現状が共同行動に報酬を与えないということだけではありませんが、適切なインセンティブも重要です。 それは、接続が文字通り所定の位置にないということです。

多くの製品中心の企業は、おそらく顧客に焦点を当てて始まります。 しかし、初期の成功の後、彼らは市場が主に偉大な製品やサービスに反応するという概念を制度化します。対照的に、顧客に焦点を当てた企業は、技術集約型の分野であっても、彼らの文化のすべての主要な要素に外部の視点を構築します。 彼らは何よりも顧客の問題を解決し、顧客指向の勝利を祝います。 シスコでは、技術革新は明らかに評価されています。 顧客の問題を解決するためのドライブは、それが会社をリードしていても、その革新に燃料を供給し、すべての従業員のバッジに声明に反映されている”あるマネージャーが言ったように、”関連性を作成するために慎重に耳を傾けることができることは、革新よりも重要なビジネス価値です。”この考え方に沿って、シスコは、通常、顧客と対話しない人事などのグループを含む、比較的多くの従業員を顧客と直接接触させています。

これは、シスコは、顧客重視の既存の文化の贅沢を持っていたことを助けました。 共同設立者Sandy Lernerは、同社の初期の頃に、最初に彼のニーズを満たしたシスコ製品を見つけなかった顧客のためにカスタマイズされたマルチプロトコルルーターを発明しました。 それ以来、ラーナーは、顧客から離れた単位でさえ、標準的な顧客サポートを提供するだけでなく、特定の問題に対処する文化を確立することを使命としました。 その結果、2001年に顧客から離れたサイロを再編成しても、顧客中心の視点を確保するためにユニット間の十分な相互作用を維持することができました。

クロスサイロを促進するための少なくとも半分の戦いは、顧客に焦点を当てた協力は、価値観や会社が画像、シンボル、ストーリーを通じてそれらを通 代わりに、または少なくともに加えて、サービスの成果を売り込んで、会社の伝承を通じて製品の成果は、人々の心セットをシフトし始めることができます。 シスコの従業員バッジは、顧客のニーズに焦点を当てて放送しています,彼は怒っている顧客からの電話を取ることを選んだので、チェンバースは彼の最初の取締役会に30分遅れていた方法についてのよく知られた会社の伝説がそうであるように. 言語規則は、顧客の価値を示すために使用することもできます。TargetとDisneyは顧客を”ゲスト”と呼んでいます。”

顧客のニーズの周りに従業員を整列させるためのもう一つの確かに柔らかいが、強力な文化的なツールは、あなたの労働者にあなたが彼らが顧客 希望は、彼らがしたいので、人々は、彼らが金融報酬を得るだろうという理由だけではなく、共同の方向性と顧客重視を採用するということです。 シスコは非常に平等主義的であり、すべての従業員が重要であるという考えを強化し、サイロ間で協力する可能性が高くなります。 同社は、例えば、駐車スペースへの平等なアクセスを提供し、非管理従業員のための窓に面したキュービクルを指定し、床の内部に監督者のオフィスを配置

もちろん、より硬いもの-権力構造、指標、インセンティブ—がそれらを強化しなければ、より柔らかい協力促進措置は成立しません。 電力構造は、変更することは悪名高い困難です。 例えば、顧客中心の環境では、顧客に近く、サイロを渡る橋を造ることで熟達している人々は力および卓越性を得るべきである;しかし古い構成で影響力があったプロダクトか地理学に責任がある単位のリーダーは苦闘なしで彼らの顧客関係および付随の力の基盤を引き渡すことはない。それはJLLの場合でした。

それはJLLの場合でした。 同社が企業ソリューション組織を設立する前は、powerはサービスベースのビジネスユニット内にほぼ独占的に居住していました。 アカウントマネージャーの地位が確立された後でさえ、最終的な価格設定当局はユニットに休息し、マルチサービスパッケージとの競争を困難にしました。 ソリューションは理想的にはプレミアム価格を運ぶが、JLLの最初の意図は、不動産の管理を簡素化することにより、より良い顧客のニーズにサービスを提供し、マルチサービスプロバイダとしての会社を配置することでした。 しかし、JLLが不動産サービスのパッケージを作成したとき、価格はすぐに取り付けられ、潜在的な顧客の間でステッカーショックをもたらし、その多くは割引価格で一括購入を関連させた。 JLLユニットヘッド-自分のリターンを最大化したい人は、他のユニットに助成金を支給しない—価格にびくびくすることを拒否しました。 いくつかのケースでは、パッケージの提案は、組織内の上位者によってのみ解決できる膠着状態で停止または終了した交渉のおかげで延期されました。 他の場合では、パッケージは競争的に値を付けられなかったし、会社はビジネスを失った。

自治の問題も懸念を提起した。 JLLのビジネスユニットは、高度な独立性に慣れていました。 彼らは顧客との関係を保護し、アカウント管理ユニットが設置される前であっても、配信が制御不能になり、関係を損なうことを恐れていたため、常に他のサービスを導入することに警戒していました。 JLLはこれらの緊張を解決するためにいくつかの措置を講じました。 一つは、それが唯一の非常に上級幹部にそれを割り当てることにより、アカウントマネージャーの役割の重要性と価値を合図しました,国際ディレクターの また、毎年恒例の全社会議で一連のプレゼンテーションを行い、会社の成長への役割の重要性を強調しました。

価格設定のスタンドオフを容易にするために、JLLは2003年にアカウントマネージャーが顧客に触れたビジネスユニットの従業員の業績評価に入力を提 同時に、JLLは、ビジネスユニットのCeoのためのいくつかの力と認識を保持し、その過程で、彼らは彼らのサイロの外のサービスについての詳細を学び、彼ら たとえば、ユニットCeoは、サービスが特に重要な構成要素であるアカウントを監督するよう求められました。 彼らのボーナスはアカウントマネージャーの全体的なパフォーマンスに結びついていたため、ユニットヘッドはサイロ以外のサービスが貢献する価値をより明確に把握しました。 彼らはまた彼らの必要性および会社のサービスの質を論議するために顧客と規則的に会うように要求された。

変化するパワーランドスケープをサポートするために、企業はまた、新しい指標やインセンティブを採用する必要があります。 ほとんどの企業が依存している製品に焦点を当てた指標（収益、成長、利益率）は、サイロ間の協力や顧客中心性に報いるものではありません。 一部の組織では、販売手数料は、管理者が既存の関係を育てるのではなく、新しい顧客を取り込むことを奨励しています。

シスコは、顧客関連のパフォーマンス指標に基づいて従業員を測定し、報酬を与えることについて執拗です。 Webベースの調査は、シスコから直接購入した顧客の販売前および販売後の満足度を判断するのに役立ちます。 調査の質問は製品固有の問題と共に顧客の全面的な経験およびCiscoの認識に、焦点を合わせます。 何人かの顧客とのフォローアップの調査はある特定のプロダクトとの彼らの経験をより深く探検する。 すべてのボーナスは、これらの顧客満足度データに直接結びついているため、従業員は内部の境界を越えて協力することが奨励されています。 また、インターンやパートタイマーを含むすべての従業員は、ストックオプションの対象となります。

ビルディング能力

顧客重視のサイロ破壊を強化するためのインセンティブや文化的要素に関係なく、従業員は新しいスキルを開発していない場合、古い能力や考え方にフォールバックします。 例えば、私が調査した会社の1つが顧客への彼らのピッチに新しい相談基づかせていた供物を含むようにプロダクト販売員に言ったのにrepsはそれが容易に新しい供物の表面的な記述を与えるか、または完全に彼らのピッチからそれらを省略することを見つけた。 古い習慣は懸命に死ぬ。

会社がユニット間の調整と協力を誘導することに熟達するにつれて、新しいスキルが評価され、望ましいものになります。 顧客重視のソリューションでは、高度な専門知識ではなく、従業員に二種類のスキルを開発する必要があります: マルチドメインスキル（顧客のニーズを深く理解する必要がある複数の製品やサービスを扱う能力）と境界スパニングスキル（内部境界を越えて接続を このようなジェネラリストのスキルは、通常、製品指向の組織では報酬や開発されていないため、顧客向けのジェネラリストを見つけることは容易で 成功した企業は、ジェネラリストの開発にかなりの時間とリソースを投資します。 さらに、彼らはこのルートを追求する人のための明確なキャリアパスをマップします。

JLLでは、最初のアカウントマネージャーのほとんどは、会社内の単一のサービスユニットでキャリアの大半を過ごし、アカウントマネージャーになった後もそのユニットのメンバーにとどまっていました。 その結果、彼らは常に他のビジネスと深く精通していなかったり、サービスバンドルを巧みに管理できたりしました。 外部から雇われたアカウントマネージャーは、一般的に彼らのサービス知識の幅のためではなく、不動産取引を実行する能力のために選ばれました。

境界横断スキルの開発を促進し、アカウントマネージャーの役割に成長することができる従業員の幹部を育成するために、JLLは、残りの三つのサイロ（サービスサイロを顧客サイロに交換する前）を介して個人を回転させ、各ユニットの製品、サービス、能力に関するより大きな知識を習得させ、社内全体のパーソナルネットワークを拡大させた。 すでにアカウント管理の役割を果たしている人のために、同社は定期的な電話会議や会議を通じてトレーニングセッションを実施しました。 初期のセッションでは、共通の語彙の確立など、比較的単純なタスクに取り組んだ。 その後のセッションでは、各ユニットの提供に関するアカウントマネージャーの知識の向上、クロスサイロセールススキルと最初の初歩的なクライアントベースの損益計算書を含む新しい指標に焦点を当てました。 このトレーニングの予期しない利点は、アカウントマネージャーが定期的に集まり、サイロだけでの識別を停止し、サイロ間のネットワークを強化するグループアイデンティティの形成を開始できるようになったことです。 当然の結果として、経営トップは、アカウントマネージャーがより広い範囲のサービスに対する責任を増していることを見ることができました。

ベストバイのソリューション販売へのシフトは、若い、ハイテクに精通した大人、忙しいと豊かな専門家、家族の男性、忙しい、郊外のお母さん、そして小 各店舗は、その最大の顧客セグメントのニーズに合わせて設計されました。 例えば、”忙しいお母さん”の店は、個人的なショッピング支援と子供に優しいレイアウトを備えています。 ハイテクに精通した提供の高精細度のホームシアターシステムのための上限の家電そして別のショールームを目標とする店。 同社は顧客中心の戦略を展開したとき、従業員が店舗の特定の顧客セグメントを理解するのを助けるために広範なトレーニングを実施しました。 また、ターゲット顧客に代わって彼らの努力が店舗のパフォーマンスにどのように影響するかを強調するために、基本的な財務指標に

企業レベルでは、Best Buyは、新しい戦略の計画に関与していなかった上級役員のための顧客中心大学を作成しました。 これらの幹部のために、Best Buyは、詳細な財務を含む新しいアプローチの理論的根拠を概説し、各顧客セグメントの戦略を開発し、実行するチームとのブレークアウ 11ヶ月間にわたり、本社に居住するすべての従業員と請負業者だけでなく、他の多くの企業の従業員がプログラムに参加しました。 その後、解散し、その本質的な要素は、新入社員のための会社のオリエンテーションプログラムに組み込まれました。

スキルセットを強化することは、能力構築の課題の一部にすぎません。 企業はまた、新興ジェネラリストの星にアイデンティティの感覚と進歩のための明確なルートを与える魅力的なキャリアパスを開発する必要があ 新しい組織で役割があまり変わらないかもしれない専門家でさえ、おそらくジェネラリストのスキルを開発し、これらが彼らの進歩にどのように貢献 例えば、JLLは当初、アカウントマネージャーの候補者を引き付けることが困難でしたが、主に会社が成功を測定し、ユニット内の成果に基づいてプロモーションを “大きな懸念の一つは、これらのアカウントが永遠に続かないということでした。 だから、人がアカウントを実行するために専門分野を離れ、三年後に…会社はもはやそのアカウントのためのサービスを提供していなかった場合、従業員は、その人が仕事の外になることを恐れていました。”

JLLは、顧客に焦点を当てた再編を通じて、キャリアパスの問題に部分的に対処しました。 他の企業は、ジェネラリスト、クロスサイロスキルに置く価値を伝えるために”才能市場”を開発しました。 法律事務所、学界、およびR&Dユニット内で使用される非公式の市場をモデルにして、これらのフォーラムは、利用可能な位置や割り当てと柔軟に従業員を一致させ、それによってジェネラリストと専門家のキャリアトラックが共存することができます。

外部パートナーとの接続

私たちが議論した三つの要因—調整、協力、および能力の構築—は、顧客軸の周りにビジネスユニットを整列させるサイロ しかし、会社自体の境界を再定義することによって、企業はさらに二つの方法でコモディティ化と戦うことができます: コア活動以外のすべてをアウトソーシングすることによってコストを削減する（そして、場合によっては、それらをアウトソーシングする創造的な方法を見 このようなアプローチは、まだ国境を越えた努力を必要としますが、境界は会社とそのパートナーの間にあります。

スターバックスは、以前は商品製品であったコーヒーのプレミアムを引き続き請求し、会社の提供を拡大しながらコストを低く抑える会社間の関係 それは製造者を非常に注意深く選び（質およびサービスは費用上の優先順位を取る）、次に製造者が売り手の費用を見直すために会社の差益およびStarbucksを見ることを可能にする対面、オープンブックの原価計算モデルを使用して異常な量の財政情報を、共有する。 その見返りに、同社は、サプライヤーが価格設定、利益率、およびパートナーシップにコミットされたリソースの面で優先顧客としてそれを扱うことを期待し

その提供を拡大するためとして、スターバックスは、様々な業界のパートナーとの提携を通じて顧客体験を豊かにしようとしています。 その瓶詰めされたフラペチーノ飲料は、ペプシコとの50/50の合弁会社を通じて製造、配布、販売されています。; そのスーパーマーケットのコーヒーはクラフト、自宅でコーヒー消費の市場の会社の主要な競争相手の1つによって販売され、配られます。 ジムビームのブランドとの最近の同盟は新しい飲み物の部門にStarbucksを持って来た:精神。 2005年、両社はスターバックスクリームリキュールを発売し、酒屋、レストラン、バーで販売されているが、コーヒーハウスでは販売されていない。

Starbucksの境界拡大の動きは、消費できないアイテムにも拡張されています。 数年前から、顧客は店でCdを購入することができ、同社は最近、ニューヨーク-タイムズによると、”プレミアムブレンド文化の御用達”になるための継続的な努力の一環として映画を宣伝し始めました。”それはディスカッショングループ（無料のコーヒー付き）を後援し、Dvdの販売、新しい著者の出版、映画の制作を検討しています。 これらのプロモーションやパートナーシップを調整するために、スターバックスはシアトルとロスアンジェルスにオフィスを持つエンターテイメント部門を形成しています。

最後に、スターバックスは、他の企業の製品やサービスではなく、地域のパートナーの能力を活用することによって、国際的に拡大しています。 同社は国内の小売店のほとんどを所有しているのに対し、外国企業はそれらの選手がすでに確立されている市場でスターバックスの店を所有し、運営することを可能にします。 1995年には、日本の専門小売店Sazabyが東京にスターバックスをオープンしました。 そのような場合、Starbucksは認可によって作動の専門知識および制御を提供し、外国パートナーは財政の危険で取り、最もよく知っている市場の不動産、規則、製造者、 このように責任を共有することはStarbucksが外的な関係に調整、協同および機能の建物の原則を適用するように要求する。

スターバックスの関係構築能力は、それが独自に持つことができるよりもはるかに速く成長するために会社を有効にしています。 さらに、プレミアムコーヒーを販売するほぼすべてのファーストフード会社と、ターゲットの棚を並べる汎用性と手頃な価格の新しいコーヒーメーカーで、同社はコーヒーだけでなく、コーヒーハウスの経験を販売することによって、その地位を強化することができました。

このような関係は相互に強化することができます: ある企業がコストを削減するために業務を縮小するにつれて、パートナーが以前の社内活動を引き受けるように求めているため、サプライヤーは提供の範囲を拡大したり、これを支援するパートナーを見つけたりすることによって視野を広げなければなりません。 IBMは、大企業の大規模なバックオフィス業務を引き継ぐ一方で、Solectronなどの請負業者に修理やサーバー製造などの業務をアウトソーシングすることで、独自のコア業務を凝縮させてきました。 Solectronは、オランダのIBM修理センターを買収することで境界を拡大し、IBMはさらに凝縮することができます。

サプライヤーと密接に統合するには落とし穴があります。 一部の企業—特にコアバリューが不明な企業は、あまりにも多くのことを放棄しています。 他は彼らの主要な製造者に捕虜になり、新技術の進行中の投資をする刺激を失う。 また、携帯電話サプライヤー BenQがMotorolaの携帯電話を作ることから、Motorolaがすでに存在していた海外市場で独自のブランドの携帯電話を販売するようになったときのように、パートナーが競争相手になる可能性のある開発の専門知識と規模に資金を提供していることも分かっている。 スターバックスがそうであるように、企業がベンダーの手に多くの情報を入れた場合、統合されたパートナーシップはまた、危険なことができます。 いずれかの側の信頼が侵食された場合、一方の当事者が情報を悪用する可能性があります。

このような落とし穴を避けるために外部関係を管理するには、内部サイロ全体で管理するために使用される原則、特に調整と協力の原則を適 内部と外部の実行の課題はまったく同じではありませんが、情報を交換したり、インセンティブを整列させる効率的な方法を見つける必要性など、多 だから、例えば、スターバックスは、パートナー間の情報の流れを支援するための正式な調整構造のセットを持っています。 双方の上級管理職間の定期的な会合に加えて、Starbucksに製造者関係の管理にかかわる従業員のための熱心な訓練プログラムがある。 両当事者が知識共有のための明確なルールに従うことを確実にするために、同社は、ベンダーが八つの基準で満たさなければならない基準とともに、会社の購買哲学とポリシーを説明するサプライヤーのためのハンドブックを作成しました。

協力の問題は、当事者間で公正に価値を配分する必要性と日和見的行動の遍在するリスクを考えると、内部のものよりも外部の関係にとってさらに中心的なものである可能性がある。 文化的な適合は協同のための基礎を築き、文化的なsynchronyの努力はパートナーシップの前でさえ始まるかもしれない。 スターバックスは、サプライヤーのブランドと事業の慎重な評価を行うだけでなく、主にディスカバリーデーと呼ばれるイベントを通じて、文化的なフィッ

今日の拡大とシフトのビジネス分野では、顧客のニーズに焦点を当てることに照らして、会社の中にあるものと外にあるものの定義はもはや明確で しかし、会社の境界の感覚が進化するにつれて、内部および外部の障壁をどのように破るのが最善かについての私たちの理解もそうです。***

真のソリューションを開発するには、いくつかの欠点があります。 リスクは、群衆の中で目立つために急いで、多くの企業は、顧客の問題を解決するには、ターゲット顧客が誰であり、彼らが必要とするものの深い知識が必 一部の顧客は、製品やサービスを断片的に購入する方が良いです。 GEヘルスケアのリーダーは、もともと大規模な国民勘定でソリューションをターゲットにしていました。 これらの顧客は定義によってほとんど提供する解決のためのよい候補者でなかった。 その結果、同社はターゲット顧客プロファイルを洗練し、年間売上高が少なくとも500万ドルのマルチホスピタルシステムに焦点を当て、GEに最も上級幹部への有意義なアクセスを提供する意欲を示しました。 このターゲットを通じて、GEヘルスケアは、米国の約150のマルチホスピタルシステムのうち400に焦点を絞りました ヘルスケア市場-に主な注意を与えます50GEとの契約関係を締結する準備ができている顧客と多くの重要な特性を示し、GEと協力する意欲を表明した