shell aveva due società madri (una britannica, una olandese) e due sedi centrali (una a Londra, una a L’Aia). Le sue operazioni nazionali in tutto il mondo godevano di un’autonomia sorprendente. E ‘ stato guidato non da un amministratore delegato, ma da un comitato di amministratori delegati (CMD). Di conseguenza, il consenso era cruciale e in larga misura la visione aziendale del futuro era implicita e non articolata, e quindi particolarmente difficile da cambiare.

Gli scenari hanno facilitato il dialogo in cui le ipotesi dei manager potevano essere rivelate e messe in discussione in modo sicuro. Hanno permesso di prendere in considerazione sviluppi inaspettati—come l’agenda di sostenibilità del presidente negli anni ’80—e verità scomode, come il potere dell’OPEC sui prezzi del petrolio negli anni’ 70. Hanno incoraggiato conversazioni strategiche che andavano oltre la progressione incrementale, confortevole e familiare consueta in una cultura del consenso. Molte unità di business, e le funzioni aziendali al di là di strategia e finanza, ha continuato a sviluppare scenari.

Per cogliere e mantenere l’attenzione di tutte queste circoscrizioni, tuttavia, gli scenari di Shell dovevano essere più che dirompenti e impegnativi; dovevano essere rilevanti per i dirigenti, dal CMD in giù. Nei primi giorni, gli eventi globali hanno cospirato per renderli così. Gli scenari preparati nel 1971 e nel 1972 delineavano la possibilità che il potere sui mercati petroliferi si spostasse dai consumatori alle nazioni produttrici di petrolio-e che gli interessi di quei produttori dettassero tagli alla produzione, non gli eterni aumenti previsti nella versione business—as-usual del futuro. Dopo i successivi scenari del 1973 ritenuti non plausibili, e un embargo petrolifero nel Medio Oriente e una crisi energetica globale seguirono pochi mesi dopo, non ci fu alcun dubbio sulla rilevanza di questo lavoro.

Negli 1980, tuttavia, il top management di Shell ignorava in gran parte gli scenari plausibili e impegnativi della crescita economica globale e dei cambiamenti di potere. Le ragioni che sono state offerte per questo vanno da un fallimento del team di scenario per ascoltare le preoccupazioni dei dirigenti a una eccessiva enfasi sugli sviluppi del quadro generale in contrasto con l’industria energetica e Shell in particolare. Kees van der Heijden, che ha assunto la carica di capo scenario nel 1988, ha deciso che erano necessarie ampie interviste con i leader di Shell per garantire che gli scenari affrontassero questioni rilevanti. Il “deep listening” attraverso interviste strutturate divenne presto una pratica standard; le domande dell’intervista sondavano le preoccupazioni principali dei decisori e le loro speranze per il futuro e scoprivano incertezze sull’azienda, sul suo business e sul suo ambiente. Il successore di Van der Heijden, Joseph Jaworski, ha trascorso i suoi primi sei mesi di lavoro conducendo più di 100 interviste one-to-one con i dirigenti della Shell che duravano tre o quattro ore ciascuno. Questo approccio è continuato ed è stato efficace: nonostante la natura impegnativa e scomoda di molti scenari, solo raramente i leader della Shell li hanno respinti come irrilevanti o troppo pericolosi da condividere (anche se a volte sono state richieste riscritture).

Per rimanere rilevanti, gli scenari hanno dovuto cambiare. I primi sono stati progettati per aprire il pensiero esecutivo in un ambiente in cui le compagnie petrolifere erano da tempo macchine logistiche che non vedevano la necessità di comunicare tra loro o di concentrarsi su eventi esterni. Si presumeva che la domanda fosse prevedibile e il compito principale era quello di portare il petrolio al cliente nel modo più efficiente possibile. Questo è stato il contesto in cui Wack “ha aperto l’azienda al mondo esterno”, come dice Van der Heijden.

Da allora il business energetico globale ha trasformato Shell da un attore strategico che produceva il 10% del petrolio e del gas del mondo prima delle crisi degli anni ‘ 70 a una delle tante grandi compagnie energetiche (oggi produce meno del 2%). Anche la struttura dell’organizzazione è cambiata: precedentemente una società a doppia nazionalità unica nel suo genere con radici nel passato coloniale, ora è una multinazionale più convenzionale con un CEO al vertice e un focus sui rendimenti degli azionisti. Di conseguenza, i recenti scenari Shell sono stati più interessati all’energia che alle questioni sociali ed economiche e sono stati istituzionalizzati in modo più ampio in modo da avere un impatto sul processo decisionale aziendale. Come afferma l’attuale CEO, Peter Voser, “Abbiamo mantenuto l’agilità intellettuale e la flessibilità operativa spostandoci oltre il globale verso scenari più “tagliati e tagliati a dadini”.”

Rimane difficile trovare un giusto equilibrio tra rilevante e stimolante. Rilevante può essere troppo familiare, ma impegnativo può andare inaudito. Come disse una volta Wack, ” Prendi il pezzo di pane e lo metti davanti al pesce rosso, ma non così lontano che il pesce rosso non può ottenerlo.”

Raccontare storie che sono memorabili ancora usa e getta

Si sta cercando di manipolare le persone in essere di mentalità aperta.
—Ted Newland, manager of Long-Term Studies 1965-1971; scenario team leader 1980-1981

Le aziende, come gli esseri umani, agiscono sulla base di una realtà concordata-che è, in sostanza, una storia. Le storie del passato e del presente possono essere basate su fatti, ma una storia del futuro è solo una storia. Il problema è che le storie che più comunemente raccontiamo sul futuro semplicemente estrapolano dal presente.

Forse il più grande potere degli scenari, distinto dalle previsioni, è che rompono consapevolmente questa abitudine. Introducono discontinuità in modo che le conversazioni sulla strategia—che sono al centro della capacità di adattamento di qualsiasi organizzazione—possano comprendere qualcosa di diverso dal presente.

La narrazione è la chiave per far funzionare questo processo. Una storia non è una posizione, quindi nessuno deve essere a favore o contro di essa o allinearsi dietro l’opinione del CEO. Se è sufficientemente vivido e memorabile, consente ai dirigenti di discutere questioni difficili senza dover rivisitare argomenti ad esse collegati: poche parole possono evocare un mondo. Presentatori carismatici; grafica evocativa; frasi memorabili, immagini e archetipi; grafici illustrativi delle prospettive future; e la preparazione del pubblico attraverso interviste, workshop e altre forme di partecipazione contribuiscono al potere narrativo degli scenari di Shell.

Nei primi anni, il team di Shell ha sviluppato serie di sei o sette scenari. Entro la metà degli anni 1970 tre scenari erano comuni, ma che i manager tentati di scegliere una “via di mezzo” come ipotesi migliore. A partire dal 1989, due scenari sono diventati la norma, migliorando l’usabilità e il richiamo. Due storie aprono la mente ma non la intorpidiscono con troppe variabili. Oltre a questi, alcuni scenari più focalizzati-su un progetto, un paese, una crisi, un ingresso nel mercato o una decisione di investimento, per esempio—sono stati spesso sviluppati in tutta l’organizzazione.

Gli scenari hanno una durata limitata. Man mano che diventano familiari, sorge la tentazione di aggrapparsi a loro—che rischia di pensare dentro, piuttosto che guardare oltre, la scatola. La generazione di nuovi scenari su base continuativa contrasta la tendenza a mantenere quelli familiari. Negli ultimi dieci anni, Shell ha abbandonato la sua precedente pratica di crearli secondo un ritmo regolare e si è spostata verso l’aggiornamento, lo scarto o la costruzione di nuovi su base necessaria. Così gli scenari agiscono come ponteggi temporanei – piuttosto che una struttura fissa—per supportare la conversazione strategica.

Aggiungi numeri alla narrativa

Gli ingegneri sono persone di numeri, e se non riesci a quantificare di cosa stai parlando, tendono a liquidarti come mistici interessanti (nella migliore delle ipotesi).
—DeAnne Julius, capo economista di Shell 1993-1997

Come notato, la pratica dello scenario di Shell si è sviluppata in parte per insoddisfazione verso proiezioni meccanicistiche basate su modelli. Gli scenari erano pensati per sfruttare l’intuizione, non ripiegare sui numeri. Wack, dice il suo collega di lunga data Napier Collyns, ” considerava la modellazione al computer come il nemico del pensiero.”

Eppure Collyns, che ha fatto parte del team scenario dal 1972 al 1986, ha usato frequentemente numeri e modelli di computer. Gli scenari di Shell non sono mai stati sviluppati dalla modellazione meccanicistica, ma sono sempre stati associati alla quantificazione per migliorare la coerenza interna, rivelare una logica di storia profonda e una visione sistemica e illustrare i risultati usando il linguaggio dei numeri che caratterizza la maggior parte delle culture aziendali.

Nei primi anni della pratica dello scenario, Collyns e Harry Beckers—che in seguito divenne il capo della ricerca di Shell—supportarono la quantificazione nonostante il limitato appetito di Wack per questo. Peter Schwartz in seguito sperimentato con modelli di computer legati a scenari come un mezzo per incoraggiare l’apprendimento serio attraverso ” play.” Nello scenario round del 2001, sono stati utilizzati due modelli econometrici dopo che gli scenari globali erano stati sviluppati per quantificare le implicazioni per la crescita del PIL di vari modelli di accoppiamento dei prezzi del petrolio e del gas, disaccoppiamento e volatilità.

Durante la preparazione degli scenari energetici a lungo termine del 2007, il team ha costruito un modello energetico mondiale completo che ha simulato lo sviluppo del mercato energetico nel corso di decenni. Ha permesso al team di esplorare una gamma molto più ampia di what-if modificando un gran numero di input, tra cui l’efficienza energetica degli apparecchi elettrici, il tempo di ammortamento delle centrali elettriche a carbone e cambiamenti nel comportamento dei consumatori.

Naturalmente, i modelli quantitativi su larga scala richiedono investimenti considerevoli, che possono portare a una sorta di”lock-in del modello”: La difficoltà nel cambiare le ipotesi di base, insieme alla naturale autorità dei calcoli algoritmici, può causare agli utenti di essere accecati da cambiamenti nel mondo che non si adattano ai parametri di un modello. Nei pochi anni successivi alla pubblicazione degli scenari del 2007, almeno tre grandi eventi del mercato dell’energia non sono riusciti a adattarsi al modello energetico mondiale: la crisi finanziaria del 2008; il boom del gas di scisto negli Stati Uniti; e la decisione della Germania, dopo il disastro nucleare di Fukushima, di accelerare la transizione verso le energie rinnovabili. Tuttavia, il modello era stato utilizzato per tracciare l’impatto energetico di una profonda recessione, dando credibilità agli scenari di recessione e ripresa che sono stati creati e presentati al comitato esecutivo di Shell pochi giorni dopo il crollo di Lehman Brothers nel 2008.

La quantificazione è essenziale per gli scenari. La sfida sta nel rendersi conto di come, quando e perché i modelli collegati ad essi possono nascondere le ipotesi e limitare il pensiero piuttosto che perfezionarlo. Se, ad esempio, Shell inizia a fare affidamento sul suo modello energetico globale all’avanguardia per fornire un’analisi what-if, il vantaggio della firma degli scenari nel reframing del pensiero sarà indebolito. Ma usato come strumento secondario, un modello quantitativo può fortificare uno scenario di risposta rapida. Il potere persuasivo degli scenari nel mondo del business si basa su un’efficace combinazione di narrativa e numeri.

Scenari Porte aperte

Abbiamo facilitato una serie di scenari per il governo cinese. L’idea che si potrebbe effettivamente pensare al di fuori del piano ufficiale era come tirare i denti. In un periodo di un anno abbiamo sviluppato gli scenari con loro, e ti dà intuizioni nel modo in cui stanno pensando che non si può ottenere altrimenti e, naturalmente, non si otterrebbe come un uomo d’affari attraverso il tavolo a discutere le cose con loro.
—Doug McKay, scenario team member 1996-2002

Nel corso del tempo, l’accordo sembra essere stato unanime sul fatto che gli scenari sono preziosi nell’impegno esterno. Shell ha utilizzato scenari globali per aggiungere colore ai discorsi aziendali, per aprire le porte a conversazioni privilegiate con i titolari di risorse e governi e per costruire una rete di contatti delle ONG. Dal 1992 ha rilasciato più piccole, versioni pubbliche dei suoi scenari globali – dopo abbastanza tempo è passato per l’azienda di ottenere un vantaggio competitivo dalla digestione interna e l’uso. Ma più importante è stato il modo in cui gli scenari hanno creato valore attraverso lo sviluppo di nuovi business, joint venturing e nuovi ingressi sul mercato. La creazione di scenari con i principali stakeholder nei futuri progetti comuni ha permesso uno scambio inestimabile di prospettive e approfondimenti. Shell ha sviluppato scenari mirati per le compagnie petrolifere statali, ad esempio, in Brunei, Kuwait, Nigeria e Oman.

Anche i membri del team di scenario hanno occasionalmente condiviso le loro competenze. Ad esempio, dal 1980, quando un notevole corpo di lavori di scenario inediti sulla grande Cina è stato avviato da uno di loro, i membri del team sono stati coinvolti in una varietà di iniziative di scenario incentrate sull’energia, lo sviluppo sostenibile e altre preoccupazioni rilevanti per il governo cinese. Nel 1991 un membro del team ha contribuito a creare scenari che hanno contribuito a focalizzare l’attenzione sia del Congresso Nazionale africano che del governo De Klerk sull’importanza dello sviluppo economico durante la transizione politica disordinata del Sudafrica. Un altro ha condotto uno sforzo 1998 per sviluppare scenari globali che coprono 2000-2050 per il World Business Council for Sustainable Development, che ha evidenziato modelli alternativi per pensare al progresso. Nel 2005 un altro ancora ha contribuito a costruire scenari per UNAIDS che hanno esposto scelte difficili tra prevenzione e trattamento e cura. Gli esperti di scenari di Shell hanno spesso contribuito ad altri sforzi dopo aver lasciato l’azienda, a partire da Wack, che ha partecipato a round di scenari in Sud Africa negli 1980.

Gestisci il disaccordo come risorsa

Col senno di poi, il valore maggiore degli scenari è che hanno creato una cultura in cui è possibile porre una domanda a chiunque e la risposta dovrebbe essere contestuale. Rispondere “Perché sono il capo” o “Perché il business case è positivo” era fuori dai limiti.
—Ted Newland

Gli scenari hanno il potere di coinvolgere e aprire le menti dei decisori in modo che prestino attenzione a nuovi segnali di cambiamento, meno confortevoli e più deboli e si preparino alla discontinuità e alla sorpresa. Quando la crisi petrolifera dell’ottobre 1973 colpì, il comitato degli amministratori delegati di Shell aveva già considerato uno scenario comparabile. Come ha detto un membro del team di scenario, “E poi, naturalmente, sono arrivati i prezzi elevati del petrolio, e tutti hanno detto:” Sei molto intelligente, hai ragione. E noi tutti abbiamo detto, ‘ No, sbagliato. Non siamo previsioni. Siamo i tuoi personal trainer.”

Sotto la precedente struttura decentralizzata di Shell, gli scenari hanno fornito una cultura di apprendimento comune, contribuito a creare una visione condivisa del mondo e hanno rinfrescato l’agenda strategica, consentendo a nuovi concetti, come resilienza (1970), sviluppo sostenibile (1989) e rischio sistemico (2002), di penetrare nell’organizzazione. Erano uno strumento di guida per il CMD e servivano da collante aziendale per tenere insieme l’organizzazione. Man mano che la Shell diventava più centralizzata, gli scenari fornivano un modo per gestire il disaccordo sulla strategia o le priorità del gruppo e aiutavano a disturbare la visione del business-as-usual che tende a derivare da un pio desiderio o dall’estrapolazione lineare delle tendenze attuali.

All’interno del CMD, gli scenari sono diventati anche uno strumento di mediazione. Dato che il comitato non ha votato le cose in vigore ma le ha raccomandate per l’approvazione formale da parte dei consigli di amministrazione delle società madri, gli scenari sono stati una forza unificante. Hanno reindirizzato l’attenzione e incoraggiato il dialogo piuttosto che prescrivere azioni, il che li ha resi non minacciosi.

Inserirsi in un più ampio sistema di gestione strategica

Gli scenari forniscono il giusto quadro per apprezzare la scelta fondamentale a lungo termine, che non è la stessa del piano annuale del prossimo anno.
—Peter Voser, CEO di Shell 2009–

In una serie di presentazioni di pensionamento al CMD di Shell nel 1981 e nel 1982, Pierre Wack prese in prestito una frase dal teorico organizzativo Russell Ackoff: “corporate rain dance.”Questo è un rituale che accade in un dato momento dell’anno, quando viene implementato il processo di pianificazione strategica. ” Non ha alcun impatto sul tempo, ma tutto ciò che viene dopo è ben collegato e spiegato da questa danza della pioggia”, ha detto Wack. “E ad alcune persone piace molto.”Wack era convinto che la creatività potesse essere istituzionalizzata nella pianificazione strategica aziendale, evitando la danza della pioggia. E credeva che gli scenari, perché seguono un ritmo distinto dal ciclo di strategia annuale, consentono a un’organizzazione di vedere realtà che altrimenti potrebbero essere trascurate.

Wack ha individuato tre punti di partenza essenziali per la strategia aziendale: scenari globali, posizionamento competitivo e visione strategica. Il primo rappresenta il mondo della possibilità, il secondo il mondo della relatività e il terzo il mondo della creatività. La sfida nel lavoro di scenario efficace è di andare oltre la consueta attenzione strategica sulle tendenze attuali e sul posizionamento competitivo (redditività, ad esempio) per trovare la giusta scala di osservazione. La prossima sfida è cercare un certo grado di adattamento tra le capacità fondamentali dell’azienda e la varietà di condizioni future plausibili.

Wack ha sostenuto che la visione strategica non è guidata dall’alto verso il basso da un leader aziendale, ma comporta la capacità di porre le domande giuste e di essere stupito. Vedeva l’organizzazione come un animale che può prosperare all’interno di un particolare habitat. Il successo della visione strategica dipende quindi dalle capacità e dal contesto di corrispondenza. Gli scenari possono aiutare quella visione ad evolversi e diventare una fonte di dinamismo.

La domanda più comune sulla pratica dello scenario di Shell è “Ha funzionato?”Cioè, ha creato valore aziendale diretto consentendo decisioni migliori? La risposta è ” sì “nel caso di scenari più mirati e” solo indirettamente” nel caso di scenari globali. Non abbiamo esempi solidi di Shell che ha anticipato gli sviluppi futuri meglio di altre società-nonostante la mitologia intorno all’anticipazione delle crisi petrolifere degli 1970. Lo storico Keetie Sluyterman caratterizza Shell come forse più veloce di altre aziende nel prendere piede ai cambiamenti di mercato o di cultura, in virtù della sua sensibilità a temi emergenti come il cambiamento climatico, l’ascesa della Cina, e il boom controverso nello sviluppo di ampie risorse di gas non convenzionali negli Stati Uniti.

Come si può determinare in anticipo se una decisione è migliore di un’altra? In contrasto con la teoria delle decisioni, che presuppone che tutti i risultati possano essere noti, gli scenari incoraggiano l’attenzione all’apertura del futuro e all’incertezza irriducibile. Il successo in futuro dipende dal successo futuro delle decisioni, che non può essere conosciuto in anticipo. Il risultato è nel migliore dei casi un’ipotesi piuttosto che un intervallo o un punto dati preciso.

Ciò che sembra chiaro è che una pratica di scenario sostenuta può rendere i leader a proprio agio con l’ambiguità di un futuro aperto. Può contrastare l’arroganza, esporre ipotesi che altrimenti rimarrebbero implicite, contribuire al senso condiviso e sistemico e favorire un rapido adattamento in tempi di crisi. Gli scenari possono costruire capitale sociale all’interno e al di là dell’organizzazione. Possono aiutare a navigare nella complessità e nella gestione dei conflitti, evitando gli estremi del pensiero di gruppo e della frammentazione. A Shell e altrove, gli scenari hanno aiutato i leader a prepararsi per i futuri che potrebbero accadere, piuttosto che il futuro che vorrebbero creare.