Change Leadership
どのように品質の専門家は成功した変化のリーダーになることができますか？
Robert Mitchell
Change Leadership Process schematic by KnowledgeBrief(KBM)
Baldrige Criteriaは、変更管理を、リーダーシップが制御し、維持する変革的な組織変更を含むリーダーシップ誘発プロセスと定義しています。 それはすべてのレベルで従業員の献呈、介入、および一定したコミュニケーションを要求する。 変革の変化は戦略主導型であり、組織のトップから生じています。 その起源は、組織内で特定されたニーズに由来する可能性があり、組織全体の積極的な関与が必要です。
マッキンゼー&会社は、”それは伝統的に適用されているように変更管理が古くなっている、と述べています。 変更プログラムの70パーセントは、主に従業員の抵抗と管理サポートの欠如のために、自分の目標を達成するために失敗します。 私たちはまた、人々が本当に変化に投資されたとき、それは固執する可能性が30％高いことを知っています。”
私の35年以上の経験は、効果的な変化のリーダーが3つの重要なスキルを持っているということです：
- コミュニケーション
- ファシリテーション
- プロジ 変更の努力は構成の視野、価値および戦略的な計画と一直線にあるべきである。 変更イニシアチブは、明確に理解された戦略で定期的に伝達されなければならず、行動計画と主要な指標は、各部門と個人にカスケードされ、展開され 変更の進歩は確立された目的かターゲットに対して一貫して測定され、頻繁に報告されなければならない。
効果的な変化のリーダーは、サポートを構築し、障壁を取り除き、変化への抵抗を減らすために必要な強力な円滑化、影響力、コラボレーションスキルを示 変更リーダーは、システムを強化/構築できる必要があります&必要な変更を推進し、必要な行動に報酬を与え、組織の逆戻りを防ぐために必要な構造。 効果的な変化のリーダーは、主要な利害関係者を特定し、”期待される結果をもたらす行動をもたらす信念を変えるために必要な経験を生み出す行動をモデル化する”（オズの原則：説明責任の文化）を支援するために彼らの支持を得るために影響戦略を実装する。 これらの従業員は、公式の経営組織図の一部ではありませんが、その経験/意見/洞察力が彼/彼女の仲間、同僚、部下の間で非常に求められ、尊敬されています。 Keyhubの識別とコラボレーションは、どのような組織でも成功した変化の努力をリードするのに役立つ重要なネットワーキング戦略です。
効果的な変更リーダーは、変更をサポートし、課題に適応し、スケジュールと予算で変更プロジェクトを維持するために必要なリソースと能力を整列させるこ 変更のリーダーはプロセスを導き、変更によって人々をコーチするのに必要な方法、用具および技術援助を組み込む形式化された変更の作戦かフレームワークに 変更管理プロセスの3つの一般的なモデルは次のとおりです:
- 変更管理101モデル
- GE変更加速プロセス
- Kotter8ステップ変更モデル
Nicole Radziwill
変更は、現状を維持することが容易であるため、困難です。 少しでも違ったことをするには、認知エネルギーが必要です！ ほとんどの人はかなり忙しいので、変更が簡単であっても、変更にその余分なエネルギーを投資する明確なペイオフがなければなりません。
成功した変化のリーダーになることは、人々が自分でそのエネルギーを投資する理由を見つけるのを助けることを意味します。 まず、抵抗の原因を見つけて（もしあれば）、それを取り除くためにできることをしてください。 第二に、ソリューションを構築するために、フィードバックの代わりに共創を試してみてください。 ここに私が意味するものがある。
抵抗の源を見つける
1983年、情報システム研究者M.Lynne Markusは、”時間とお金の大きなコストで設計された特定のソフトウェア実装が、意図されたユーザーに熱心に受け取られなかったために放棄されたり、過度にオーバーホールされたりしている理由を理解したかった。「40年近く経っても、Software as a Service（SaaS）モデルが（ある程度）このリスクを軽減できるにもかかわらず、企業は依然として同じ問題に遭遇することがあります。
彼女の研究が始まる前に、彼女は抵抗に関連するこれらのテーマを見つけました（彼らはおそらく今日でもあなたに親しみを感じるでしょう）:
- 抵抗を避けるために、トップマネジメントのサポートを取得し、設計プロセスにおけるユーザーの関与を得る
- 技術的にサウンドシステムは、頻繁なダウンタイムと貧しい応答時間を持つものよりも抵抗する可能性が低い
- ユーザーは”ユーザーフレンドリー”ではないシステムに抵抗する(EDP機器ベンダーによるアサーション);
- 他のすべてのものが等しい、人々は変化に抵抗する(知恵を受け取る);
- 人々は、コストが利益を上回るときにアプリケーションに抵抗する(知恵を受け取る)。
金融における失敗したソフトウェア実装を研究することによって、彼女は抵抗のための三つの主要な情報源を明らかにしました。 だから、変化のリーダーとして、彼らが共鳴するかどうかを考え出すことから始め、右の救済策のいずれかを適用します。
ご想像のように、この第三のカテ 新しいプロセスやシステムが誰かの力や地位を脅かす場合、彼らはそれを認めることはまずありません、検出することは困難かもしれません、そし
フィードバックに対する共創
これを想像してみてください：あなたの組織内のプロセスは変わろうとしており、誰かが新しい提案されたプロセ “私はこれについてあなたのフィードバックを得たいと思います”と彼は言います。
それはいいですよね？
それはいいですよね？ それはまさに変化の円滑な管理を確保するために必要なものではありませんか？ あなたはあなたのフィードバックを与えるだろうし、それはプロセスを採用する時間だとき、それは素晴らしい行くだろう–右？
要するに、ありません。変更がスムーズで効果的であるためには、人々は解決策を開発するプロセスの一部であるように感じる必要があります。
変更がスムーズで効果的である 彼らは提案に自分の考えを求めている場合、人々は少し快適に感じるかもしれませんが、結果の解決策は彼らのものではありません—実際には、彼らのフ ゲームには”スキン”はありません。”
これとは対照的に、電子メールや会議への招待状を取得するシナリオについて考えてみてください。 「私たちは、どのリードをフォローアップするかを決定し、正しい決定を下したかどうかを評価するための新しいプロセスを作成する必要があります。 私たちはそれを達成したいと思います。 私たちは境界条件に対処しなければなりませんが、それは私たちが原因で変更することはできません。”
あなたは会議に行き、二時間後に部屋のすべての利害関係者がソリューションを共同作成しました。 そのプロセスが実装される時が来たときに何が起こるのでしょうか？ そうです-ほとんど、あるいはまったく抵抗。 なぜ誰もが彼らが自分自身を考えた変化に抵抗するだろうか？
満足
抵抗を見つけて、それを投げ出し、解決策を共同作成します。
満足
満足
満足
しかし、最も重要なステップを忘れないでください：完璧は常に完璧ではないことを認識します。 （質の高い専門家のために、これは時々受け入れるのが難しいかもしれません。変更が必要な状況では、それらを行う人々にとってより簡単またはよりアクセス可能なプロセスまたは慣行を採用する方が良い場合があります。 違いが学習の容易さや実行の容易さに関係している場合、効率の低いプロセスは、より効率的なプロセスよりも優れている場合があります。 これらの先端に続くことは他が変更から苦痛のいくつかを取るのを助けるのを助ける。
John Hunter
組織の管理を改善するための努力をリードするためには、人々が変化にどのように反応するかを理解することが重要です。 そのため、私は2004年にそれを公開し始めて以来、このブログで頻繁に変更管理について書いてきました。
では、なぜ人々はより良い管理方法を採用するために失敗しますか？、私は書いた:より良い管理方法があれば、人々はそれらの方法を採用するだろうと思われます。
しかし、これはそうではありません。時にはより良い方法が採用されることもありますが、しばしばそうではありません。人々は物事が常に行われてきた方法に非常に執着することができます。 または、彼らはちょうど何か新しいことをしようとする見通しに不快にすることができます。
リード変更の努力は、既存の条件に注意を払う必要があります: 文化、この変更を採用する動機、および/またはそれに抵抗する動機、変更が試みられている変更の歴史、変更が望まれる理由（少なくともあなたとうまくいけば他の人によって）。 そして、あなたは変更のためのケースを構築し、プロセスを管理する必要があります。
いくつかのケースでは、それは複雑ではない、人々のクリティカルマスからの変化に関心があり、変化はそれほど難しくなく、利点は多くの人々に明らかであり、誰も変化に抵抗することに強い関心を持っていない（それは変化を採用することを困難にする力を持っている）。 その場合、あなたは幸運ですが、変更しようとする多くの試みが、変更を採用するために本当の努力が必要ないことを期待して管理されていても、そ
変更の努力を首尾よく導くそれらは変更を採用されて得ることに努力をいつ投資するか知っている。 彼らは、この特定の努力にどこに努力を置く必要があるかを研究し、変更の採用を支援し、既存のシステムを改善するための努力を大幅に後退させる
そして、彼らは今後の変化の努力を容易にする文化を創造することに努力しました。 私達は私達がいかにの働くか絶え間ない改善を必要とし、それは絶え間ない変更を要求する。 私たちはそれをサポートし、人々がそれに慣れているように人々をコーチするシステムを構築する必要があります。
私は影響のあなたの円を育てる方法のある考えを含んでいた:巧妙な変更のリーダーになろうとしている誰かのための有用な開発の作戦である。
コミュニケーションはあらゆる変更の努力の重要な部分である
私はそのような変更を伝える最もよい方法は構成の長期視野にいかに結び これには、そのようなビジョンが実際に存在することが必要です（これはしばしばそうではありません）。 その後、すべての戦略は、彼らがそのビジョンをサポートし、統合する方法に基づいて伝達されます。 さらに、コミュニケーション戦略には、過去の慣行の弱点がこの新しい戦略によって対処されているかについての理解が組み込まれています。
多くの場合、組織は失敗した変更の努力と貧しい歴史を持っており、努力が大きいほど問題になっている可能性が高くなります。 貧しい歴史が存在しないふりをし、変化への抵抗に驚いていることは、管理する賢明な方法ではありません。 しかし、それは一般的なものです。 代わりに、過去の失敗した努力の後、成功するためには、歴史を知っていて、そこから学んだことを示し、過去の努力よりもこの変更の努力を成功させるた
変更管理–変更後の評価とアクション
変更をさまざまな条件に適応させるために繰り返し処理する必要がある理由はたくさんあります。 あまりにも見落とされがちな重要な要素は、変更が展開されたときにその結果に関する証拠を収集し、その証拠を研究して、改善が変更なしでより広 PDSAをより広範に展開するためのプロセスの一部として、より多くのPDSAが必要であることを学ぶことができます。
PDSAを使用することは、変更の努力を支援するための非常に貴重なツールです。 これを使用するプロセスでは、変更が展開された後に変更の成功を評価する必要があります。 それは明白なことに見えるかもしれませんが、それはしばしば行われません。 そして、多くの場合、仕事の中の人は何も改善されていないことを知り、将来の変化の試みについてより冷笑的になります。 しかし変更の努力を導くことと満たされるそれらに頻繁に動き、結果を無視する刺激がある。
継続的な改善を大切にする文化を創造するために、重要な目に見える成功のための良い候補となるプロジェクトを見つけてください。 これらの努力を成功させ、それらの成功に基づいて構築するために、こことリンクされた投稿のアイデアを使用してくださ
これが正しく行われれば、組織は継続的に改善し、価値のある変更を正常に採用する能力を成長させます。 主要な変更の努力のあなたの仕事はより容易になる（それが再度挑戦を加え、従事させておくことができるように大いにより大きく、より複雑な変更で取るかもしれないけれども）。
Luciana Paulise
世界中の多くの企業は、絶え間ない変化に取り組み、それらの変化がもたらす機会を捉えることができるように、アジャイルな作業方法に マッキンゼーが行った調査によると、回答者の37パーセントは、彼らの組織が全社的なアジャイル変換を行っていると述べました。 どうして？ 今日の唯一の定数は変化であるためです。 “アジャイル組織は、”アジャイル変革をリードする：リーダーが21世紀の組織を構築するために必要な新しい能力”という研究に基づいて、製品を五倍速く開発し、意思決定を三倍速くし、リソースを巧みかつ迅速に再割り当てすることができる。
だから、今の質問は、これらのアジャイル組織におけるリーダーの役割は何ですか？ アジャイル企業は、学際的で自律的な小さなチームで働き、リーダーがいない人もいれば、チームメンバー、サプライヤー、顧客の間で成功するためのファシリテーターを持っている人もいます。 新しいリーダーは成功の世話役になるために日々の活動をmicromanagingの行くことを許可する必要がある。 彼らは、長期的なビジョンを設定し、組織全体の相互作用を促進し、チームメンバーのアイデアを発揮し、優先順位を定義するためのサポートを提供します。
リーダーは、もはや彼らのチームの人々の”ボス”ではなく、顧客です。 そのため、アジャイル企業の構造は次のように平らになります。
–高速でオンライン通信をトップダウン、ボトムアップ、インサイドアウトできます。
–管理者の承認を待つことなく、チーム内で迅速な意思決定を容易にする
–誰もが顧客のニーズに接続されていることを確認し、チームメンバーの各ニーズ
アジャイル企業では、誰もが手元のタスクに応じて、自分のチーム内の変化のリーダーになることができるので、誰もが四つの主な習慣を通じて、自分のチームの世話をするために訓練される必要があります。
- Connect: チームを動かし、必要な係争物受寄者のネットワークを造る視野、価値および目的を伝えなさい。 チームメンバーはどのように目標を達成するための最良の方法を決定します。
- 尋ねる：深く代わりに意見や方向性を提唱するのではなく、結果を理解するために、フロントラインでより多くの質問をします。 リスクを分析し、常にチームとの意思決定を行うために、顧客からの外部の視点を探します。
- 尊敬：自信と信頼を構築し、オープンなコミュニケーションを促進し、学際的なチームが繁栄することを可能にするために労働力の違いを尊重します。 関係が相互受諾に基づいているとき強さ、技術および考えはベストで働く。
- 権限を与える：視覚的に目標を優先し、システムとチームルーチンを構築し、自己規律と時間管理を促進し、即時の問題解決を奨励します。 一定の更新、説明会、マイクロ管理、および承認、すべての非常に高価なを避けてください。
Luigi Sille
個人はどのようにして成功した変化のリーダーになることができますか？ すべての組織や機関は変化に対処しなければなりません。
誰もそれから隠れたり逃げたりすることはできません。 ここ数年、世界は急速に変化しています。
通常、変更を受け入れ、変更プロセスを経ることは容易ではありません。 変更は、人間が受け入れることは非常に困難です（それは人間の本性です）、ボード上のすべての人を取得することは大きな課題です。 変更の成功は人々に左右される、従って皆は重要である。
管理、および/または全体の変更プロセスを調整するには、効果的なリーダーシップは、成功した移行を達成するために必要な主要なコンポーネントの一 個人的に私にとって、それは成功への鍵です。
どのリーダーシップスキルが成功した変化のリーダーになる人に貢献していますか？
コミュニケーション
コミュニケーションは、成功した変化のリーダーになる上で最も重要なスキルの一つです。 成功した変化のリーダーは、通信することができますが、また、グループに耳を傾けるものです。 聞く部分は非常に重要である、それは改善するために情報、フィードバック、または可能な考えを得る時である:一緒に。
常に、なぜ変更が必要なのか、何が変更されるのか、そして変更がもたらす影響を伝えます。 変更が組織とグループ全体にもたらすことができる利点。 オープンで正直なコミュニケーションは、成功した変化のリーダーがグループの信頼を得るのに役立ち、その順番に全体的な変化プロセスを助けます。コミュニケーション作戦を維持し、実際に働いているかどうか常に点検しなさい。
コラボレーション
意思決定を行い、計画（従業員が革新的で創造的であることを奨励する）と実行するために皆を一緒に（チームワーク）をもたらす。 これは非常に重要です。 プロセスの一部であることの感覚は、誰もが誇りの感覚を与えます。 肯定的な組織文化はグループに動機を与え、構成へのその所属の感覚は忠誠を促す。
それは彼らのコミットメントを強化します。 これは変更プロセスへの抵抗でないか、またはほとんど起因しない。 誰もが重要です。 途中で小さなチームの問題を修正し、それ以外の場合は、プロセス全体に悪影響を与えることになります。
Commit
成功した変更リーダーは、変更へのコミットメントを示します。 ロールモデルになる。 プロセス全体の制御を維持する：優先順位を特定し、焦点を当てる。 明確な目的を維持する。
彼または彼女の行動/信念は、グループの残りの部分にとって重要です。
彼または彼女の行動/信念は、グループの残りの部分に
リーダーが信じていない、またはコミットしていない場合、それは変更プロセスに悪影響を与えるため、失敗の可能性は非常に高いです。
効果的なリーダーシップが存在しない場合、効果的に変更を移植することはほとんど間違いなく失敗します。
成功した変化のリーダーは、それを覚えておく必要があります。
- 変化をリードすることは一人の仕事ではありません。
- 彼はチームを信じなければならない
- チームのやる気を引き出す
- ロールモデルになる
- グループ内の他の指導者に責任を渡す
- 変化の上に保
- コミュニケーション
- そしてまた：グループに耳を傾ける