I 1965 Royal Dutch Shell satt i drift det De kalte Unified Planning Machinery (UPM), en datamaskin-drevet system ment å bringe mer disiplin til selskapets kontantstrøm planlegging. Denne typen rasjonelle, modellbaserte økonomiske prognoser var veldig mye på vogue på 1960-tallet. Men før Lenge innså Shells toppledere at Mange av forpliktelsene DE måtte gjøre, utvidet langt utover UPMS seksårige tidshorisont—OG AT SELV INNENFOR den horisonten hadde UPM en tendens til å bli mye feil. På begynnelsen av 1970-tallet stengte de den ned.

Ting har gått mye bedre for et Annet Shell-initiativ som ble påbegynt i 1965, om enn med langt mindre fanfare. Jimmy Davidson, sjef for økonomi og planlegging for Shells exploration and production division, ba Veteranen Ted Newland om Å starte En Aktivitet kalt Langtidsstudier ved londons hovedkvarter. «Jeg ble plassert i en liten bås i 18. etasje og fortalt å tenke på fremtiden, uten reelle indikasjoner på hva som kreves av Meg,» forteller Newland. Hans utnevnelse markerte starten på et bemerkelsesverdig og fortsatt pågående eksperiment i å bruke scenarieplanlegging for å engasjere seg i en usikker fremtid.Under Ledelse Av Newland Og Davidson, Som Ble Shells første overordnede planleggingssjef i 1967, begynte «futures» – operasjonen å ta form. Newland startet med å levere en» År 2000 » studierapport. Deretter begynte Han sammen Med sin nye kollega Henk Alkema å utvikle langsiktige utsikter i form av alternative futures. De aller første oljeprisscenariene utarbeidet av denne duoen ble sendt til ledende ansatte i midten av 1971. Rundt denne tiden Hentet Davidson Inn Pierre Wack, som hadde vært planleggingsleder For Shell Franç, for å forsøke å sikre oppmerksomheten Og interessen Til Shells toppledere. Wack, en tidligere magasinredaktør med fokus På Østlig filosofi og mystikk, fokuserte på å fortelle troverdige historier om Hvordan Den bredere forretningskonteksten Til Shell kan utvikle seg. Sammen Med Newland kom Han for å definere praksisen med scenarioplanlegging Hos Shell; hver mann ledet teamet på et tidspunkt i et begivenhetsrikt tiår med oljekriser og økonomisk uro som de og deres kolleger til en viss grad hadde tenkt på forhånd. (Wack beskrev utviklingen av noen av de tidlige scenariene i sin artikkel «Scenarier: Uncharted Waters Ahead,» hbr September-oktober 1985.) Men Shell-stil scenario planlegging har egentlig aldri vært om å forutsi fremtiden. Verdien ligger i hvordan scenarier er innebygd i—og gir viktige koblinger mellom—organisatoriske prosesser som strategiutvikling, innovasjon, risikostyring, offentlige anliggender og lederutvikling. Det har bidratt til å bryte vanen, inngrodd i de fleste bedriftens planlegging, forutsatt at fremtiden vil se mye som i dag. Scenarioer gjør Det mulig For Shells ledere å åpne sinnet sitt for tidligere utenkelige eller umerkelige utviklinger.Scenarioplanlegging har nå vært i Bruk Hos Shell i mer enn 45 år, og spenner over tider med stor triumf og fremtredende—spesielt på 1970—tallet-men også lange strekninger der selskapets ledere kjempet for å se verdien. Det har kommet nær å bli stengt minst tre ganger. Men det har fortsatt å utvikle seg og bidra til å forme selskapets globale tenkning om energi og andre saker—og til tider sin strategi. For en operasjon som ikke bidrar direkte til bunnlinjen, og som understreker fremtidens usikkerhet i stedet for å gjøre dristige spådommer, er dette bemerkelsesverdig.

praksisen nyter også en renessanse utenfor Shell, med økende bevis på effektiviteten. En nylig undersøkelse av 77 store selskaper av René Rohrbeck, Fra Aarhus Universitet, og Jan Oliver Schwarz, Fra Tysklands EBS Business School, fant at formell «strategisk fremsyn» innsats gir verdi gjennom (1) en forbedret evne til å oppleve endring, (2) en forbedret evne til å tolke og reagere på endring, (3) innflytelse på andre aktører, og (4) en forbedret kapasitet for organisatorisk læring. To bain-forskere rapporterte i 2007 at firmaets regelmessige undersøkelse av styringsverktøy viste «en abrupt og vedvarende økning» i bruken av scenarioplanlegging etter 9/11 («Et Økende Fokus på Beredskap», hbr juli–August 2007), Og Selv om Det har vært oppturer og nedturer siden, Viste Bains siste undersøkelse at 65% av selskapene forventet å bruke scenarioplanlegging i 2011.Kreditt for opprinnelig scenarioplanlegging går ofte til Den Amerikanske spillteoretikeren Og futuristen Herman Kahn. Imidlertid oppstod en form for praksis samtidig i Frankrike i Arbeidet Til Gaston Berger, Bertrand De Jouvenel og andre. Den Amerikanske tilnærmingen kom til å understreke sannsynlighet, med grad av sannsynlighet tildelt ulike utfall, mens den franske tilnærmingen fokuserte mer på hva som skulle skje. Newland Og Wack, klar over begge, styrte klar av probabilistiske prognoser og normative uttalelser og insisterte i stedet på at scenarier først og fremst skulle være troverdige. En U. S. government report fra et tiår siden anslått at 85% av scenariostudiene som ble undersøkt av rapportens forfattere, var basert på Eller avledet Fra Royal Dutch Shell-prosessen, noe som tyder på At Shells erfaring inneholder leksjoner som er relevante for alle—investorer, selskaper, regjeringer, ikke—statlige organisasjoner og andre-som prøver å engasjere seg i fremtiden.Vi er en Tidligere Shell scenario planner og En Tidligere Shell executive som nylig fullførte en historie med scenario planlegging hos selskapet etter å ha intervjuet nesten alle overlevende veteraner av operasjonen, sammen med nåværende og tidligere toppledere i selskapet. Med Hjelp Fra Betty Sue Flowers, som redigerte Flere Shell-scenarier på 1990-tallet, oppdaget Vi at selv om praksisen har utviklet seg over flere tiår, kan Vi identifisere prinsippene som både definerer Prosessen Hos Shell og bidra til å forklare hvordan Den har overlevd og blomstret så lenge.

Gjør Det Plausibelt, Ikke Sannsynlig

Men selvfølgelig kan du aldri identifisere alle kreftene som er i spill. Hvis du kunne, og se deres samspill, ville ekte prediksjon av fremtiden være enkel. Dette er aldri sannsynlig å være mulig, og videre er det noen situasjoner som balanserer på en hårsbredd.Jimmy Davidson, head of group planning 1967-1976

Fra Begynnelsen hevdet De som var engasjert I Shells scenariopraksis at scenarier ikke er spådommer, men kan gi et dypere grunnlag for kunnskap og selvbevissthet når de nærmer seg fremtiden. De følte også at den» offisielle » syn på fremtiden-business-as-usual outlook-både reflekterer en optimisme skjevhet og er basert på den menneskelige tendens til å se kjente mønstre og være blind for det uventede.På slutten Av 1960-tallet ble Shells business-as-usual-tilnærming legemliggjort AV UPM og dens kvantitative, modellbaserte metodikk, som noen var bekymret for var sannsynlig å undertrykke diskusjon i stedet for å oppmuntre til en sunn utveksling av ulike perspektiver. Deduktive metoder for å generere scenarier – for eksempel en 2×2-matrise med akser for offentlig / privat og dyrere / billigere-var aldri kjernen Til Shell-praksisen, selv om De ofte identifiseres med Det fordi Peter Schwartz, som drev scenarioteamet tidlig på 1980-tallet, senere fremmet bruken av dem i strategy consulting group Global Business Network. Generelt har selskapet også unngått å uttrykke en preferanse for ett scenario over et annet. Fellen med å ha en » god «versus en» dårlig » fremtid er at det ikke er noe å lære i himmelen, og ingen ønsker å besøke helvete.

Skallmetoden understreket i stedet plausibilitet. I løpet av de første årene med eksperimentering oppfordret Wack teamet sitt til å vurdere ethvert scenario så lenge det ikke kunne gjøres usannsynlig gjennom logisk resonnement. Senere bestemte han seg for at tilnærmingen genererte for mange scenarier for å være effektive. Men fokuset på plausibilitet forble. Shell scenarios er ment å sette scenen for en fremtidig verden der leserne forestiller seg som skuespillere og inviteres til å ta hensyn til dype antagelser om hvordan den verden fungerer. Hva som skjer på et scenario horisont dato er ikke så viktig som historien klarhet i logikk og hvordan det bidrar til å åpne sinnet til ny dynamikk.Troverdige historier oppmuntrer til dømmekraft, ikke bare oppmerksomhet til data og annen informasjon. Ved å erkjenne at subjektiv vurdering og intuisjon er en integrert del av ledelsesprosessen, skaper scenarier et trygt rom for å erkjenne usikkerhet. En intuitiv forståelse av verden går foran og rammer den analytiske forståelsen som følger. Intuisjon er essensen av entreprenørskapsverdi, og det kan bli kvalt av en lammelse av analysen.

Plausibilitet kan styrkes av hvor relevant og minneverdig scenariet er, samt av en logisk historielinje. På midten av 1980-tallet instruerte Lo van Wachem, styreleder I Shells committee of managing directors, scenarioteamet om å begynne å vurdere virkningen av bærekraftsbekymringer på energibransjen. Prosessen tok år, men det endte opp med å forme mening i hele gruppen som trusselen om global oppvarming ble mer reell. Shells bærekraftsrapport fra 1998 var en av de første anerkjennelsene fra et stort energiselskap om utfordringen med klimaendringer.

Finne En Balanse mellom Relevante og Utfordrende

alle vellykkede scenarier er fokusert i den forstand at de er avledet fra en grunnleggende vurdering av kundens dilemmaer og behov.
—Ged Davis, leder av scenarioteamet 1999-2003

Shells scenariopraksis startet med å avsløre og stille spørsmål ved den offisielle versjonen av fremtiden. Dette var spesielt viktig på grunn av selskapets desentraliserte natur: Frem Til 2005 Hadde Shell to morselskaper (En Britisk, en nederlandsk) og to hovedkvarter (En I London, en I Haag). Landets operasjoner rundt om i verden likte slående autonomi. Det ble ledet ikke AV EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR, men av et utvalg av administrerende direktører (CMD). Som et resultat var konsensus avgjørende, og i stor grad var bedriftens syn på fremtiden implisitt og uartikulert—og dermed spesielt vanskelig å endre.

Scenarier tilrettelagt dialog der ledernes forutsetninger kan trygt bli avslørt og utfordret. De muliggjorde vurdering av uventede utviklinger—som formannens bærekraftsagenda på 1980-tallet-og ubeleilige sannheter, SOM OPECS makt over oljeprisen på 1970-tallet. de oppmuntret strategiske samtaler som gikk utover den inkrementelle, komfortable og kjente progresjonen som er vanlig i en konsensuskultur. Mange forretningsenheter, og bedriftsfunksjoner utover strategi og økonomi, fortsatte å utvikle scenarier.

For å gripe og beholde oppmerksomheten til alle disse valgkretsene, måtte Shells scenarier være mer enn forstyrrende og utfordrende; de måtte være relevante for ledere, FRA CMD og nedover. I de tidlige dager konspirerte globale hendelser for å gjøre dem så. Scenarier utarbeidet i 1971 og 1972 skisserte muligheten for at kraften i oljemarkedene ville skifte fra forbrukere til oljeproduserende nasjoner-og at interessene til disse produsentene ville diktere kutt i produksjonen, ikke de evige økningene som er planlagt i fremtidens forretningsmessige versjon. Etter påfølgende scenarier i 1973 anses business-as-usual usannsynlig, og En Mideast oljeembargo og global energikrise fulgte bare måneder senere, var det ingen tvil om relevansen av dette arbeidet.På 1980-tallet ignorerte imidlertid Shells toppledelse i stor grad de troverdige og utfordrende scenariene for global økonomisk vekst og maktskift. Årsakene som har blitt tilbudt for dette spenner fra en svikt i scenario team for å lytte til bekymringene til ledere til en overemphasis på big-picture utviklingen i motsetning til energibransjen og Shell spesielt. Kees van Der Heijden, som overtok som scenariosjef i 1988, bestemte seg for at det var behov for omfattende intervjuer Med shell-ledere for å sikre at scenariene tok opp relevante problemer. «Dyp lytting» gjennom strukturerte intervjuer ble snart standard praksis; intervjuspørsmål undersøkt kjernen bekymringer beslutningstakere og deres håp for fremtiden og avdekket usikkerhet om selskapet, sin virksomhet, og dens miljø. Van Der Heijdens etterfølger, Joseph Jaworski, tilbrakte sine første seks måneder på jobben med å gjennomføre mer enn 100 en-mot-en-intervjuer med Shell-ledere som varte tre eller fire timer hver. Denne tilnærmingen fortsatte og har vært effektiv: Til tross for den utfordrende og ubehagelige naturen til mange scenarier, har Shell-ledere sjelden avvist dem som irrelevante eller for farlige å dele (selv om omskrivninger noen ganger har blitt forespurt).

for å være relevant må scenariene endres. De tidlige var designet for å åpne opp utøvende tenkning i et miljø der oljeselskapene lenge hadde vært logistiske maskiner som ikke så behov for å kommunisere med hverandre eller å fokusere på eksterne hendelser. Etterspørselen ble antatt å være forutsigbar, og hovedoppgaven var å få olje til kunden så effektivt som mulig. Dette var konteksten Der Wack «åpnet selskapet til omverdenen», som Van Der Heijden sier Det.Siden Den gang har Den globale energibransjen forvandlet Shell Fra en strategisk aktør som produserte 10% av verdens olje og gass før 1970-tallet, til bare ett av mange store energiselskaper (det produserer mindre enn 2% i dag). Organisasjonens struktur har også endret seg: Tidligere Et enestående selskap med dobbelt statsborgerskap med røtter i kolonitiden, er det nå et mer konvensjonelt multinasjonalt selskap med EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR øverst og et fokus på aksjonæravkastning. Som et resultat har De Siste Shell-scenariene vært mer opptatt av energi enn av sosiale og økonomiske problemer, og har blitt mer bredt institusjonalisert for å ha innvirkning på bedriftens beslutningsprosesser. Som Den nåværende ADMINISTRERENDE DIREKTØREN, Peter Voser, sier: «Vi har opprettholdt intellektuell smidighet og operativ fleksibilitet ved å skifte utover global til flere» skiver og terninger » scenarier.»

det er fortsatt vanskelig å finne en passende balanse mellom relevant og utfordrende. Relevant kan være for kjent, men utfordrende kan gå uhørt. Som Wack sa en gang, » du tar brødstykket og legger det foran gullfisken, men ikke så langt at gullfisken ikke kan få det.»

Fortell Historier Som Er Minneverdige, Men Disponible

du prøver å manipulere folk til å være åpne.Ted Newland, leder Av Langtidsstudier 1965-1971; scenario team leader 1980-1981

Selskaper, som mennesker, handler på grunnlag av en avtalt virkelighet-som i hovedsak er en historie. Historier om fortid og nåtid kan være basert på fakta, men en historie om fremtiden er bare en historie. Problemet er at historiene vi oftest forteller om fremtiden, bare ekstrapolerer fra nåtiden.kanskje den største kraften i scenarier, til forskjell fra prognoser, er at de bevisst bryter denne vanen. De introduserer diskontinuiteter slik at samtaler om strategi-som ligger i hjertet av enhver organisasjons evne til å tilpasse seg – kan omfatte noe annet enn nåtiden.

Historiefortelling er nøkkelen til å gjøre denne prosessen arbeid. En historie er ikke en posisjon, så ingen må være for eller imot det eller stille opp bak KONSERNSJEFENS mening. Hvis det er tilstrekkelig levende og minneverdig, tillater det ledere å diskutere vanskelige problemer uten å måtte revidere argumenter knyttet til dem: Noen få ord kan fremkalle en verden. Karismatiske foredragsholdere; stemningsfull grafikk; minneverdige fraser, bilder og arketyper; illustrerende grafer over fremtidige utsikter; og forberedelse av publikum gjennom intervjuer, workshops og andre former for deltakelse bidrar alle til fortellerkraften I Shells scenarier.

I De første årene utviklet Shell-teamet sett med seks eller syv scenarier. Ved midten av 1970-tallet var tre scenarier vanlige, men det fristet ledere til å velge en «middelvei» som en beste gjetning. Fra 1989 ble to scenarier normen, forbedret brukervennlighet og tilbakekalling. To historier åpne sinnet, men ikke nummen det med for mange variabler. I tillegg til disse ble det ofte utviklet noen mer fokuserte scenarier-på et prosjekt, et land, en krise, en markedsinngang eller en investeringsbeslutning i hele organisasjonen.

Scenarier har begrenset holdbarhetstid. Som de blir kjent, fristelsen oppstår å klamre seg til dem-som risikerer å tenke innenfor, snarere enn å se utover, boksen. Å generere nye scenarier fortløpende motvirker tendensen til å holde fast på kjente. I løpet Av det siste tiåret har Shell forlatt sin tidligere praksis med å skape dem i henhold til en vanlig rytme og skiftet mot å oppdatere, kaste bort eller bygge nye på en etter behov. Dermed fungerer scenariene som midlertidig stillas-snarere enn en fast struktur – for å støtte den strategiske samtalen.

Legg Til Tall I Fortellingen

Ingeniører er tallfolk, og hvis du ikke kan kvantifisere hva du snakker om, har de en tendens til å avvise deg som interessante (i beste fall) mystikere.
—DeAnne Julius, Shells sjeføkonom 1993-1997

Som nevnt, Utviklet Shells scenariopraksis delvis ut av misnøye med mekanistiske, modellbaserte fremskrivninger. Scenarier var ment å utnytte intuisjon, ikke falle tilbake på tall. Wack, sier Hans mangeårige kollega Napier Collyns, » betraktet datamodellering som tankens fiende.»

Likevel Collyns, som tjenestegjorde på scenario team fra 1972 til 1986, ofte brukte tall og datamodeller. Shells scenarier har aldri blitt utviklet fra mekanistisk modellering, men de har alltid vært knyttet til kvantifisering for å forbedre intern konsistens, avsløre dyp historielogikk og systemisk innsikt, og illustrere utfall ved hjelp av språket i tall som kjennetegner de fleste bedriftskulturer.I de tidlige årene av scenarioøvelsen støttet Collyns og Harry Beckers—som senere ble Shells forskningssjef—kvantifisering til tross For Wacks begrensede appetitt for det. Peter Schwartz senere eksperimenterte med datamodeller knyttet til scenarier som et middel til å oppmuntre seriøs læring gjennom » play.»I scenariorunden i 2001 ble to økonometriske modeller brukt etter at de globale scenariene var utviklet for å kvantifisere implikasjonene for BNP-vekst av ulike mønstre for olje-og gasspriskobling, avkobling og volatilitet.under utarbeidelsen av 2007 langsiktige energiscenarier bygget teamet en omfattende verdens energimodell som simulerte utviklingen av energimarkedet over flere tiår. Det tillot teamet å utforske et mye bredere spekter av hva-hvis ved å tilpasse et stort antall innganger, inkludert energieffektiviteten til elektriske apparater, avskrivningstiden for kullkraftverk og skift i forbrukeradferd.

selvfølgelig krever store kvantitative modeller betydelig investering, noe som kan føre til en slags «modell lock-in»: Vanskeligheter med å endre grunnleggende forutsetninger, sammen med den naturlige autoriteten til algoritmiske beregninger, kan føre til at brukerne blir blindsided av endringer i verden som ikke passer til modellens parametere. I de få årene etter publiseringen av 2007-scenariene, klarte ikke minst tre store energimarkedshendelser å passe verdens energimodell: finanskrisen i 2008; den AMERIKANSKE skifergassboomen; Og Tysklands beslutning, etter Fukushima-atomkatastrofen, for å øke overgangen til fornybar energi. Modellen hadde imidlertid blitt brukt til å spore energieffekten av en dyp resesjon—noe som ga troverdighet til resesjons-og gjenopprettingsscenariene som ble opprettet og presentert For Shells executive committee innen dager Etter Lehman Brothers-sammenbruddet i 2008.

Kvantifisering er viktig for scenarier. Utfordringen ligger i å innse hvordan, når og hvorfor modeller knyttet til dem kan skjule antagelser og begrense tenkning i stedet for å forfine det. Hvis Shell for eksempel begynner å stole på Sin toppmoderne globale energimodell for å gi hva-hvis-analyse, vil signaturfordelen ved scenarier i reframing-tenkning bli svekket. Men brukt som et sekundært verktøy, kan en kvantitativ modell styrke et hurtigrespons scenario. Den overbevisende kraften i scenarier i forretningsverdenen hviler på en effektiv kombinasjon av fortelling og tall.

Scenarier Åpne Dører

vi tilrettelagt et sett av scenarier for Den Kinesiske regjeringen. Tanken om at du faktisk ville tenke utenfor den offisielle planen var som å trekke tenner. Over en ettårsperiode utviklet vi scenariene med dem, og det gir deg innsikt i hvordan de tenker at du bare ikke kan få noe annet, og selvfølgelig ville du ikke få som en forretningsmann over bordet og diskutere ting med dem.
—Doug McKay, scenario teammedlem 1996-2002

over tid synes enighet å ha vært enstemmig at scenarier er verdifulle i eksternt engasjement. Shell har brukt globale scenarier for å legge farge til bedriftens taler, for å åpne dører til privilegerte samtaler med ressursinnehavere og regjeringer, og for å bygge et nettverk AV NGO-kontakter. Siden 1992 har det gitt ut mindre, offentlige versjoner av sine globale scenarier – etter at nok tid har gått for selskapet å få konkurransefortrinn fra intern fordøyelse og bruk. Men viktigere har vært måten scenarier har skapt verdi gjennom ny forretningsutvikling, felles venturing og ny markedsinngang. Å bygge scenarier med sentrale interessenter i potensielle fellesprosjekter har muliggjort en uvurderlig utveksling av perspektiver og innsikt. Shell har utviklet fokuserte scenarier for statlige oljeselskaper i For Eksempel Brunei, Kuwait, Nigeria og Oman.

medlemmer av scenarioteamet har også av og til delt sin ekspertise. For eksempel, siden 1980-tallet, da en bemerkelsesverdig mengde upublisert scenario arbeid på stor-Kina ble startet av en av deres antall, har teammedlemmer vært involvert i en rekke scenario initiativer fokusert på energi, bærekraftig utvikling og andre bekymringer som er relevante for Den Kinesiske regjeringen. I 1991 hjalp et teammedlem til med å skape scenarier som bidro til å fokusere Oppmerksomheten Til Både African National Congress og de Klerk-regjeringen på betydningen av økonomisk utvikling under Sør-Afrikas rotete politiske overgang. En annen ledet en 1998-innsats for å utvikle globale scenarier som dekker 2000-2050 for World Business Council For Sustainable Development, som fremhevet alternative modeller for å tenke på fremgang. I 2005 bidro enda en til å bygge scenarier FOR UNAIDS som avslørte vanskelige valg mellom forebygging og behandling og omsorg. Shells scenarioeksperter bidro ofte til andre forsøk etter at de forlot selskapet-og startet med Wack, som deltok i scenariorunder I Sør-Afrika på 1980-tallet.

Behandle Uenighet som En Ressurs

i ettertid er den største verdien av scenarier at de skapte en kultur der du kan stille noen et spørsmål, og svaret må være kontekstuelt. Svare «Fordi jeg er sjefen «eller» fordi business case er positiv » var out-of-bounds.Scenarier har makt til å engasjere og åpne sinnene til beslutningstakere slik at de tar hensyn til nye, mindre komfortable og svakere signaler om forandring og forbereder seg på diskontinuitet og overraskelse. Da oljekrisen i oktober 1973 rammet, hadde Shells administrerende direktørkomite allerede vurdert et sammenlignbart scenario. Og så kom selvfølgelig høye oljepriser, og alle sa: «Du er veldig smart ,du har det riktig. Og vi sa alle, ‘ nei, feil. Vi er ikke prognosemakere. Vi er dine personlige trenere.»

under Shells tidligere, desentraliserte struktur, skapte scenarioer en felles læringskultur, bidro til å skape et felles syn på verden og fornyet den strategiske agendaen, slik at nye konsepter som resilience (1970s), sustainable development (1989) og systemrisiko (2002) kunne trenge inn i organisasjonen. DE var et styringsverktøy FOR CMD og fungerte som bedriftens lim for å holde organisasjonen sammen. Etter Hvert som Shell ble mer sentralisert, ga scenarier en måte å håndtere uenighet om gruppestrategi eller prioriteringer på, og bidro til å forstyrre den forretningsmessige visningen som har en tendens til å skyldes ønsketenkning eller lineær ekstrapolering av dagens trender.

innenfor CMD ble scenarier også et medieringsverktøy. Gitt at komiteen ikke stemte ting i kraft, men anbefalte dem for formell godkjenning av styrene i morselskapene, var scenarier en samlende kraft. De omdirigert oppmerksomhet og oppmuntret dialog i stedet for å foreskrive handling, noe som gjorde dem ikke truende.

Passer inn I Et Bredere Strategisk Styringssystem

Scenarier gir det rette rammeverket for å verdsette grunnleggende langsiktige valg, som ikke er det samme som neste års årsplan.Peter Voser, Shells ADMINISTRERENDE DIREKTØR 2009–

I En av en serie pensjonspresentasjoner til Shells CMD i 1981 og 1982 lånte Pierre Wack en frase Fra Organisasjonsteoretikeren Russell Ackoff: «corporate rain dance.»Dette er et ritual som skjer på et gitt tidspunkt på året, når den strategiske planleggingsprosessen rulles ut. «Det har ingen innvirkning på været, men alt som kommer etterpå er pent knyttet til og forklart av denne regndansen,» Sa Wack. «Og noen mennesker liker det veldig mye.»Wack var overbevist om at kreativitet kunne bli institusjonalisert i bedriftens strategiske planlegging, og unngå regndansen. Og han trodde at scenarier, fordi de følger en rytme forskjellig fra den årlige strategisyklusen, tillater en organisasjon å se realiteter som ellers ville bli oversett.

Wack identifiserte tre viktige utgangspunkt for bedriftens strategi: globale scenarier, konkurransedyktig posisjonering og strategisk visjon. Den første representerer mulighetens verden, den andre relativitetens verden, og den tredje kreativitetens verden. Utfordringen i effektivt scenarioarbeid er å gå utover det vanlige strategiske fokuset på dagens trender og konkurransedyktig posisjonering (lønnsomhet, for eksempel) for å finne riktig observasjonsskala. Den neste utfordringen er å se etter en viss grad av tilpasning mellom selskapets kjernefunksjoner og mangfoldet av troverdige fremtidige forhold.Wack hevdet at strategisk visjon ikke drives ovenfra og ned av en bedriftsleder, men innebærer en evne til å stille de riktige spørsmålene og bli overrasket. Han så organisasjonen som et dyr som kan trives i et bestemt habitat. Suksessen til den strategiske visjonen avhenger dermed av matchende evner og kontekst. Scenarier kan bidra til at visjonen utvikler seg og blir en kilde til dynamikk.

Det vanligste spørsmålet Om Shells scenariopraksis er » Fungerte det ?»Det vil si, skapte det direkte forretningsverdi ved å muliggjøre bedre beslutninger? Svaret er » ja » når det gjelder mer fokuserte scenarier og «bare indirekte» når det gjelder globale scenarier. Vi har ingen solide eksempler På At Shells har forventet fremtidig utvikling bedre enn andre selskaper-mytologien rundt forventning om 1970-tallets oljekriser til tross. Historikeren Keetie Sluyterman karakteriserer Shell som kanskje raskere enn andre selskaper i å fange på endringer i markedet eller kultur, på grunn av sin følsomhet for nye temaer som klimaendringer, fremveksten Av Kina, og den kontroversielle boom i utviklingen av omfattende ukonvensjonelle gassressurser i Usa.

Hvordan kan noen bestemme på forhånd om en beslutning er bedre enn en annen? I motsetning til beslutningsteori, som antar at alle utfall kan bli kjent, oppfordrer scenarier oppmerksomhet til fremtidens åpenhet og irreducible usikkerhet. Suksess i fremtiden avhenger av fremtidig suksess av beslutninger, som ikke kan bli kjent på forhånd. Resultatet er i beste fall en hypotese i stedet for et område eller et presist datapunkt.hva synes klart er at en vedvarende scenario praksis kan gjøre ledere komfortabel med tvetydigheten av en åpen fremtid. Det kan motvirke hybris, avsløre forutsetninger som ellers ville forbli implisitte, bidra til felles og systemisk sanseopprettelse, og fremme rask tilpasning i krisetider. Scenarier kan bygge sosial kapital i og utenfor organisasjonen. De kan hjelpe til med å navigere kompleksitet og konflikt-håndtere uenighet samtidig som de unngår ekstremer av gruppetenkning og fragmentering. Hos Shell og andre Steder har scenarioer hjulpet ledere med å forberede seg på en fremtid som kan skje, i stedet for fremtiden de ønsker å skape.