in 1965 introduceerde Royal Dutch Shell de zogenaamde Unified Planning Machinery (UPM), een computergestuurd systeem dat meer discipline moest brengen in de cashflowplanning van het bedrijf. Dit soort rationele, modelgebaseerde financiële prognoses was in de jaren zestig zeer in zwang. maar al snel realiseerden de topbestuurders van Shell zich dat veel van de verplichtingen die ze moesten maken zich uitstrekten tot ver buiten de zesjarige tijdshorizon van UPM.zelfs binnen die horizon had UPM de neiging om veel fout te gaan. Begin jaren 70 werd het gesloten.

Het ging veel beter voor een ander Shell-initiatief dat in 1965 werd gestart, zij het met veel minder fanfare. Jimmy Davidson, hoofd economie en planning voor Shell ‘ s exploration and production division, tikte het bedrijf veteraan Ted Newland aan om een activiteit te starten genaamd Long-Term Studies in het Londense hoofdkwartier. “Ik werd geplaatst in een klein hokje op de 18e verdieping en vertelde om na te denken over de toekomst, zonder echte aanwijzingen van wat er van mij werd gevraagd,” herinnert Newland zich. Zijn benoeming markeerde het begin van een opmerkelijk en nog steeds lopend experiment in het gebruik van scenarioplanning om te gaan met een onzekere toekomst.onder leiding van Newland en Davidson, die in 1967 Shell ‘ s eerste algemene hoofd planning werd, begon de “futures” – operatie vorm te krijgen. Newland begon met het leveren van een” jaar 2000 ” studieverslag. Daarna begon hij samen met zijn nieuwe collega Henk Alkema langetermijnperspectieven te ontwikkelen in de vorm van alternatieve toekomstperspectieven. De allereerste olieprijsscenario ‘ s die door dit duo werden opgesteld, werden medio 1971 naar senior executives gestuurd. Rond deze tijd bracht Davidson Pierre Wack, die het hoofd van de planning voor Shell Française was geweest, om te proberen de aandacht en interesse van Shell ‘ s meest senior executives veilig te stellen. Wack, een voormalig tijdschriftredacteur met een voorliefde voor oosterse filosofie en mystiek, richtte zich op het vertellen van plausibele verhalen over hoe de bredere zakelijke context van Shell zich zou kunnen ontwikkelen. Samen met Newland kwam hij de praktijk van scenarioplanning bij Shell definiëren; elke man leidde het team op een bepaald moment tijdens een veelbewogen decennium van oliecrises en economische onrust die zij en hun collega ‘ s tot op zekere hoogte van tevoren voor ogen hadden. (Wack beschreef de ontwikkeling van enkele van de vroege scenario ‘ s in zijn artikel “Scenarios: Uncharted Waters Ahead,” HBR September–oktober 1985. Maar Shell-stijl scenario planning is nooit echt geweest over het voorspellen van de toekomst. De waarde ervan ligt in de manier waarop scenario ‘ s zijn ingebed in—en essentiële koppelingen bieden tussen—organisatorische processen zoals strategievorming, innovatie, Risicobeheer, public affairs en leiderschapsontwikkeling. Het heeft bijgedragen aan het doorbreken van de gewoonte, ingebakken in de meeste bedrijfsplanning, om aan te nemen dat de toekomst veel op het heden zal lijken. Als niet-bedreigende verhalen stellen scenario ‘ s Shell-leidinggevenden in staat hun geest te openen voor eerder onvoorstelbare of onmerkbare ontwikkelingen.

Scenarioplanning is nu al meer dan 45 jaar in gebruik bij Shell, in tijden van grote triomf en bekendheid—vooral in de jaren zeventig—maar ook lange perioden waarin bedrijfsleiders moeite hadden om de waarde ervan te zien. Het is bijna drie keer gesloten. Maar het is blijven evolueren en helpen vorm te geven aan het wereldwijde denken van het bedrijf over energie en andere zaken—en, soms, zijn strategie. Voor een operatie die niet direct bijdraagt aan de bottom line, en die de onzekerheid van de toekomst benadrukt in plaats van gedurfde voorspellingen te doen, is dit Opmerkelijk.

de praktijk geniet ook een renaissance buitenschaal, met steeds meer bewijs van de effectiviteit ervan. Uit een recent onderzoek onder 77 grote bedrijven door René Rohrbeck, van de Universiteit van Aarhus, en Jan Oliver Schwarz, van de Duitse EBS Business School, bleek dat formele “strategische foresight” – inspanningen waarde toevoegen door (1) een verbeterde capaciteit om verandering waar te nemen, (2) een verbeterde capaciteit om verandering te interpreteren en erop te reageren, (3) Invloed op andere actoren, en (4) een verbeterde capaciteit voor organisatorisch leren. Twee bain-onderzoekers rapporteerden in 2007 dat de reguliere enquête van het bedrijf naar management tools toonde “een abrupte en aanhoudende stijging” in het gebruik van scenario planning na 9/11 (“een groeiende Focus op paraatheid,” HBR juli–augustus 2007), en hoewel er ups en downs sinds, Bain ‘ s meest recente enquête bleek dat 65% van de bedrijven verwacht scenario planning te gebruiken in 2011.

krediet voor oorspronkelijk scenario planning gaat vaak naar de Amerikaanse speltheoreticus en futurist Herman Kahn. Een vorm van de praktijk ontstond echter tegelijkertijd in Frankrijk in het werk van Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel en anderen. De Amerikaanse aanpak kwam om waarschijnlijkheid te benadrukken, met graden van waarschijnlijkheid toegewezen aan verschillende uitkomsten, terwijl de Franse aanpak meer gericht op wat er moet gebeuren. Newland en Wack, zich bewust van beide, wendden zich af van probabilistische voorspellingen en normatieve uitspraken en drongen er in plaats daarvan op aan dat scenario ‘ s eerst en vooral plausibel moesten zijn. Een U. S. het rapport van de overheid van tien jaar geleden schatte dat 85% van de scenariostudies die door de auteurs van het rapport werden onderzocht, gebaseerd waren op of afgeleid waren van het Koninklijke Nederlandse Shell—proces, wat suggereert dat Shell ‘ s ervaring lessen bevat die relevant zijn voor iedereen—investeerders, bedrijven, overheden, niet-gouvernementele organisaties, en anderen-die zich proberen te engageren met de toekomst.

wij zijn een voormalige Shell-Scenarioplanner en een voormalige Shell-executive die onlangs een geschiedenis van scenarioplanning bij het bedrijf heeft afgerond na het interviewen van bijna elke overlevende veteraan van de operatie, samen met huidige en voormalige topmanagers van het bedrijf. Met hulp van Betty Sue Flowers, die verschillende Shell-scenario ‘ s bewerkte in de jaren 1990, ontdekten we dat hoewel de praktijk in de loop van de decennia is geëvolueerd, we de principes kunnen identificeren die zowel het proces bij Shell definiëren als helpen uitleggen hoe het zo lang heeft overleefd en gedijt.

Maak het aannemelijk, niet waarschijnlijk

maar natuurlijk kun je nooit alle krachten identificeren. Als je kon, en hun interacties zien, dan zou echte voorspelling van de toekomst eenvoudig zijn. Dit is waarschijnlijk nooit mogelijk, en bovendien zijn er een aantal situaties die balanceren op de breedte van een haar.Jimmy Davidson, hoofd groepsplanning 1967-1976

vanaf het begin hielden degenen die zich met Shell ’s scenario-praktijk bezig hielden vol dat scenario’ s geen voorspellingen zijn, maar een diepere basis van kennis en zelfbewustzijn kunnen bieden bij het naderen van de toekomst. Zij waren ook van mening dat de “officiële” visie op de toekomst—de business-as-usual outlook—zowel een optimistische vooringenomenheid weerspiegelt als is gebaseerd op de menselijke neiging om bekende patronen te zien en blind te zijn voor het onverwachte.aan het eind van de jaren zestig werd Shell ‘ s business-as-usual aanpak belichaamd door UPM en zijn kwantitatieve, modelgebaseerde methodologie, die sommigen vreesden eerder de discussie te onderdrukken dan een gezonde uitwisseling van verschillende perspectieven aan te moedigen. Deductieve methoden voor het genereren van scenario ‘ s—bijvoorbeeld een 2×2 matrix met assen voor publiek/private en duurdere/goedkopere-waren nooit de kern van de Shell-praktijk, hoewel ze vaak worden geïdentificeerd met het omdat Peter Schwartz, die het scenario team leidde in de vroege jaren 1980, vervolgens bevorderde het gebruik ervan bij de strategie consulting group Global Business Network. In het algemeen heeft het bedrijf ook vermeden een voorkeur voor het ene scenario boven het andere uit te drukken. De valkuil van het hebben van een “goede” versus een “slechte” toekomst is dat er niets te leren is in de hemel, en niemand wil de Hel bezoeken.

De Shell-methode benadrukte in plaats daarvan plausibiliteit. Tijdens de eerste jaren van experimenteren moedigde Wack zijn team aan om elk scenario te overwegen, zolang het niet ongeloofwaardig kon worden gemaakt door logisch redeneren. Later besloot hij dat de aanpak te veel scenario ‘ s genereerde om effectief te zijn. Maar de focus op plausibiliteit bleef. Shell scenario ‘ s zijn bedoeld om het podium te vormen voor een toekomstige wereld waarin lezers zichzelf als acteurs zien en worden uitgenodigd om aandacht te besteden aan diepgewortelde veronderstellingen over hoe die wereld werkt. Wat er gebeurt op de horizondatum van een scenario is niet zo belangrijk als de helderheid van de verhaallijn van logica en hoe het helpt de geest te openen voor nieuwe dynamiek.

plausibele verhalen moedigen oordeelsvorming aan, niet alleen aandacht voor gegevens en andere informatie. Door te erkennen dat subjectief oordeel en intuïtie een integraal onderdeel zijn van het leiderschapsproces, creëren scenario ‘ s een veilige ruimte om onzekerheid te erkennen. Een intuïtief begrip van de wereld gaat vooraf aan en kadert het analytische begrip dat volgt. Intuïtie is de essentie van ondernemende waardecreatie, en het kan worden verstikt door een verlamming van de analyse.

plausibiliteit kan worden versterkt door hoe relevant en memorabel het scenario is, evenals door een logische verhaallijn. Halverwege de jaren tachtig gaf Lo van Wachem, voorzitter van Shell ‘ s commissie van managing directors, het scenarioteam opdracht om na te denken over de impact van duurzaamheidsoverwegingen op de energiebusiness. Het proces duurde jaren, maar het eindigde het vormgeven van de mening in de hele groep als de dreiging van de opwarming van de aarde werd echter. Shell ‘ s sustainability report 1998 was een van de eerste erkenning door een groot energiebedrijf van de uitdaging van klimaatverandering.

evenwicht vinden tussen relevante en uitdagende

alle succesvolle scenario ’s zijn gericht in de zin dat ze zijn afgeleid van een fundamentele overweging van de dilemma’ s en behoeften van hun cliënt.
– Ged Davis, hoofd van het scenario team 1999-2003

Shell ‘ s scenario praktijk begon met het blootleggen en bevragen van de officiële versie van de toekomst. Dit was vooral belangrijk vanwege het gedecentraliseerde karakter van het bedrijf: tot 2005 had Shell twee moedermaatschappijen (een Brits, een Nederlands) en twee hoofdkantoren (een in Londen, een in Den Haag). Zijn land operaties over de hele wereld genoten opvallende autonomie. Het werd niet geleid door een CEO, maar door een comité van directeuren (cmd). Als gevolg daarvan was consensus cruciaal en was de visie van het bedrijfsleven op de toekomst voor een groot deel impliciet en ongearticuleerd—en dus bijzonder moeilijk te veranderen.

scenario’ s faciliteerden de dialoog waarin de veronderstellingen van managers veilig konden worden onthuld en betwist. Ze maakten het mogelijk om onverwachte ontwikkelingen in overweging te nemen—zoals de duurzaamheidsagenda van de voorzitter in de jaren tachtig—en ongemakkelijke waarheden, zoals de macht van de OPEC over de olieprijzen in de jaren zeventig. ze stimuleerden strategische gesprekken die verder gingen dan de incrementele, comfortabele en vertrouwde progressie die gebruikelijk is in een consensuscultuur. Veel business units, en bedrijfsfuncties buiten strategie en financiën, gingen scenario ‘ s ontwikkelen.

om de aandacht van al deze kiesdistricten te grijpen en te behouden, moesten de scenario ‘ s van Shell echter meer dan storend en uitdagend zijn.; ze moesten relevant zijn voor leidinggevenden, vanaf de CMD. In het begin spanden mondiale gebeurtenissen samen om ze zo te maken. Scenario ‘ s die in 1971 en 1972 werden opgesteld, schetsten de mogelijkheid dat de macht op de oliemarkten zou verschuiven van consumenten naar olieproducerende landen-en dat de belangen van die producenten bezuinigingen in de productie zouden dicteren, niet de eeuwige verhogingen voorzien in de business—as-usual versie van de toekomst. Nadat de volgende scenario ‘ s in 1973 als business-as-usual onwaarschijnlijk werden beschouwd, en een Midden-Oosten olie-embargo en wereldwijde energiecrisis volgden enkele maanden later, was er geen twijfel over de relevantie van dit werk.in de jaren tachtig negeerde het topmanagement van Shell echter grotendeels de plausibele en uitdagende scenario ‘ s van wereldwijde economische groei en machtsverschuivingen. De redenen die hiervoor zijn aangevoerd, variëren van het feit dat het scenarioteam niet heeft geluisterd naar de zorgen van leidinggevenden tot een te grote nadruk op ontwikkelingen in het grote geheel, in tegenstelling tot de energiesector en Shell in het bijzonder. Kees van der Heijden, die in 1988 de functie van scenariochef overnam, besloot dat er uitgebreide interviews met Shell-leiders nodig waren om ervoor te zorgen dat de scenario ‘ s relevant waren. “Diep luisteren” door middel van gestructureerde interviews werd al snel standaard praktijk; interview vragen onderzocht de kern zorgen van besluitvormers en hun hoop voor de toekomst en blootgelegd onzekerheden over het bedrijf, zijn bedrijf, en zijn omgeving. Van der Heijden ‘ s opvolger, Joseph Jaworski, bracht zijn eerste zes maanden door met het uitvoeren van meer dan 100 één-op-één interviews met Shell executives die elk drie of vier uur duurden. Deze aanpak ging door en is effectief geweest: ondanks de uitdagende en ongemakkelijke aard van veel scenario ‘ s, hebben Shell-leiders ze slechts zelden afgedaan als irrelevant of te gevaarlijk om te delen (hoewel er soms om herschrijvingen is gevraagd).

om relevant te blijven, moesten de scenario ‘ s veranderen. De eerste waren ontworpen om executive thinking open te stellen in een omgeving waarin oliemaatschappijen al lange tijd logistieke machines waren die geen behoefte zagen om met elkaar te communiceren of zich te concentreren op externe gebeurtenissen. De vraag werd verondersteld voorspelbaar te zijn, en de belangrijkste taak was om olie zo efficiënt mogelijk bij de klant te krijgen. Dit was de context waarin Wack “het bedrijf opende voor de buitenwereld”, zoals Van der Heijden het uitdrukt.sindsdien heeft de mondiale energiesector Shell omgevormd van een strategische speler die vóór de crises van de jaren zeventig 10% van de olie en gas in de wereld produceerde tot slechts één van de vele grote energiebedrijven (tegenwoordig produceert Shell minder dan 2%). De structuur van de organisatie is ook veranderd: voorheen een uniek dual-nationality bedrijf met wortels in het koloniale verleden, het is nu een meer conventionele multinational met een CEO aan de top en een focus op het rendement van aandeelhouders. Als gevolg daarvan zijn de recente Shell-scenario ‘ s meer gericht geweest op energie dan op sociale en economische kwesties en zijn ze breder geïnstitutionaliseerd om een impact te hebben op de besluitvorming van bedrijven. Zoals de huidige CEO, Peter Voser, zegt: “We hebben intellectuele flexibiliteit en operationele flexibiliteit behouden door over te schakelen van global naar meer ‘gesneden en in blokjes gesneden’ scenario ‘ s.”

Het blijft moeilijk om een passend evenwicht te vinden tussen relevant en uitdagend. Relevant kan te vertrouwd zijn, maar uitdagend kan ongehoord gaan. Zoals Wack eens zei: “Je neemt het stuk brood en je legt het voor de goudvis, maar niet zo ver dat de goudvis het niet kan krijgen.”

vertel verhalen die gedenkwaardig en toch wegwerpbaar zijn

u probeert mensen te manipuleren om open-minded te zijn.Ted Newland, manager Long-Term Studies 1965-1971; scenarioteamleider 1980-1981 bedrijven, net als mensen, handelen op basis van een overeengekomen realiteit-wat in essentie een verhaal is. Verhalen van verleden en heden kunnen gebaseerd zijn op feiten, maar een verhaal van de toekomst is slechts een verhaal. Het probleem is dat de verhalen die we meestal vertellen over de toekomst gewoon extrapoleren uit het heden.

misschien wel de grootste kracht van scenario ‘ s, in tegenstelling tot voorspellingen, is dat ze bewust breken deze gewoonte. Ze introduceren discontinuïteiten zodat gesprekken over strategie—die de kern vormen van het aanpassingsvermogen van elke organisatie—iets anders kunnen omvatten dan het heden.

Storytelling is de sleutel om dit proces te laten werken. Een verhaal is geen positie, dus niemand hoeft voor of tegen te zijn of achter de mening van de CEO te staan. Als het voldoende levendig en gedenkwaardig is, stelt het leidinggevenden in staat om moeilijke kwesties te bespreken zonder dat ze argumenten moeten herzien die ermee verband houden: een paar woorden kunnen een wereld oproepen. Charismatische presentatoren; evocatieve graphics; gedenkwaardige zinnen, beelden en archetypes; illustratieve grafieken van toekomstige vooruitzichten; en de voorbereiding van het publiek door middel van interviews, workshops en andere vormen van participatie dragen allemaal bij aan de verhalende kracht van Shell ’s scenario’ s.

In de eerste jaren ontwikkelde het Shell-Team sets van zes of zeven scenario ‘ s. Tegen het midden van de jaren zeventig waren drie scenario ‘ s gebruikelijk, maar dat verleidde managers om een “middenweg” te kiezen als een beste gok. Vanaf 1989, twee scenario ‘ s werden de norm, het verbeteren van de bruikbaarheid en recall. Twee verhalen openen de geest, maar verdoven het niet met te veel variabelen. Daarnaast werden in de hele organisatie vaak enkele meer gerichte scenario ‘ s ontwikkeld—bijvoorbeeld over een project, een land, een crisis, een markttoegang of een investeringsbeslissing.

scenario ‘ s hebben een beperkte houdbaarheid. Naarmate ze vertrouwd raken, ontstaat de verleiding om zich aan hen vast te klampen—wat het risico loopt om binnen de doos te denken in plaats van verder te kijken. Het genereren van nieuwe scenario ‘ s op een voortdurende basis tegenwerkt de neiging om vast te houden aan bekende degenen. In de afgelopen tien jaar, Shell heeft verlaten zijn vroegere praktijk van het creëren van hen volgens een regelmatig ritme en verschoven naar het bijwerken, weggooien, of het bouwen van nieuwe op een als-nodig basis. Zo fungeren de scenario ‘ s als tijdelijke steiger—in plaats van een vaste structuur—om het strategische gesprek te ondersteunen.

getallen toevoegen aan het verhaal

ingenieurs zijn getallen mensen, en als je niet kunt kwantificeren waar je het over hebt, hebben ze de neiging om je af te wijzen als interessante (op zijn best) mystici.
—DeAnne Julius, Shell ’s hoofdeconoom 1993-1997

zoals opgemerkt, ontwikkelde Shell’ s scenario-praktijk deels uit ontevredenheid met mechanistische, op modellen gebaseerde projecties. Scenario ‘ s waren bedoeld om intuïtie te benutten, niet terug te vallen op getallen. Wack, zegt zijn oude collega Napier Collyns, ” beschouwd computer modellering als de vijand van het denken.”

toch gebruikte Collyns, die van 1972 tot 1986 in het scenarioteam zat, vaak nummers en computermodellen. Shell ’s scenario’ s zijn nooit ontwikkeld op basis van mechanistische modellering, maar ze zijn altijd geassocieerd met kwantificering om de interne consistentie te verbeteren, diepe verhaallogica en systemisch inzicht te onthullen en uitkomsten te illustreren met behulp van de taal van getallen die de meeste bedrijfsculturen kenmerkt.in de eerste jaren van de scenariopraktijk ondersteunden Collyns en Harry Beckers—die later Shell ’s hoofd onderzoek werd—kwantificering ondanks Wack’ s beperkte eetlust. Peter Schwartz experimenteerde later met computermodellen gekoppeld aan scenario ‘ s als een middel om serieus leren aan te moedigen door “spel.”In de scenarioronde van 2001 werden twee econometrische modellen gebruikt nadat de mondiale scenario’ s waren ontwikkeld om de implicaties voor de bbp-groei van verschillende patronen van olie-en gasprijzen-koppeling, ontkoppeling en volatiliteit te kwantificeren.

tijdens de voorbereiding van de energiescenario ‘ s voor de lange termijn van 2007 bouwde het team een alomvattend wereldenergiemodel dat de ontwikkeling van de energiemarkt gedurende decennia simuleerde. Het team kon een veel breder scala van wat-ifs verkennen door een groot aantal inputs aan te passen, waaronder de energie-efficiëntie van elektrische apparaten, de afschrijvingstijd van kolengestookte elektriciteitscentrales en verschuivingen in consumentengedrag.

natuurlijk vereisen grootschalige kwantitatieve modellen aanzienlijke investeringen, wat kan leiden tot een soort “model lock-in”: Moeilijkheden in het veranderen van basisaannames, samen met de natuurlijke autoriteit van algoritmische berekeningen, kan resulteren in gebruikers worden overrompeld door veranderingen in de wereld die niet passen bij de parameters van een model. In de paar jaar na de publicatie van de scenario ‘ s van 2007 pasten ten minste drie belangrijke gebeurtenissen op de energiemarkt niet in het mondiale energiemodel: de financiële crisis van 2008; de Amerikaanse schaliegasboom; en het Besluit van Duitsland, na de kernramp in Fukushima, om de overgang naar hernieuwbare energiebronnen te versnellen. Het model was echter gebruikt om de energie—impact van een diepe recessie te traceren-wat geloofwaardigheid gaf aan de recessie-en-herstelscenario ‘ s die werden gecreëerd en gepresenteerd aan het Uitvoerend Comité van Shell binnen enkele dagen na de ineenstorting van Lehman Brothers in 2008.

kwantificering is essentieel voor scenario ‘ s. De uitdaging ligt in het realiseren van hoe, wanneer en waarom met hen gekoppelde modellen veronderstellingen kunnen verbergen en het denken kunnen beperken in plaats van het te verfijnen. Als Shell bijvoorbeeld begint te vertrouwen op zijn state-of-the-art mondiale energiemodel om wat-als-analyse te bieden, zal het kenmerkende voordeel van scenario ‘ s in het herkaderen van denken worden verzwakt. Maar gebruikt als een secundair instrument, kan een kwantitatief model een snellereactiescenario versterken. De overtuigingskracht van scenario ‘ s in de bedrijfswereld berust op een effectieve combinatie van verhaal en cijfers.

scenario ’s Open Deuren

We faciliteerden een reeks scenario’ s voor de Chinese overheid. Het idee dat je buiten het officiële plan zou denken was als tanden trekken. In een periode van een jaar ontwikkelden we de scenario ‘ s met hen, en het geeft je inzicht in de manier waarop ze denken dat je gewoon niet anders kunt en, natuurlijk, je zou niet krijgen als een ondernemer over de tafel te bespreken dingen met hen.
—Doug McKay, lid van het scenarioteam 1996-2002

in de loop van de tijd was het erover eens dat scenario ‘ s waardevol zijn voor externe betrokkenheid. Shell heeft wereldwijde scenario ‘ s gebruikt om kleur toe te voegen aan zakelijke toespraken, om deuren te openen naar bevoorrechte gesprekken met resourcehouders en overheden, en om een netwerk van NGO-contacten op te bouwen. Sinds 1992 heeft het kleinere, publieke versies van zijn wereldwijde scenario ‘ s uitgebracht—nadat er genoeg tijd is verstreken voor het bedrijf om concurrentievoordeel te behalen door interne spijsvertering en gebruik. Maar belangrijker is de manier waarop scenario ‘ s waarde hebben gecreëerd door nieuwe business development, joint venturing, en nieuwe markttoegang. Het bouwen van scenario ‘ s met belangrijke stakeholders in toekomstige gezamenlijke projecten heeft een waardevolle uitwisseling van perspectieven en inzichten mogelijk gemaakt. Shell heeft gerichte scenario ‘ s ontwikkeld voor staatsoliebedrijven in bijvoorbeeld Brunei, Koeweit, Nigeria en Oman.

leden van het scenarioteam hebben soms ook hun expertise gedeeld. Bijvoorbeeld, sinds de jaren 1980, toen een opmerkelijke hoeveelheid ongepubliceerde scenariowerk over Groot-China werd gestart door een van hun aantal, teamleden zijn betrokken bij een verscheidenheid van scenario-initiatieven gericht op energie, duurzame ontwikkeling, en andere zorgen die relevant zijn voor de Chinese regering. In 1991 hielp een teamlid bij het opstellen van scenario ‘ s die de aandacht van zowel het Afrikaans Nationaal Congres als de regering-De Klerk op het belang van economische ontwikkeling tijdens de rommelige politieke transitie in Zuid-Afrika hielpen vestigen. Een ander initiatief leidde in 1998 tot de ontwikkeling van mondiale scenario ‘ s voor de periode 2000-2050 voor de World Business Council for Sustainable Development, waarin alternatieve modellen voor het denken over vooruitgang werden belicht. In 2005 heeft weer een ander scenario voor UNAIDS helpen ontwikkelen waarin moeilijke keuzes tussen preventie en behandeling en zorg aan het licht kwamen. Shell ‘ s scenario experts vaak bijgedragen aan andere inspanningen na het verlaten van het bedrijf—te beginnen met Wack, die deelgenomen aan scenario rondes in Zuid-Afrika in de jaren 1980.

Beheer onenigheid als een actief

achteraf gezien is de grootste waarde van scenario ‘ s dat ze een cultuur creëerden waarin je iedereen een vraag kon stellen, en het antwoord contextueel zou moeten zijn. Antwoorden “omdat ik de baas ben” of “omdat de business case positief is” was buiten bereik.
—Ted Newland

scenario ‘ s hebben de macht om de hoofden van besluitvormers te betrekken en open te stellen, zodat ze aandacht besteden aan nieuwe, minder comfortabele en zwakkere signalen van verandering en zich voorbereiden op discontinuïteit en verrassing. Toen de oliecrisis van oktober 1973 toesloeg, had de Commissie van directeuren van Shell al een vergelijkbaar scenario overwogen. Zoals een lid van het scenario team zei: “En toen kwamen natuurlijk hoge olieprijzen, en iedereen zei:” Je bent heel slim, je hebt gelijk.’En we zeiden allemaal,’ Nee, fout. We zijn geen voorspellers. Wij zijn je personal trainers.””

onder Shell ’s eerdere, gedecentraliseerde structuur zorgden scenario’ s voor een gemeenschappelijke leercultuur, hielpen ze bij het creëren van een gedeelde kijk op de wereld, en vernieuwden ze de strategische agenda, waardoor nieuwe concepten, zoals veerkracht (jaren zeventig), duurzame ontwikkeling (1989) en systeemrisico (2002), de organisatie konden binnendringen. Ze waren een sturende tool voor de CMD en dienden als corporate lijm om de organisatie bij elkaar te houden. Naarmate Shell meer gecentraliseerd werd, boden scenario ‘ s een manier om onenigheid over de strategie of prioriteiten van de groep te beheren en hielpen ze de business-as-usual visie te verstoren die meestal voortvloeit uit wishful thinking of de lineaire extrapolatie van de huidige trends.

binnen de CMD werden scenario ‘ s ook een instrument voor bemiddeling. Aangezien de Commissie de zaken niet in werking heeft gesteld, maar ze heeft aanbevolen voor formele goedkeuring door de Raden van bestuur van de moedermaatschappijen, waren scenario ‘ s een verenigende kracht. Ze hebben de aandacht verlegd en de dialoog aangemoedigd in plaats van actie voor te schrijven, waardoor ze niet bedreigend werden.

passen in een breder strategisch managementsysteem

scenario ‘ s bieden het juiste kader voor het waarderen van fundamentele langetermijnkeuzes, die niet hetzelfde zijn als het jaarplan voor volgend jaar.Peter Voser, Shell ’s CEO 2009-in een van een reeks presentaties voor Shell’ s CMD in 1981 en 1982, leende Pierre Wack een zin van de organisatietheoreticus Russell Ackoff: “corporate rain dance.”Dit is een ritueel dat op een bepaald moment van het jaar plaatsvindt, wanneer het strategische planningsproces wordt uitgerold. “Het heeft geen enkele invloed op het weer, maar alles wat daarna komt is mooi gekoppeld aan en verklaard door deze regendans,” Wack zei. “En sommige mensen genieten er erg van.”Wack was ervan overtuigd dat creativiteit kon worden geïnstitutionaliseerd in corporate strategische planning, het vermijden van de regendans. Hij geloofde dat scenario ‘ s, omdat ze een ritme volgen dat verschilt van de jaarlijkse strategiecyclus, een organisatie in staat stellen realiteiten te zien die anders misschien over het hoofd zouden worden gezien.

Wack identificeerde drie essentiële uitgangspunten voor bedrijfsstrategie: wereldwijde scenario ‘ s, concurrerende positionering en strategische visie. De eerste vertegenwoordigt de wereld van de mogelijkheden, de tweede de wereld van de relativiteit, en de derde de wereld van de creativiteit. De uitdaging bij effectief scenariowerk is om verder te gaan dan de gebruikelijke strategische focus op huidige trends en concurrerende positionering (winstgevendheid, bijvoorbeeld) om de juiste schaal van observatie te vinden. De volgende uitdaging is om te zoeken naar een zekere mate van pasvorm tussen de kerncapaciteiten van het bedrijf en de verscheidenheid van plausibele toekomstige voorwaarden.

Wack voerde aan dat strategische visie niet van bovenaf wordt gestuurd door een bedrijfsleider, maar het vermogen inhoudt om de juiste vragen te stellen en verbaasd te zijn. Hij zag de organisatie als een dier dat kan bloeien binnen een bepaalde habitat. Het succes van de strategische visie hangt dus af van het afstemmen van capaciteiten en context. Scenario ‘ s kunnen die visie helpen evolueren en een bron van dynamiek worden.

De meest voorkomende vraag over Shell ‘ s scenario praktijk is “werkte het?”Dat wil zeggen, creëerde het directe bedrijfswaarde door betere beslissingen mogelijk te maken? Het antwoord is ” ja “in het geval van meer gerichte scenario ’s en” slechts indirect “in het geval van globale scenario’ s. We hebben geen solide voorbeelden van Shell ‘ s toekomstige ontwikkelingen beter hebben geanticipeerd dan andere bedrijven—ondanks de mythologie rond het anticiperen op de oliecrises van de jaren zeventig. De historicus Keetie Sluyterman karakteriseert Shell als misschien sneller dan andere bedrijven in het inhalen van veranderingen in de markt of cultuur, op grond van haar gevoeligheid voor opkomende onderwerpen zoals klimaatverandering, de opkomst van China, en de controversiële boom in de ontwikkeling van uitgebreide onconventionele gasbronnen in de Verenigde Staten.

Hoe kan iemand van tevoren bepalen of de ene beslissing beter is dan de andere? In tegenstelling tot de beslissingstheorie, die ervan uitgaat dat alle uitkomsten bekend zijn, stimuleren scenario ‘ s de aandacht voor de openheid van de toekomst en onherleidbare onzekerheid. Succes in de toekomst hangt af van het toekomstige succes van beslissingen, die niet van tevoren bekend zijn. De uitkomst is in het beste geval een hypothese in plaats van een bereik of een nauwkeurig gegevenspunt.

wat wel duidelijk lijkt, is dat een duurzame scenario-praktijk leiders comfortabel kan maken met de dubbelzinnigheid van een open toekomst. Het kan hoogmoed tegengaan, veronderstellingen blootleggen die anders impliciet zouden blijven, bijdragen aan gedeelde en systemische zingeving en een snelle aanpassing in tijden van crisis bevorderen. Scenario ‘ s kunnen sociaal kapitaal opbouwen binnen en buiten de organisatie. Ze kunnen helpen bij het navigeren complexiteit en conflictbeheer onenigheid terwijl het vermijden van de extremen van groepsdenken en fragmentatie. Bij Shell en elders hebben scenario ‘ s leiders geholpen zich voor te bereiden op de toekomst die zou kunnen gebeuren, in plaats van de toekomst die ze zouden willen creëren.