責任会計

責任会計という用語は、個々の管理者の責任に関する会計データを収集、要約、およ 責任会計システムは、そのマネージャが主要な制御(影響を与える権限)を持つ収益および経費項目について、各マネージャを評価するための情報を提供

責任会計レポートには、責任マネージャによって制御可能な項目が含まれています。 制御可能な項目と制御不能な項目の両方がレポートに含まれている場合、会計士はカテゴリを明確に分離する必要があります。 制御可能な項目の識別は、責任会計および報告における基本的なタスクです。

会社に責任会計を実装するには、責任が個々の管理者に割り当てられるように事業体を編成する必要があります。 さまざまな会社のマネージャーとその権限の行（およびその結果として生じる責任レベル）を完全に定義する必要があります。 以下の組織図は、責任報告の基礎として使用できる権限と責任の行を示しています。

各マネージャーがコントロールを持っている項目を識別するには、権限の行は指定されたパスに従う必要があります。 たとえば、上の図では、部門のスーパーバイザーが店長に報告し、店長が業務の副社長に報告し、社長に報告することができます。 社長は、株主またはその選出された代表者、取締役会に最終的に責任があります。 ある意味では、大統領レベルではすべての項目が一定期間にわたって制御可能であるため、大統領は会社のすべての収益および費用項目を担当し 社長は、多くの場合、タイトル、最高経営責任者（CEO）を運び、一人が完全にビジネスのすべての分野の日々の営業の詳細を知らさ保つことができないので、通常、

組織内のマネージャのレベルは、そのマネージャが制御する項目にも影響します。 社長は通常、第一レベルのマネージャーとみなされます。 社長に直接報告するマネージャー（通常は副社長）は、第二レベルのマネージャーです。 組織図では、特定の管理レベルの個人がグラフ全体の水平線上にあることに注意してください。 しかし、そのレベルのすべての管理者が必ずしも平等な権限と責任を持っているわけではありません。 マネージャーの権限の程度は会社から会社に変わります。

大統領は多くの意思決定力を委任することができますが、いくつかの収益と費用の項目は、大統領の制御下に独占的に残ります。

例えば、いくつかの企業では、大規模な資本（工場および設備）支出は、大統領によってのみ承認される可能性があります。 したがって、減価償却費、固定資産税、およびその他の関連費用は、主にそのマネージャーの管理下にないため、店長の責任として指定すべきではありません。

可制御性の基準は、各マネージャーのパフォーマンスレポートの内容にとって重要です。 たとえば、部門のスーパーバイザレベルでは、パフォーマンスの測定には直接材料と直接人件費管理のみが適切です。 しかし、プラントマネージャーは、部門監督者の給与など、監督レベルで制御できない他の多くのコストに関する決定を下す権限を持っています。 これらの他のコストは、スーパーバイザーではなく、店長のパフォーマンス評価に含まれます。

この短いビデオを見て、責任会計の概念をさらに説明し、章の残りの部分のプレビューを提供します。

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地方分権は、組織の下位レベルの個人間で意思決定権限が分散していることです。 言い換えれば、地方分権の程度とは、セグメント管理者がセグメントの収益、費用、資産に対して持っているコントロールの程度を指します。 セグメントマネージャがこれらの要素を制御できる場合、投資センターの概念をセグメントに適用できます。 したがって、意思決定が組織内でより分散化されているほど、会社のセグメントへの投資センターの概念がより適用可能になります。 意思決定がより集中化されるほど、責任センターが経費センターとして確立される可能性が高くなります。

分散型意思決定のいくつかの利点は次のとおりです。

• セグメントの管理は、会社の高レベルのポジションのマネージャーを訓練します。 加えられた権限および責任はまた仕事の拡大を表し、頻繁に仕事の満足および刺激を高める。
• トップマネジメントは、より多くの会社の下位レベルでの日々の意思決定から削除することができ、例外によって管理することができます。 経営トップが日常的な問題解決に関与していない場合、長期的な計画と会社の最も重要な問題領域により多くの時間を費やすことができます。
• 問題が発生した時点で決定を下すことができます。 彼らは密接に彼らが解決しようとしている問題に関与していないときにトップマネージャーがタイムリーに適切な意思決定を行うことはしばしば困難
• 地方分権化により、投資センターコンセプトの使用が可能になるため、ROIや残留所得（後述）などのパフォーマンス評価基準を使用することができます。