1965年、Royal Dutch Shellは、同社のキャッシュフロー計画にもっと規律をもたらすことを意味するコンピュータ駆動システムであるUnified Planning Machinery(UPM)と呼ばれるサービスを開始しました。 このような合理的でモデルベースの財務予測は、1960年代に非常に流行していましたが、やがてシェルのトップエグゼクティブは、upmの6年間の期間をはるかに超えていなければならないコミットメントの多くが実現し、その期間内であっても、UPMは多くの間違った傾向があることに気付きました。 1970年代初頭、彼らはそれをシャットダウンしました。

物事ははるかに少ないファンファーレではあるが、1965年に開始された別のシェルイニシアチブのためにはるかに良くなっています。 Shellの探査および生産部門の経済および計画の責任者であるJimmy Davidsonは、同社のベテランTed Newlandをタップして、ロンドン本社でLong-Term Studiesと呼ばれる活動を開始しました。 “私は18階の小さなキュービクルに置かれ、私に必要なものの本当の兆候はなく、将来について考えるように言われました”とニューランドは回想します。 彼の任命は、不確実な未来に従事するシナリオ計画を使用して顕著で、まだ進行中の実験の開始をマークしました。

1967年にシェルの最初の総合計画責任者となったNewlandとDavidsonのリーダーシップの下で、”先物”操作が形を取り始めました。 “2000年”の調査レポートを配信することによって開始しました。 その後、彼の新しい同僚Henk Alkemaと一緒に、彼は代替先物の形で長期的な見通しを開発し始めました。 このデュオによって準備された最初の石油価格シナリオは、1971年半ばまでに上級幹部に送られました。 この頃、デビッドソンはシェル-フランセーズの企画責任者であったピエール-ワックを連れて、シェルの最も上級幹部の注意と関心を確保しようとした。 Wackは、東洋哲学と神秘主義のための曲がった元雑誌編集者であり、Shellのより広いビジネスコンテキストがどのように発展するかについてのもっともらしい話をすることに焦点を当てました。 一緒にニューランドと彼はシェルでシナリオ計画の実践を定義するようになった; それぞれの男は、彼らと彼らの同僚が事前にある程度想定していた石油危機と経済混乱の波乱の十年の間にある時点でチームを率いました。 （ワックは、彼の記事”シナリオ：アンチャーテッドウォーターズAhead、”HBR September–October1985″で初期のシナリオのいくつかの開発を説明しました。）しかし、シェルスタイルのシナリオ計画は、実際に未来を予測することではありませんでした。 その価値は、戦略立案、イノベーション、リスク管理、広報、リーダーシップ開発などの組織プロセスにシナリオがどのように埋め込まれ、間の重要なリンクを提 それは未来が現在のように大いに見えると仮定することのほとんどの経営計画で、根付いた習慣を壊すのを助けた。 脅威のない物語として、シナリオは、シェルの幹部が以前に考えられないか、知覚できない開発に彼らの心を開くことができます。

シナリオ計画は現在、シェルで45年以上にわたって使用されており、特に1970年代には大きな勝利と卓越性の時代に及んでいますが、企業のリーダーがその価値を見て苦労している長いストレッチもあります。 それは少なくとも三回シャットダウンされることに近づいてきました。 しかし、それは進化し続けており、エネルギーやその他の問題についての会社のグローバルな考え方、時には戦略を形作るのに役立ちました。 一番下の行に直接貢献していない、と大胆な予測を行うのではなく、将来の不確実性を強調している操作のために、これは顕著です。

練習はまた、その有効性の成長の証拠と、シェルの外にルネッサンスを楽しんでいます。 オーフス大学のRené RohrbeckとドイツのEbsビジネススクールのJan Oliver Schwarzによる77の大企業の最近の調査では、正式な”戦略的先見性”の努力は、（1）変化を知覚する能力の強化、（2）変化を解釈して対応する能力の強化、（3）他のアクターへの影響、および（4）組織学習の能力の強化を通じて価値を追加することが分かった。 2人のベインの研究者は、2007年に、同社の管理ツールに関する定期的な調査では、9/11以降のシナリオ計画の使用において”急激かつ持続的な急増”を示した（”A Growing Focus on Preparedness”hbr July–August2007）と報告し、それ以来浮き沈みがあったが、ベインの最新の調査では、65％の企業が2011年にシナリオ計画を使用することを期待していることが示された。

元のシナリオ計画のためのクレジットは、多くの場合、アメリカのゲーム理論家と未来派ハーマン*カーンに行きます。 しかし、フランスでは、ガストン-ベルガー、ベルトラン-ド-ジュヴェネルなどの作品で同時に練習の形が現れました。 アメリカのアプローチは、確率を強調するようになりました,様々な結果に割り当てられた可能性の程度で,フランスのアプローチは、何が起こるべきかに ニューランドとワックは両方を認識しており、確率的予測と規範的声明を明確にし、代わりにシナリオはまず第一にもっともらしいものでなければならないと主張した。 一つの米国 10年前の政府の報告書によると、報告書の著者が調査したシナリオ研究の85％は、Royal Dutch Shellプロセスに基づいているか、またはそれに由来していると推定されており、Shellの経験には、投資家、企業、政府、非政府組織など、未来に関与しようとしている誰にも関連する教訓が含まれていることを示唆しています。

私たちは、元シェルシナリオプランナーと元シェルエグゼクティブであり、最近、現在および元トップ会社の幹部と一緒に、操作のほぼすべての生き残ったベテランにインタビューした後、会社でシナリオ計画の歴史を完了しました。 1990年代にいくつかのシェルシナリオを編集したBetty Sue Flowersの助けを借りて、練習は数十年にわたって進化してきましたが、シェルでのプロセスを定義し、それがどのように生き残って繁栄してきたかを説明するのに役立つ原則を特定できることを発見しました。しかし、もちろん、あなたは遊んでいるすべての力を識別することはできません。

それはもっともらしい、可能性はありません。

しかし、もちろん、あ あなたができ、それらの相互作用を見ることができれば、将来の本当の予測は簡単です。 これは決して可能ではない可能性があり、さらに、髪の幅のバランスをとるいくつかの状況があります。
—Jimmy Davidson,head of group planning1967-1976

最初から、Shellのシナリオ実践に従事している人たちは、シナリオは予測ではなく、将来に近づくための知識と自己認識のより深い基 彼らはまた、将来の”公式の”見解—通常の見通し-は楽観主義バイアスを反映しており、身近なパターンを見て予期せぬことに盲目になる人間の傾向に基づ

1960年代後半には、シェルのビジネス-アズ-ノーマル-アプローチは、UPMとその定量的なモデルベースの方法論によって具体化されました。 1980年代初頭にシナリオチームを運営していたPeter Schwartzがその後strategy consulting group Global Business Networkでの使用を促進したため、シェルの実践の中核となることはありませんでした。 一般的に、同社はまた、あるシナリオを別のシナリオよりも優先することを避けてきました。 “良い”と”悪い”の未来を持つことの罠は、天国で学ぶことは何もなく、誰も地獄を訪れたいとは思わないということです。

シェルメソッドは、代わりに妥当性を強調しました。 実験の初期の年の間に、Wackは彼のチームに論理的な推論によって信じられないようにすることができない限り、シナリオを検討するよう奨励しました。 その後、彼はアプローチが効果的であるにはあまりにも多くのシナリオを生成することを決定しました。 しかし、妥当性への焦点は残っていました。 シェルシナリオは、読者が俳優として自分自身を想像し、その世界がどのように機能するかについて深く保持された仮定に注意を払うように招待されている未来の世界のための舞台を設定することを意図しています。 シナリオの地平線の日に何が起こるかは、ストーリーの論理の明快さと、それが新しいダイナミクスに心を開くのに役立つ方法ほど重要ではありません。

もっともらしい物語は、判断だけでなく、データやその他の情報への注意を奨励します。 主観的な判断と直感がリーダーシッププロセスの不可欠な部分であることを認めることによって、シナリオは不確実性を認めるための安全な空間を作 世界の直感的な理解は、次の分析的な理解に先行し、フレームします。 直感は起業家の価値創造の本質であり、分析の麻痺によって窒息する可能性があります。

もっともらしさは、シナリオがどれほど関連性があり、記憶に残るか、論理的なストーリーラインによって強化することができます。 1980年代半ば、シェルの常務取締役委員会の会長であるLo van Wachemは、シナリオチームに持続可能性の懸念がエネルギービジネスに与える影響を検討するよう指示しました。 このプロセスには何年もかかりましたが、地球温暖化の脅威がより現実的になるにつれて、グループ全体の意見を形成することになりました。 シェルの1998年の持続可能性報告書は、主要なエネルギー企業による気候変動の挑戦の最初の承認の一つでした。

関連性と挑戦の間のバランスを打つ

すべての成功したシナリオは、彼らが彼らのクライアントのジレンマとニーズの基本的な配慮から導
—Ged Davis、シナリオチームのヘッド1999-2003

シェルのシナリオの練習は、将来の公式バージョンを公開し、疑問を呈することから始まりました。 2005年まで、シェルは2つの親会社（1つの英国、1つのオランダ）と2つの本社（ロンドン、1つのハーグ）を持っていました。 世界中のその国の操作は顕著な自治を楽しんだ。 これは、CEOではなく、マネージングディレクター（CMD）の委員会によって導かれました。 その結果、コンセンサスは非常に重要であり、将来の企業の見解は暗黙のうちに実現されておらず、特に変更することは困難でした。

シナリオは、管理者の仮定を安全に明らかにし、挑戦することができる対話を容易にしました。 彼らは、1980年代の議長の持続可能性アジェンダのような予期せぬ進展や、1970年代の石油価格に対するOPECの力のような不都合な真実を考慮することを可能にし、コンセンサス文化における慣習的で漸進的で快適で身近な進行を超えた戦略的な会話を奨励した。 多くの事業部門、および戦略と財務を超えた企業機能は、シナリオを開発するために続いた。

しかし、これらすべての選挙区の注目を集め、維持するためには、シェルのシナリオは破壊的で挑戦的でなければなりませんでした; 彼らはCMDから下に、幹部に関連していなければなりませんでした。 初期の頃には、世界的な出来事がそれらをそうするために共謀しました。 1971年と1972年に作成されたシナリオでは、石油市場の力が消費者から産油国に移行する可能性があり、それらの生産者の利益が生産の削減を指示し、将来の通常のビジネスバージョンで予見される永遠の増加ではない可能性がスケッチされていた。 その後の1973年のシナリオでは、通常どおりのビジネスが信じられないとみなされ、中東の石油禁輸と世界的なエネルギー危機がわずか数ヶ月後に続いた後、この作業の関連性に疑問はなかった。

しかし、1980年代には、シェルの経営陣は、世界的な経済成長とパワーシフトのもっともらしいと挑戦的なシナリオを主に無視しました。 このために提供された理由は、シナリオチームが幹部の懸念に耳を傾けることができなかったことから、特にエネルギー産業やシェルとは対照的に、全体像の発展に過度に強調することまで多岐にわたります。 1988年にシナリオチーフに就任したKees van der Heijdenは、シナリオが関連する問題に対処するためには、シェルの指導者との広範なインタビューが必要であると判断した。 インタビューの質問は、意思決定者のコア懸念と将来への希望を探り、会社、そのビジネス、およびその環境に関する不確実性を明らかにしました。 ファン-デル-ハイデンの後継者であるジョセフ-ヤウォルスキーは、最初の半年をシェルの幹部と100人以上の一対一のインタビューを行い、それぞれ三、四時間続いた。 多くのシナリオの困難で不快な性質にもかかわらず、シェルリーダーがそれらを無関係または共有するには危険すぎると却下したことはめったにありません（書き換えが要求されることもありますが）。

関連性を維持するには、シナリオを変更する必要がありました。 初期のものは、石油会社が長い間、互いに通信したり、外部のイベントに焦点を当てる必要がない物流機械であった環境で、幹部の思考を開くように設計されていました。 需要は予測可能であると想定され、主な仕事は可能な限り効率的に顧客に油を得ることでした。 これは、Van der Heijdenが言っているように、Wackが”会社を外の世界に開いた”という文脈でした。

それ以来、グローバルエネルギー事業は、シェルを、1970年代の危機の前に世界の石油とガスの10％を生産した戦略的なプレーヤーから、多くの大規模なエネルギー会社の1つに変えました（今日では2％未満を生産しています）。 組織の構造も変更されました：以前は植民地時代の過去にルーツを持つユニークな二重国籍の会社でしたが、現在はCEOをトップに置き、株主還元に焦点を当 その結果、最近のシェルシナリオは、社会的、経済的問題よりもエネルギーに関心が高く、企業の意思決定に影響を与えるように広く制度化されています。 現在のCEOであるPeter Voser氏は、”グローバルにとどまらず、より多くの”スライスされた”シナリオに移行することで、知的な俊敏性と運用の柔軟性を維持してきました。”

関連性のあるものと挑戦的なものの適切なバランスをとることは依然として困難です。 関連性はあまりにも身近なことができますが、挑戦は前代未聞に行くことができます。 ワックがかつて言ったように、”あなたはパンを取って金魚の前に置きますが、金魚がそれを手に入れることができないほど遠くはありません。”

思い出に残るまだ使い捨ての物語を教えてください

あなたはオープンマインドであることに人々を操作しようとしています。
—テッド*ニューランド、長期研究のマネージャー1965-1971;シナリオチームリーダー1980-1981

企業は、人間のように、合意された現実に基づいて行動する—それは、本質的には、物語 過去と現在の物語は事実に基づいていることができますが、未来の物語は単なる物語です。 問題は、私たちが最も一般的に未来について語る物語は、単に現在から外挿するということです。

おそらく、シナリオの最大の力は、予測とは異なるように、彼らは意識的にこの習慣を破るということです。 彼らは不連続性を導入し、組織の適応能力の中心にある戦略についての会話が、現在とは異なる何かを包含できるようにします。

ストーリーテリングは、このプロセスを動作させるための鍵です。 ストーリーは立場ではないので、誰もそれに賛成したり反対したり、CEOの意見の後ろに並んだりする必要はありません。 それは十分に鮮やかで思い出に残るだ場合、それは幹部が彼らに接続された引数を再訪することなく、困難な問題を議論することができます：いくつか カリスマ的なプレゼンター、刺激的なグラフィック、思い出に残るフレーズ、画像、および原型、将来の見通しの例示的なグラフ、およびインタビュー、ワークショップ、およ

初期の頃、シェルチームは6つまたは7つのシナリオのセットを開発しました。 1970年代半ばまでには三つのシナリオが一般的でしたが、それはマネージャーが最良の推測として”中間の方法”を選択するように誘惑しました。 1989年からは、二つのシナリオが標準となり、使いやすさとリコールが向上しました。 二つの物語は心を開きますが、あまりにも多くの変数でそれを麻痺させません。 これらに加えて、プロジェクト、国、危機、市場参入、投資決定など、より焦点を絞ったシナリオが組織全体で開発されることがよくありました。

シナリオは、限られた貯蔵寿命を持っています。 彼らが慣れ親しむにつれて、誘惑は彼らにしがみつくようになります—それは箱を超えて見るのではなく、内で考える危険があります。 継続的に新しいシナリオを生成することは、おなじみのものを保持する傾向に対抗します。 過去十年間、シェルは定期的なリズムに従ってそれらを作成する以前の練習を放棄し、必要に応じて更新、破棄、または新しいものを構築する方にシフト したがって、シナリオは、戦略的な会話をサポートするために、固定された構造ではなく、一時的な足場として機能します。

物語に数字を追加

エンジニアは数字の人であり、あなたが話していることを定量化できない場合、彼らはあなたを面白い（せいぜい）神秘
—DeAnne Julius,Shell’s chief economist1993-1997

前述のように、Shellのシナリオの実践は、機械論的なモデルベースの予測に対する不満から部分的に発展しました。 シナリオは、直感を活用するためのものであり、数字にフォールバックするものではありませんでした。 ワックは、彼の長年の同僚ネイピア*コリンズは言う、”思考の敵としてコンピュータモデリングをみなしました。”

しかし、1972年から1986年までシナリオチームに所属していたコリンズは、頻繁に数字とコンピュータモデルを使用しました。 Shellのシナリオは機械論的モデリングから開発されたことはありませんが、内部の一貫性を高め、深いストーリーロジックと体系的な洞察を明らかにし、ほと

シナリオ実践の初期の年に、CollynsとHarry Beckers—後にShellの研究責任者になった—Wackの食欲が限られているにもかかわらず、定量化を支持しました。 ピーター-シュワルツは後に、”遊び”を通じて深刻な学習を奨励する手段として、シナリオにリンクされたコンピュータモデルを実験した。”2001年のシナリオラウンドでは、石油とガスの価格の結合、デカップリング、ボラティリティの様々なパターンのGDP成長率への影響を定量化するために、グローバルシナリオが開発された後、二つの計量経済モデルが使用された。

2007年の長期エネルギーシナリオの準備中に、チームは数十年にわたってエネルギー市場の発展をシミュレートした包括的な世界エネルギーモデルを構築 これにより、チームは、電気製品のエネルギー効率、石炭火力発電所の減価償却時間、消費者行動の変化など、多数の入力を調整することにより、より広い範囲

もちろん、大規模な定量的モデルは、”モデルのロックイン”の種類につながることができ、かなりの投資を必要とします: 基本的な仮定を変更することの難しさと、アルゴリズム計算の自然な権限は、モデルのパラメータに適合しない世界の変化によってユーザーが盲目にな 2007年のシナリオの公表後の数年間で、少なくとも三つの主要なエネルギー市場のイベントは、2008年の金融危機、米国のシェールガスブーム、福島原発事故後のドイツの決定、再生可能エネルギーへの移行をスピードアップするという世界のエネルギーモデルに合わなかった。 しかし、このモデルは、2008年のリーマン—ブラザーズの崩壊から数日以内に作成され、シェルの執行委員会に提示された不況と回復のシナリオに信頼性を与え、深い不況のエネルギーへの影響を追跡するために使用されていた。

定量化は、シナリオに不可欠です。 課題は、どのように、いつ、なぜそれらにリンクされたモデルが仮定を隠し、思考を洗練するのではなく制約することができるかを実現することにあ たとえば、Shellがwhat-if分析を提供するために最先端のグローバルエネルギーモデルに依存し始めると、思考を再構成する際のシナリオの特徴的な利点が弱 しかし、二次的なツールとして使用すると、定量的なモデルは、迅速な応答シナリオを強化することができます。 ビジネスの世界におけるシナリオの説得力は、物語と数字の効果的な組み合わせにかかっています。

シナリオオープンドア

私たちは、中国政府のためのシナリオのセットを容易にしました。 あなたが実際に公式の計画の外で考えるという考えは、歯を引っ張るようなものでした。 それは彼らがあなたがそうでなければ得ることができないと考えている方法への洞察を与え、もちろん、あなたは彼らと物事を議論するテーブルを横切ってビジネスパーソンとして得ることはありません。
—Doug McKay,scenario team member1996-2002

時間の経過とともに、シナリオは外部の関与において価値があるという合意が全会一致であったようです。 シェルは、グローバルなシナリオを使用して、企業のスピーチに色を加え、資源保有者や政府との特権的な会話への扉を開き、NGOの連絡先のネットワークを構 1992年以来、同社は内部消化と使用から競争上の優位性を得るために十分な時間が経過した後、グローバルシナリオのより小さな公開バージョンをリリー しかし、より重要なのは、シナリオが新しい事業開発、共同ベンチャー、および新しい市場参入を通じて価値を創造した方法でした。 将来の共同プロジェクトにおける主要な利害関係者とのシナリオの構築は、視点と洞察の貴重な交換を可能にしました。 シェルは、ブルネイ、クウェート、ナイジェリア、オマーンなどの国営石油会社に焦点を当てたシナリオを開発してきました。

シナリオチームのメンバーも時折彼らの専門知識を共有しています。 例えば、グレーターチャイナに関する未発表のシナリオ作業の顕著なボディがその数の一つによって開始された1980年代以来、チームメンバーは、エネルギー、持続可 1991年、あるチームメンバーは、南アフリカの乱雑な政治的移行の間に経済発展の重要性にアフリカ国民議会とデ-クラーク政府の両方の注意を集中させるの もう一つは、持続可能な開発のための世界ビジネス評議会のための2000-2050をカバーするグローバルシナリオを開発するための1998年の努力を主導し、進歩につ 2005年には、予防と治療とケアの間の困難な選択を暴露したUNAIDSのシナリオを構築するのに役立った。 シェルのシナリオの専門家は、1980年代に南アフリカでシナリオラウンドに参加したWackを皮切りに、会社を去った後、多くの場合、他の努力に貢献しました。

不一致を資産として管理する

後知恵では、シナリオの最大の価値は、誰にでも質問できる文化を作り、答えは文脈に基づいている必要があ “私は上司だから”または”ビジネスケースが肯定的であるため”と答えることは範囲外でした。
—Ted Newland

シナリオには、意思決定者の心に関わり、心を開く力があり、新しい、快適ではなく、弱い変化の信号に注意を払い、不連続性と驚きに備えます。 1973年10月の石油危機が発生したとき、シェルの常務取締役委員会はすでに同等のシナリオを検討していた。 シナリオチームのメンバーが言ったように、”そしてもちろん、高い原油価格が来て、誰もが言った、”あなたは非常に賢い、あなたはその権利を持っています。”そして、我々はすべて言った、”いいえ、間違っています。 私たちは予測者ではありません。 私たちはあなたの”パーソナルトレーナー”です。”

シェルの以前の分散構造の下では、シナリオは共通の学習文化を提供し、世界の共有ビューを作成し、戦略的アジェンダをリフレッシュし、レジリエンス（1970年代）、持続可能な開発（1989年）、システミックリスク（2002年）などの新しい概念を組織に浸透させることができた。 彼らはCMDのためのステアリングツールであり、組織を一緒に保持するための企業の接着剤として役立った。 シェルがより集中化するにつれて、シナリオはグループ戦略や優先順位に関する不一致を管理する方法を提供し、希望的観測や現在の傾向の線形外挿

CMD内では、シナリオも仲介ツールになりました。 委員会は有効に物事を投票しなかったが、親会社の取締役会による正式な承認のためにそれらを推奨したことを考えると、シナリオは統一的な力 彼らは注意をリダイレクトし、行動を処方するのではなく対話を奨励し、それは彼らを非脅威にしました。

より広範な戦略的管理システムに適合

シナリオは、来年の年次計画と同じではない基本的な長期的な選択を鑑賞するための適切なフレー
–Peter Voser,ShellのCEO2009-

1981年と1982年にShellのCMDへの一連の退職プレゼンテーションの一つで、Pierre Wackは組織理論家Russell Ackoffから”corporate rain dance.”これは、戦略的計画プロセスが展開される年の特定の時間に起こる儀式です。 「天気には何の影響もありませんが、その後に来るものはすべて、この雨のダンスによってうまくリンクされ、説明されています」とWackは言いました。 “そして、一部の人々はそれを非常に楽しんでいます。”ワックは、創造性は、雨のダンスを避け、企業の戦略計画に制度化することができると確信していました。 そして、彼は、シナリオは、年次戦略サイクルとは異なるリズムに従うので、組織がそうでなければ見落とされる可能性のある現実を見ることを可能にすると信じていました。

ワックは、企業戦略のための三つの重要な出発点を特定しました: グローバルシナリオ、競争力のあるポジショニング、および戦略的ビジョン。 第一は可能性の世界、第二は相対性理論の世界、第三は創造性の世界を表しています。 効果的なシナリオ作業の課題は、現在の傾向と競争力のあるポジショニング（収益性など）に関する通常の戦略的焦点を超えて、適切な規模の観察を見 次の課題は、同社のコア機能ともっともらしい将来の条件の様々な間の適合のある程度を探すことです。

Wackは、戦略的ビジョンは企業のリーダーによってトップダウンされるのではなく、適切な質問をし、驚かれる能力を伴うと主張しました。 彼は組織を特定の生息地内で繁栄することができる動物と見なしました。 戦略的な視野の成功はこうして一致の機能および文脈によって決まる。 シナリオは、そのビジョンが進化し、ダイナミズムの源になるのを助けることができます。

シェルのシナリオの練習についての最も一般的な質問は、「それは機能しましたか？「つまり、より良い意思決定を可能にすることで、直接的なビジネス価値を生み出したのでしょうか？ 答えは、より集中したシナリオの場合は”はい”であり、グローバルシナリオの場合は”間接的にのみ”です。 私たちは、シェルが他の企業よりも将来の発展を予想していたという確かな例はありません—1970年代の石油危機の予期の周りの神話にもかかわらず。 歴史家のKeetie Sluytermanは、気候変動、中国の台頭、米国での広範な非伝統的なガス資源の開発における論争のブームなどの新興トピックに対する感受性のために、市場や文化の変化にキャッチする上で、おそらく他の企業よりも速いとしてシェルを特徴づけます。ある決定が別の決定よりも優れているかどうかを誰でも事前に判断するにはどうすればよいですか？

すべての結果を知ることができると仮定する決定理論とは対照的に、シナリオは将来の開放性と既約不確実性への注意を促す。 将来の成功は、事前に知ることができない意思決定の将来の成功に依存します。 結果は、範囲や正確なデータポイントではなく、せいぜい仮説です。

何が明確に見えるのは、持続的なシナリオの練習は、オープンな未来のあいまいさと指導者が快適にすることができるということです。 それは、傲慢に対抗し、そうでなければ暗黙のままである仮定を公開し、共有された体系的な感覚作りに貢献し、危機の時代に迅速な適応を促進するこ シナリオは、組織内および組織外の社会資本を構築することができます。 彼らは、グループ思考と断片化の極端なものを避けながら、複雑さをナビゲートし、紛争管理の不一致を支援することができます。 シェルや他の場所では、シナリオは、リーダーが作成したい未来ではなく、起こるかもしれない未来のために準備するのに役立ちました。