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Hacking Software’s Rule of40

by admin

ソフトウェア企業の成長率と利益率を合わせて40%を超えるという原則である40のルールは、近年、特にベンチャーキャピタルと成長エクイティの領域において、ソフトウェア事業のパフォーマンスの高レベルゲージとして勢いを増している。 ますます、ソフトウェア業界の幹部は、成長と収益性のバランスをとるトレードオフを測定するための重要な指標として40のルールを採用しています。

  • クリックして展開します: 40のルールについて

    ベンチャーキャピタリストは、SaaS企業のための高レベルのヘルスチェックとして40のルールを2015年に普及させ始めましたが、ほとん この指標は、成長への投資（新製品と顧客獲得を含む）と短期的な収益性との間の基本的なトレードオフをきちんと把握しています。 アナリストは、使用する収益性の尺度に異なっている—ほとんどはEBITDAを使用しますが、いくつかは、代替としてフリーキャッシュフロー、EBITまたは純利益を提 EBITDAは、税金および会計方針の影響を除外した、公的に入手可能な収益性指標です。

ベンチャーキャピタルの投資家は、当初、小規模で急成長している企業のパフォーマンスを迅速に評価する方法として、40のルールを思いついた。 大企業にとって、1年間で40のルールを破ることは例外的ではありません。 実際、このような短期間で、ソフトウェア事業の上位五分位は50％の粗利益率に近づいています（図1参照）。図1

2017年には、ソフトウェア企業の40％が40のルールを上回りました

40のルールに対して一貫して強いパフォーマンスは、しかし、維持することは困難です。 Bain&同社は、124の上場ソフトウェア会社のパフォーマンスを調査し、40のルールを三年間と五年間で上回ったものを特定しました。 私たちは、それらの40％が単年（2017）で40のルールを上回っていることを発見しました。 しかし、2013年から2017年にかけて調査された86社のうち、3年以上にわたって40社を上回ったのはわずか25％であり、合併や買収を調整した5年間で16％しか上回っていません（図2参照）。図2

一貫して40のルールを上回ることは困難です

さらに、ビジネスが成熟し、その成長が鈍化した後、その成長を取り戻すことは困難です。 成長率が10%を超える企業の中で、2004-05年の平均収益成長率は時間の経過とともに10%を下回っており、跳ね返っていません（図3参照）。 大規模な成長を続けることも困難です; 過去5年間で1億ドルから20億ドルに成長したソフトウェア企業は5社だけです。H4>

成長と収益性のバランスをとり、40のルールを上回るソフトウェア企業は、”ラインを下回る”企業の評価（企業価値と収益の比率で測定）を倍にし、s&p500よりも15％高いリターンを達成している。 成長が遅く、収益性の改善に失敗した企業は、しばしば活動家の投資家やプライベート-エクイティ取得者のターゲットとなります。

ベインのパートナー Thierry Depeyrotは、ソフトウェア企業が持続的で収益性の高い成長を達成する方法を説明します。

40のルールを打つための三つの方法

企業は、ライフサイクルのすべての段階で40のルールを打つことができます。

  • 強い成長。 5年間で40のルールを上回る企業のうち、3分の1は30％以上の収益成長率でそれを達成しています。 Splunk、Wix、Workdayなどのこれらの企業は、大規模な設置ベースを構築し、レガシーベンダーを置き換え、プラットフォームになるという聖杯を達成するためにhypergrowthに投資しながら、適度に収益性があります。 売上高が10億ドルを超えるソフトウェア企業は、多くの国で複数の製品を含む複数の顧客セグメントにサービスを提供するという複雑さに対処す 成長が遅くなるにつれて、成熟したソフトウェア企業は、利益率を高め、40のルールを上回るパフォーマンスを維持するために、より効率的になりながら、既存の顧客からより多くの収益を生成する方法を模索しています。
  • バランスのとれた、収益性の高い成長。 会社の半分は一貫して40の規則を超過して10%と30%間の収入成長とそうします。 VMWare、Adobe、Salesforceなどの大規模で確立された企業は、コアに隣接する市場向けの新製品の開発に成功し、成長を続けるために技術やビジネスモデルの移行（SaaSやサブスクリプションモデルへの移行など）をナビゲートしました。 Sカーブを登った後、彼らは次のレベルに到達するために彼らのアプローチを再配向する必要があります。 急速な成長に慣れている企業の中には、適応するのに苦労しています。 たとえば、R&d支出は、その後のイノベーションの波が、ビジネス規模に対して以前のブレークスルーほど価値がない可能性があり、投資のミックスが元のアーキテクチャを更新するためにシフトする必要があるという事実を反映する必要があります。 規律とデータ駆動型のポートフォリオ管理と投資の選択はますます重要になります。
  • 収益性。 また、企業の18％が40のルールを破っており、年間の有機収益の伸びは10％以下であることもわかりました。 オラクル、SAP、トレンドマイクロのような確立されたプレーヤーは、大規模で収益性の高いフラッグシップビジネスを持っています。 成長が10％以下に安定するにつれて、企業はより効率的で収益性の高い価格設定力を強化し、大規模なセールスフォースの規模と範囲を活用し、クロスセ

一貫してこの魔法の数を打つことは、大規模な、確立された企業のためにとらえどころのないままです。 しかし、それは右の動きで可能です。

成熟したビジネスにおける効率と有効性の向上

一貫して持続的に優れた業績を上げることは困難です。 各企業は、製品や製品、エンジニアリングの効率性と有効性、市場投入の生産性、顧客のライフサイクル管理にわたって、独自の収益性の課題に直面しています。 しかし、ほとんどの成功した企業は、いくつかの一般的なパターンを表示します。

  • インストールベースに焦点を当てます。 顧客は成熟したソフトウェアビジネスの最大の資産です。 その基盤を保持し、それに提供される価値を拡大することが最優先事項になります。 顧客の成功の確保、顧客中心のイノベーションへの投資、より広範でより深いソリューション戦略の開発、価格戦略と規律の実装はすべて不可欠です。 顧客データは、マーケティング投資が”狩猟”よりも”農業”に移行するにつれて、提供する最良の方法に関する洞察を提供するのに役立ちます。”彼らは、高価なフィールドフォースではなく、内部の販売を展開し、彼らが追加する価値に基づいてチャネルパートナーを支払うことにより、例えば、確立された顧
  • エンジニアリング生産性。 ビジネスが成熟するにつれて、エンジニアリンググループは新たな課題に直面しています。 スマートなポートフォリオ投資の選択によって指示されることに加えて、エンジニアリンググループは、製品のメンテナンスのものと新機能を提供する 優先順位を明確にし、広大なエンジニアリンググループがこれらの優先順位に合わせて時間を費やしている方法を可視化することが最優先事項です。 役割を合理化し、重要な開発者をサポートし、サイト戦略を明確にすることで、最も費用対効果の高い方法で重要なものを構築する上で最高のリソース
  • 運用効率。 成熟した企業にとって、効率性の敵はしばしば複雑さです。 プロセスとシステムは、新しい製品、顧客、国がビジネスミックスに追加され、新たな買収とともに歴史的な選択肢を反映しています。 継続的な合理化とプロセスの自動化は、効率を高めるのに役立ちます。 これには、Skuと価格メーターの数の削減、法人とチャネルタイプの数の合理化、運用チームの役割の明確化、重複の排除、管理層の排除などが含まれます。

最も成功したソフトウェアビジネスのいくつかは、40のルールに対してパフォーマンスを測定し、他の多くは、ますます彼らのライフサイクルの様々な段階でそれを達成することを熱望しています。 さらに、このルールは、企業全体のレベルだけでなく、組織内のビジネスユニットや製品ファミリのパフォーマンスを評価する方法としても役立ちます。 確かに、いくつかの企業にとって、ユニットレベルで40のルールに焦点を当て、達成することは、ビジネス計画とパフォーマンス評価に目標を構築するこ

Thierry DepeyrotとSimon HeapはBainとパートナーであり、&同社のグローバルな技術慣行、および両方の会社のシリコンバレーのオフィスで働いています。