アイデアを簡単に

企業は、多くの場合、彼らが必要とするソリューション、彼らが望むサプライヤー、および販売員がドアを通って足を設定する前に、彼らが支払う価格を決定し、精通した顧客になっています。 この競争環境では、星の販売員を見つけ、訓練し、動機を与え、そして保つことの報酬は決してより高くなかった。 だからこそ、米国の企業は、セールスフォースの報酬に毎年なんと$800億を費やし、セールストレーニングには別の$15億を費やしています。

しかし、企業は現在、この支出の影響を測定するために後方に見える方法に依存しています。 企業は過去の販売実績（収益、売上高、コンバージョン率などの指標を使用して）のみを測定するため、営業担当者が今後どのように行動するか、どのような種類のトレーニングやインセンティブが最も効果的であるかについての洞察が限られています。 その結果、多くの会社は彼らの悪い実行者を過大評価し、彼らの販売力の投資を誤って指示する彼らの星を過小評価する。

顧客の収益性に関する20年の研究に基づいて、当社は営業担当者の将来の収益性を測定するための新しい方法を開発しました。 さらに、将来の業績を特定の種類のトレーニングやインセンティブにリンクし、これらの投資を最適化することで収益を劇的に向上させる方法を示 私たちの知る限り、私たちの仕事は、担当者の将来の業績に対するトレーニングとインセンティブの影響を明示的に調査する最初のものです。

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営業担当者の将来価値を予測できないと、トレーニングとインセンティブドルの高価な誤った配分につながる可能性があります。 さらに悪いことに、それは過小評価が、トップフライトの営業担当者があなたの指を通って、競合他社の腕にスリップすることができます-彼らと貴重

将来価値の測定

営業担当者の将来価値（SFV）を測定し、そのドライバーを決定するための方法を開発するために、フォーチュン500B2Bソフトウェア、ハー これには、各担当者の年齢、適性、任期、および地域、および顧客の詳細な購入履歴に関するデータが含まれていました。 それはまた訓練のタイプそして持続期間および各販売員が受け取った金銭およびnonmonetary刺激の細目を含んでいた。

SFVを、担当者の開発、動機づけ、および保持のコストを会計処理した後、営業担当者の顧客からの将来のキャッシュフローの正味現在価値と定義します。SFVを計算するには、管理者は担当者の既存および将来の顧客の顧客生涯価値（CLV）を推定する必要があります。 (CLVの詳細については、V.Kumar,収益性の高い顧客エンゲージメント:コンセプト、メトリック、および戦略,Sage Publications,2013を参照してください。)

マネージャーはそれからrepの期待された未来の利益の測定をもたらすためにrepの訓練そして刺激の現在価値を、任務のような、引かなければならない。 （SFVの計算の詳細については、”営業担当者の将来価値の測定と管理”Journal of Marketing Research,October2014を参照してください。）

異なる時間地平のためのSFVを比較すると、管理者は、短期および長期的な目標を達成するためのトレーニングとインセンティブを最適化することが 私たちの研究では、担当者のSFVを1年と3年で予測しています。 3年以内にとどまる理由はいくつかありますが、3年を超えて顧客の行動を予測しようとすると、CLVモデルの精度が低下することが主な理由です。 特に、研究会社のハイテクB2Bの世界などの動的なビジネス環境では、特に営業力に関係する場合、経営上の意思決定には3年間の地平線が典型的

ほとんどの企業と同様に、私たちが働いていた会社は、その営業担当者を評価するための主な指標として生成された収益を使用していました。 ほとんどのお金を持って来た担当者は”星とみなされました。”SFVの分析は、しかし、この鈍い尺度は、担当者の現在の価値の正確なゲージでも、彼または彼女の可能性の良い指標でもなかったことを明らかにしました。

将来の価値と収益の関係を理解するために、最初に販売力を三年間にわたって生成された収益に応じて、decilesに分割しました。 次に、各decileの担当者のSFVを計算しました。 展示が示すように、同社は劇的に最高decileで営業担当者を過小評価されていた;これらの担当者の将来価値は、収益だけで測定されたように、ほぼ倍の価 一方、下のdecileの担当者は、より低いがかなりの収入をもたらすように見えたが、ひどく過大評価されていた—彼らが生成したよりも多くの会社の費用を

これらの最高と最低のパフォーマーの間で、我々はDECILEによってSFVの急速なドロップオフを指摘しました：第三decileダウンから、後方に見える収益メトリックは、

営業力への投資

ほとんどのマネージャーは、営業担当者を教え、やる気にさせることになると、ワンサイズがすべてに合わないことを知っています。 たとえば、目標、賞品、ボーナス、公共の賞賛、社会的圧力は、人や状況に応じて、すべて異なる尺度で効果的です。 しかし訓練および刺激プログラムは頻繁に過去の性能、現在のプログラム、および未来の結果間の関係についての最もよい推測に基づいて非科学的に、 その結果、マネージャーは無限にこれらの計画と—予想通り不均等な結果といじくり回す。

どのようなトレーニングとインセンティブは、高い達成者で最高を引き出すか、有望な担当者が改善するのに役立ちますか？ 私たちのSFV分析は、答えを見つけるための出発点を提供します。 調査会社の各営業担当者の将来価値を決定した後、各担当者の事前トレーニングとインセンティブに関するデータをSFVと相関させ、これらの要因がパフォーマ

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これを行うには、より大きな集団内の隠された（または潜在的な）サブグループを明らかにすることができる潜 この場合、分析により、営業担当者の将来の業績に影響を与える要因と、それに応じたグループ担当者を理解することができました。 私たちは、各担当者が受け取ったトレーニングの二つのタイプの時間数に関するデータの三年分を収集しました:タスク関連,このような建物の製品と顧客の知識など;と成長関連,このような開発のリーダーシップ,チーム,そして、顧客エンゲージメントスキルなど. さらに、受け取った金銭的インセンティブの価値と、表彰やプラークなどの非金銭的報酬の数に関する担当者レベルのデータを収集しました。 この分析では、テニュア、市場競争力、テリトリーなどの変数を制御し、1年と3年の両方の効果を調べました。

私たちの研究では、トレーニングの種類、インセンティブ、および担当者の将来の業績との間に強い関連性が特定されました。 これらの調査結果に基づいて、当社の営業担当者を二つの幅広いクラスに分けることができました: SFVが指示および学習によってもっと影響を及ぼされる訓練主導のreps;および金銭および他の報酬によってもっと動機を与えられる刺激主導のreps。

この分析により、会社は各営業担当者のトレーニングとインセンティブを彼または彼女のセグメントに応じて最適化することができました。

最適化トレーニング

ほとんどの販売トレーニングは、直接販売に関与する知識やスキルの向上に焦点を当て、関連するタスクです。 これには、会社の製品とサービス、業界と競合他社、および現在および潜在的な顧客についての教育が含まれます。 また、”人のスキル”を含む時間管理と顧客関係管理スキルをカバーしています。”

成長関連のトレーニングは、担当者が”学ぶ方法を学ぶ”ことを可能にし、必要なタスク関連のスキルを特定し、それらのスキルのレパートリーを開発するの 成長の訓練はまたリーダーシップの開発、交渉の作戦、および適応性—状態に合うために作戦を販売することを調節する方法に焦点を合わせる。

私たちの研究期間の最初の四年間の間に、すべての営業担当者は、基本的な、必須のタスクと成長トレーニングを受けました。 そして彼らはどちらかのタイプの付加的な訓練に選ぶことができる。 したがって、担当者のタスクと成長トレーニングの両方の年間平均時間数を決定し、各担当者のコストを決定し、トレーニングがパフォーマンスに与える影

重要な経営上の意味を持つ三つの調査結果が浮上しました。

より多くは必ずしも良いとは限りません。

より多くの結果が得られま私たちは、トレーニングの種類と担当者の将来価値の両方の間に明確な正の相関関係を見ました—しかし、唯一のポイントまで。

私たちは、トレーニングの種類 トレーニングは高価で時間がかかるため、一定量を超えるトレーニングのコストは、担当者のSFVの増分増加を上回ります。 そのポイントが各区分の販売員のためにどこにあるか知っていることは重大である。

私たちの調査会社では、トレーニング主導型セグメントの担当者のための最適な年間指導量は29時間であることを決定しました。

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時間枠が重要です。1年と3年の両方でSFVを見ることによって、短期および長期のトレーニングが担当者の将来価値に及ぼす影響を区別することができました。 我々は、一般的に訓練効果が長期的にはより大きいことを見出した。 しかし、長期トレーニングがSFVに及ぼす影響は、トレーニング主導の担当者の間ではるかに顕著です。

この知見の一つの意味は、管理者がトレーニングの効果を評価する際に忍耐強くなければならないということです。 たとえば、マネージャーがトレーニングの最大の影響を見ていることや、インセンティブ主導の担当者がトレーニング主導の担当者よりもトレーニングに敏感であることなどがあります。

トレーニングタイプは相互に強化されています。

私たちは、適応性と問題解決スキルに焦点を当てた成長関連のトレーニングは、タスク関連のトレーニングで開発された情報や戦術を適用する能力を高めることによって、担当者の将来価値を部分的に高めることができることを発見しました。 管理者がトレーニングスケジュールを設計するときにこの相乗効果を考慮することが重要です。 たとえば、タスク関連のトレーニングの最大推奨量を受け取った営業担当者の場合を考えてみましょう。 追加の成長関連のトレーニングを提供することにより、マネージャーは以前の指示の有効性を向上させることができます。 一般的なトレーニング効果と同様に、2つのタイプ間の相乗効果の利点は、短期的に比べて長期的に大きいことがわかりました。

インセンティブの最適化

それは外因性の動機になると、営業担当者は他の誰よりも違いはありません;彼らは迅速かつ熱心に金銭的な報

私たちは、SFVに対する担当者の基本給（手数料など）を超えた報酬の影響を調べ、”今月の営業担当者”プラークやピアからの公的承認などのピア認識の影 （私達はrepが電子メール、時事通信および賞によって会社で確認された回の年次化された平均数として同等者の認識を測定した。)

トレーニングとは異なり、金銭的な報酬は、短期的にはすべてのタイプの担当者にとってより強力です—驚くことではありませんが、インセンティブ主導の担当者は、トレーニング主導の担当者よりも大きな反応を示しました。同様に、両方のグループが短期および長期の両方で非金銭的な報酬に積極的に反応したことがわかりました。 短期的な効果は、両方のために大きかった、と、再び、インセンティブ駆動の担当者は、より敏感でした。

最後に、金銭的報酬と非金銭的報酬を組み合わせるとSFVに大きな影響を与えることがわかりました。

営業力管理の再定義

これらの調査結果を適用するには、管理者は各営業担当者の将来価値を計算する必要があります。 SFVは営業担当者の顧客の集計された顧客生涯価値(CLV)に基づいているため、CLVを計算する高度な顧客関係管理システムを使用している企業は、すでに必

SFVメトリックを手にして、マネージャーは、トレーニング、インセンティブ、またはその他の要因に多かれ少なかれ敏感であるグループを識別し、営業力を分 たとえば、分析は、タスクトレーニングよりも成長トレーニングに多く応答するか、または他のタイプの報酬よりもピア認識に多く応答するマイクロセグ このセグメンテーションにより、管理者は、トレーニングやインセンティブ、キャリア開発、さらには雇用と解雇への投資についてデータ駆動型の決定を行

トレーニングとインセンティブ投資。私たちが示したように、過度に訓練された営業担当者は、トレーニングのコストと収益の減少を考えると、最適に訓練された営業担当者よりも将来価値が低い可能性があります。 従って、マネージャーは異なったタイプの指示への各販売員の感受性を定め、割り当てられ、optの訓練をそれに応じて監視するべきである-多分限界を確 訓練の決定はまたマネージャーの時間枠の目的を考慮に入れなければならない:短期性能を最大にする訓練の作戦は最もよい長期結果に導くそれらと

同様に、マネージャーはどの販売員が異なったタイプの刺激に最もよく答え、必要とされるに応じて刺激の構造を調節するか定めなければならない。 私たちが調査した会社では、管理者はセグメントレベルで調整を行いました。 たとえば、彼らは高いクォータを満たすためにそれらをやる気にさせるために、インセンティブ駆動の担当者のためにわずかにボーナスとコミッ さらに、このグループのために、マネージャーは非金銭的な刺激の重要性を強調し、これらが昇進または選択の地域への割り当てのような未来の報酬に、翻訳するかもしれないことを提案した。

セールスフォース-セグメンテーションとSFV分析を完了した後、トレーニング主導の担当者のトレーニングへの投資を増やし、トレーニングを減らし、インセンティブ主導の担当者の報酬と認識を高めました。

投資する担当者についての決定を行うには、営業マネージャーは、営業担当者のパフォーマンスの後方に見えると、多くの場合、主観的な尺度に依存しなけ 彼らは以前のパフォーマンス評価、過去の収益、腸の感触に依存していましたが、そのすべてが信頼できず、最悪の場合、高価な悪い決定につながります。 営業担当者は、可能性が高い様々な時間帯にわたって生成されますどのくらいの利益を知って、その利益のコストは、トレーニングと補償の面でどのよ

私たちの調査会社は、その分析を使用して、高SFV担当者への投資を優先させました。; これにより、低SFV担当者への投資が削減され、リソースの再配分により最終的に企業の収益が4％増加しました。

キャリア開発と保持。

営業担当者のセグメンテーションと将来価値の計算により、管理者は最高の営業担当者を特定するだけでなく、別の営業担当者がplateauingまたは低下して すべての不採算の営業担当者は、明らかに、緩んでカットする必要があります。 これは、将来価値が高いと特定された担当者が期待に応えない場合に特に関連します; 多くの場合、私たちの研究は、そのようなパフォーマンスの問題は、訓練とインセンティブの誤用を反映している可能性があることを示唆しています。 担当者は、彼女が適切なツールを取得した場合にのみ到達することができる大きな可能性を秘めている可能性があります。 問題は、他の言葉では、経営的です。

例えば、インセンティブ駆動の担当者のパフォーマンスは、彼女のマネージャーがトレーニングを強調し、金銭的およびその他の報酬を過小使用する場合 同様に、訓練主導のrepは管理がたくさんの仕事関連および十分な成長関連の訓練を提供しているので彼の端を失うかもしれない。