w 1965 roku firma Royal Dutch Shell wprowadziła do użytku tak zwany Unified Planning Machinery (UPM), komputerowy system mający na celu wprowadzenie większej dyscypliny w planowaniu przepływów pieniężnych firmy. Tego rodzaju racjonalne, oparte na modelach prognozy finansowe były bardzo modne w latach 60. XX wieku.jednak wkrótce kierownictwo Shell zdało sobie sprawę, że wiele zobowiązań, które musieli podjąć, wykraczało poza sześcioletni horyzont czasowy firmy UPM-i nawet w tym horyzoncie firma UPM często się myliła. Na początku lat 70.

wszystko poszło znacznie lepiej dla kolejnej inicjatywy Shell, która rozpoczęła się w 1965 roku, choć z dużo mniejszą pompą. Jimmy Davidson, szef działu ekonomii i planowania w dziale eksploracji i produkcji Shell, wykorzystał weterana firmy Teda Newlanda do rozpoczęcia działalności o nazwie Long-Term Studies w londyńskiej siedzibie. „Zostałem umieszczony w małej kabinie na 18.piętrze i kazano mi myśleć o przyszłości, bez rzeczywistych wskazówek, czego ode mnie wymagano”, wspomina Newland. Jego nominacja oznaczała początek niezwykłego i wciąż trwającego eksperymentu w wykorzystaniu planowania scenariuszy do zaangażowania się w niepewną przyszłość.

pod przywództwem Newlanda i Davidsona, który został pierwszym generalnym szefem planowania Shella w 1967 roku, operacja „futures” zaczęła nabierać kształtu. Newland rozpoczął od dostarczenia raportu z badania” Rok 2000″. Następnie, wraz z nowym kolegą Henkiem Alkemą, zaczął opracowywać długoterminowe perspektywy w postaci alternatywnej przyszłości. Pierwsze scenariusze cen ropy przygotowane przez ten duet zostały wysłane do kadry kierowniczej wyższego szczebla w połowie 1971 roku. Mniej więcej w tym czasie Davidson sprowadził Pierre ’ a Wacka, który był szefem działu planowania w Shell Française, aby postarał się o uwagę i zainteresowanie najwyższych rangą dyrektorów Shell. Wack, były redaktor magazynu z pasją do wschodniej filozofii i mistycyzmu, skupił się na opowiadaniu wiarygodnych historii o tym, jak szerszy kontekst biznesowy Shella może się rozwijać. Wraz z Newlandem doszedł do zdefiniowania praktyki planowania scenariuszy w Shell; każdy z nich stał na czele zespołu w pewnym momencie, podczas obfitującej w wydarzenia dekady kryzysów naftowych i zawirowań gospodarczych, które oni i ich koledzy w pewnym stopniu przewidzieli z wyprzedzeniem. (Wack opisał rozwój niektórych wczesnych scenariuszy w swoim artykule „Scenarios: Uncharted Waters Ahead”, HBR Wrzesień–Październik 1985.) Ale planowanie scenariuszy w stylu powłoki nigdy nie polegało na przewidywaniu przyszłości. Jego wartość polega na tym, jak scenariusze są wbudowane w procesy organizacyjne, takie jak tworzenie strategii, Innowacje, zarządzanie ryzykiem, sprawy publiczne i rozwój przywództwa, i zapewniają istotne powiązania między nimi. Pomogło to przełamać nawyk, zakorzeniony w większości planowania korporacyjnego, zakładania, że przyszłość będzie wyglądać podobnie do teraźniejszości. Jako niezniszczalne historie, scenariusze umożliwiają kierownictwu Shell otwarcie umysłów na niewyobrażalne lub niedostrzegalne wcześniej wydarzenia.

planowanie scenariuszy jest obecnie używane w Shell od ponad 45 lat, obejmując czasy wielkiego triumfu i znaczenia—zwłaszcza w latach 70—tych-ale także długie okresy, podczas których liderzy firm starali się zobaczyć jego wartość. Co najmniej trzy razy zbliżał się do zamknięcia. Ale nadal ewoluuje i pomaga kształtować globalne myślenie firmy o energii i innych sprawach-a czasami także o jej strategii. W przypadku operacji, która nie wpływa bezpośrednio na wyniki finansowe, i która podkreśla niepewność przyszłości, a nie odważne przewidywania, jest to niezwykłe.

praktyka cieszy się również renesansową powłoką zewnętrzną, z rosnącymi dowodami na jej skuteczność. Niedawne badanie przeprowadzone na 77 dużych przedsiębiorstwach przez René Rohrbecka z Uniwersytetu w Aarhus oraz Jana Olivera Schwarza z niemieckiej szkoły biznesu EBS wykazało, że formalne działania w zakresie „strategicznego prognozowania” zwiększają wartość poprzez (1) zwiększenie zdolności do postrzegania zmian, (2) zwiększenie zdolności do interpretowania zmian i reagowania na nie, (3) wpływ na inne podmioty oraz (4) zwiększenie zdolności do uczenia się organizacji. Dwóch naukowców Bain zgłosiło w 2007 r., że regularne badanie narzędzi zarządzania firmy wykazało „nagły i trwały wzrost” w korzystaniu z planowania scenariuszy po 11 września („rosnący nacisk na gotowość”, HBR lipiec–sierpień 2007 r.) i chociaż od tego czasu nastąpiły wzloty i upadki, ostatnie badanie Bain wykazało, że 65% firm spodziewało się korzystać z planowania scenariuszy w 2011 r.

kredyt za planowanie scenariuszy często trafia do amerykańskiego teoretyka gier i futurysty Hermana Kahna. Jednak forma praktyki pojawiła się jednocześnie we Francji w pracach Gastona Bergera, Bertranda de Jouvenela i innych. Podejście Amerykańskie miało na celu podkreślenie prawdopodobieństwa, przy czym stopnie prawdopodobieństwa przypisywano różnym rezultatom, podczas gdy podejście Francuskie skupiało się bardziej na tym, co powinno się wydarzyć. Newland i Wack, zdając sobie sprawę z obu, unikali prognoz probabilistycznych i stwierdzeń normatywnych, a zamiast tego nalegali, aby scenariusze były przede wszystkim wiarygodne. 1 USA rządowy raport sprzed dziesięciu lat oszacował, że 85% badań scenariuszy ankietowanych przez autorów raportu opierało się lub wywodziło z procesu Royal Dutch Shell, sugerując, że doświadczenie Shell Zawiera lekcje istotne dla każdego—inwestorów, korporacji, rządów, organizacji pozarządowych i innych—próbujących zaangażować się w przyszłość.

jesteśmy byłym planistą scenariuszy Shell i byłym dyrektorem Shell, który niedawno ukończył historię planowania scenariuszy w firmie po przesłuchaniu prawie każdego żyjącego weterana operacji, wraz z obecnymi i byłymi kierownikami firmy. Z Pomocą Betty Sue Flowers, która zmontowała kilka scenariuszy Shell w latach 90., odkryliśmy, że chociaż praktyka ewoluowała przez dziesięciolecia, możemy zidentyfikować zasady, które zarówno definiują proces w Shell, jak i pomagają wyjaśnić, w jaki sposób przetrwał i kwitł przez tak długi czas.

niech będzie wiarygodny, a nie prawdopodobny

ale oczywiście nigdy nie można zidentyfikować wszystkich sił w grze. Gdybyś mógł, i zobaczyć ich interakcje, prawdziwe przewidywanie przyszłości byłoby proste. Nigdy nie będzie to możliwe, a ponadto istnieją sytuacje, które balansują na szerokości włosów.
—Jimmy Davidson, head of group planning 1967-1976

od początku, osoby zaangażowane w praktykę scenariuszową Shella utrzymywały, że scenariusze nie są przewidywaniami, ale mogą stanowić głębszy fundament wiedzy i samoświadomości w zbliżaniu się do przyszłości. Uważali również, że” oficjalny ” pogląd na przyszłość—perspektywa biznesowa-zarówno odzwierciedla stronniczość optymizmu, jak i opiera się na ludzkiej skłonności do dostrzegania znanych wzorców i bycia ślepym na nieoczekiwane.

pod koniec lat 60.podejście Shell ’ a do biznesu było ucieleśnieniem UPM i jego ilościowej, opartej na modelach metodologii, która niektórzy obawiali się, że raczej stłumi dyskusję niż zachęci do zdrowej wymiany różnych perspektyw. Metody dedukcyjne generowania scenariuszy-na przykład macierz 2×2 z osiami dla publicznego/prywatnego i droższe/tańsze-nigdy nie były podstawą praktyki Shell, chociaż często są z nią utożsamiane, ponieważ Peter Schwartz, który prowadził zespół scenariuszy na początku lat 80., następnie promował ich zastosowanie w globalnej sieci biznesowej strategy consulting group. Ogólnie rzecz biorąc, firma unikała również wyrażania preferencji dla jednego scenariusza nad drugim. Pułapką „dobrej” kontra „złej” przyszłości jest to, że w niebie nie ma się czego nauczyć i nikt nie chce odwiedzić piekła.

metoda powłoki zamiast tego podkreślała wiarygodność. We wczesnych latach eksperymentów, Wack zachęcał swój zespół do rozważenia każdego scenariusza, o ile nie można go było uczynić niewiarygodnym za pomocą logicznego rozumowania. Później uznał, że podejście generuje zbyt wiele scenariuszy, aby było skuteczne. Ale nacisk na wiarygodność pozostał. Scenariusze Shell mają na celu stworzenie sceny dla przyszłego świata, w którym czytelnicy wyobrażają sobie siebie jako aktorów i są proszeni o zwrócenie uwagi na głęboko zakorzenione założenia dotyczące tego, jak ten świat działa. To, co dzieje się w dniu horyzontu scenariusza, nie jest tak ważne, jak jasność logiki fabuły i to, jak pomaga otworzyć umysł na nową dynamikę.

wiarygodne historie zachęcają do osądu, a nie tylko uwagi na dane i inne informacje. Uznając, że subiektywny osąd i intuicja są integralną częścią procesu przywództwa, scenariusze tworzą bezpieczną przestrzeń, w której można uznać niepewność. Intuicyjne rozumienie świata poprzedza i wyznacza kolejne rozumienie analityczne. Intuicja jest esencją tworzenia wartości przedsiębiorczych i może zostać stłumiona przez paraliż analizy.

wiarygodność może być wzmocniona przez to, jak istotny i niezapomniany jest scenariusz, a także przez logiczną linię fabularną. W połowie lat 80. lo van Wachem, przewodniczący Komitetu dyrektorów zarządzających Shell, polecił zespołowi scenariuszy rozpocząć rozważanie wpływu problemów związanych ze zrównoważonym rozwojem na sektor energetyczny. Proces ten trwał lata, ale ostatecznie ukształtował opinię w całej grupie, ponieważ zagrożenie globalnego ocieplenia stało się bardziej realne. Raport Shell z 1998 r. na temat zrównoważonego rozwoju był jednym z pierwszych wniosków dużej korporacji energetycznej na temat wyzwań związanych ze zmianami klimatu.

znajdź równowagę między istotnymi i wymagającymi

wszystkie udane scenariusze koncentrują się w tym sensie, że wynikają z fundamentalnego uwzględnienia dylematów i potrzeb klienta.
—Ged Davis, szef zespołu scenariuszowego 1999-2003

praktyka scenariuszowa Shella rozpoczęła się od ujawnienia i zakwestionowania oficjalnej wersji przyszłości. Było to szczególnie ważne ze względu na zdecentralizowany charakter firmy: do 2005 roku Shell miał dwie spółki macierzyste (jedną brytyjską, jedną holenderską) oraz dwie siedziby (jedną w Londynie, jedną w Hadze). Jego działalność na całym świecie cieszyła się ogromną autonomią. Na jej czele stanął nie prezes, ale Komitet dyrektorów zarządzających (CMD). W rezultacie konsensus był kluczowy i w dużej mierze korporacyjny pogląd na przyszłość był niejawny i nieartykułowany—a zatem szczególnie trudny do zmiany.

scenariusze ułatwiły dialog, w którym założenia menedżerów mogły być bezpiecznie ujawnione i zakwestionowane. Umożliwiły one rozważenie nieoczekiwanych wydarzeń – takich jak program zrównoważonego rozwoju przewodniczącego w latach 80.—i niewygodnych prawd, takich jak władza OPEC nad cenami ropy naftowej w latach 70.zachęcały do strategicznych rozmów, które wykraczały poza Przyrostowy, wygodny i znajomy postęp zwyczajowy w kulturze konsensusu. Wiele jednostek biznesowych i funkcji korporacyjnych poza strategią i finansami opracowało scenariusze.

aby jednak przyciągnąć i zatrzymać uwagę wszystkich tych okręgów wyborczych, scenariusze Shella musiały być bardziej niż destrukcyjne i wymagające; musiały być istotne dla kierownictwa, od CMD w dół. W pierwszych dniach, globalne wydarzenia spiskowały, aby je tak. Scenariusze przygotowane w latach 1971 i 1972 nakreśliły możliwość, że władza na rynkach ropy naftowej zmieni się z konsumentów na kraje produkujące ropę naftową-i że interesy tych producentów będą dyktować cięcia w produkcji, a nie wieczne wzrosty przewidziane w przyszłej wersji biznesowej. Po kolejnych scenariuszach w 1973 r.uznanych za niewiarygodne, a po kilku miesiącach embarga na ropę naftową i światowy kryzys energetyczny, nie było wątpliwości co do istotności tych prac.

w latach 80.kierownictwo firmy Shell w dużej mierze zignorowało wiarygodne i wymagające scenariusze globalnego wzrostu gospodarczego i zmiany władzy. Powody, które zostały zaproponowane w tym zakresie, od braku zespołu scenariuszy wysłuchania obaw kadry kierowniczej, po przesadne podkreślenie całościowego rozwoju sytuacji, w przeciwieństwie do przemysłu energetycznego, a w szczególności Shell. Kees van der Heijden, który objął stanowisko szefa scenariuszy w 1988 roku, uznał, że potrzebne są obszerne wywiady z przywódcami Shell, aby zapewnić, że scenariusze poruszają istotne kwestie. „Głębokie słuchanie” poprzez ustrukturyzowane wywiady szybko stało się standardową praktyką; pytania z wywiadów zgłębiały podstawowe obawy decydentów i ich nadzieje na przyszłość oraz ujawniały niepewność dotyczącą firmy, jej działalności i otoczenia. Następca Van der Heijdena, Joseph Jaworski, spędził pierwsze sześć miesięcy w pracy, przeprowadzając ponad 100 indywidualnych wywiadów z dyrektorami Shell, które trwały trzy lub cztery godziny każdy. Takie podejście było kontynuowane i skuteczne: pomimo trudnego i niewygodnego charakteru wielu scenariuszy, tylko rzadko liderzy powłok odrzucali je jako nieistotne lub zbyt niebezpieczne, aby je udostępniać (chociaż czasami żądano przepisania).

aby zachować aktualność, scenariusze musiały się zmienić. Te pierwsze zostały zaprojektowane tak, aby otworzyć myślenie wykonawcze w środowisku, w którym firmy naftowe od dawna były maszynami logistycznymi, które nie widziały potrzeby komunikowania się ze sobą ani skupiania się na wydarzeniach zewnętrznych. Zakładano, że popyt jest przewidywalny, a głównym zadaniem było jak najefektywniejsze dostarczenie ropy do klienta. Był to kontekst, w którym Wack „otworzył firmę na świat zewnętrzny”, jak to ujął Van der Heijden.

od tego czasu globalny biznes energetyczny przekształcił Shell ze strategicznego gracza, który produkował 10% światowej ropy naftowej i gazu przed kryzysami Lat 70., w jedną z wielu dużych firm energetycznych (dziś produkuje mniej niż 2%). Struktura organizacji również się zmieniła: wcześniej była to jedyna w swoim rodzaju firma o podwójnym obywatelstwie z korzeniami z kolonialnej przeszłości, teraz jest bardziej konwencjonalną międzynarodową z dyrektorem generalnym na szczycie i naciskiem na zyski akcjonariuszy. W rezultacie Ostatnie scenariusze Shell były bardziej związane z energią niż z kwestiami społecznymi i gospodarczymi i zostały szerzej zinstytucjonalizowane, tak aby miały wpływ na podejmowanie decyzji przez przedsiębiorstwa. Jak mówi obecny dyrektor generalny, Peter Voser: „zachowaliśmy zwinność intelektualną i elastyczność operacyjną, przesuwając się poza świat na bardziej” pokrojone w kostkę ” scenariusze.”

trudno jest znaleźć odpowiednią równowagę między istotnymi a wymagającymi. Istotne mogą być zbyt znajome, ale wyzwanie może nie być słyszalne. Jak powiedział kiedyś Wack, ” bierzesz kawałek chleba i stawiasz go przed złotą rybką, ale nie tak daleko, że złota rybka nie może go zdobyć.”

opowiadaj historie, które są niezapomniane, ale jednorazowe

próbujesz manipulować ludźmi, aby byli otwarci.
—Ted Newland, kierownik Studiów długoterminowych 1965-1971; kierownik zespołu scenariuszy 1980-1981

korporacje, podobnie jak ludzie, działają w oparciu o uzgodnioną rzeczywistość-która w istocie jest opowieścią. Historie z przeszłości i teraźniejszości mogą być oparte na faktach, ale historia przyszłości to tylko historia. Problem polega na tym, że historie, które najczęściej opowiadamy o przyszłości, po prostu ekstrapolują się z teraźniejszości.

chyba największą siłą scenariuszy, w odróżnieniu od prognoz, jest to, że świadomie przełamują ten nawyk. Wprowadzają nieciągłości, dzięki czemu rozmowy na temat strategii—które leżą u podstaw zdolności każdej organizacji do adaptacji—mogą obejmować coś innego niż teraźniejszość.

opowiadanie historii jest kluczem do działania tego procesu. Artykuł to nie stanowisko, więc nikt nie musi być za, przeciw, ani stać za opinią prezesa. Jeśli jest wystarczająco żywy i zapadający w pamięć, pozwala menedżerom dyskutować o trudnych kwestiach bez konieczności ponownego rozważania związanych z nimi argumentów: kilka słów może przywołać świat. Charyzmatyczni prezenterzy; sugestywna grafika; zapadające w pamięć frazy, obrazy i archetypy; ilustracyjne wykresy przyszłych perspektyw; a także przygotowanie publiczności poprzez wywiady, warsztaty i inne formy uczestnictwa-wszystko to przyczynia się do opowiadania mocy scenariuszy Shella.

we wczesnych latach zespół Shell opracował zestawy sześciu lub siedmiu scenariuszy. Do połowy lat 70. były powszechne trzy scenariusze, ale to skusiło menedżerów do wyboru „środka drogi” jako najlepszego zgadywania. Począwszy od 1989 roku, dwa scenariusze stały się normą, zwiększając użyteczność i przywoływanie. Dwie historie otwierają umysł, ale nie znieczulają go zbyt wieloma zmiennymi. Oprócz tego w całej organizacji często opracowywano bardziej ukierunkowane scenariusze-na przykład dotyczące projektu, kraju, kryzysu, wejścia na rynek lub decyzji inwestycyjnej.

scenariusze mają ograniczony okres trwałości. Gdy się poznają, pojawia się pokusa, by się do nich przylgnąć-co grozi myśleniem w środku, a nie patrzeniem poza pole. Generowanie nowych scenariuszy na bieżąco niweluje tendencję do trzymania się tych znanych. W ciągu ostatniej dekady Shell porzucił swoją dawną praktykę tworzenia ich zgodnie z regularnym rytmem i przeniósł się w kierunku aktualizacji, odrzucania lub budowania nowych na miarę potrzeb. W ten sposób scenariusze działają jako tymczasowe rusztowanie—a nie stała struktura—wspierająca strategiczną rozmowę.

Dodaj liczby do narracji

inżynierowie są ludźmi liczb, a jeśli nie możesz określić ilościowo, o czym mówisz, mają tendencję do odrzucania Cię jako interesujących (w najlepszym razie) mistyków.
—DeAnne Julius, główny ekonomista Shella w latach 1993-1997

jak zauważono, praktyka scenariuszowa Shella rozwinęła się częściowo z niezadowolenia z mechanistycznych, opartych na modelach prognoz. Scenariusze miały wykorzystać intuicję, a nie opierać się na liczbach. Wack, mówi jego wieloletni kolega Napier Collyns, ” uważał modelowanie komputerowe za wroga myśli.”

jednak Collyns, który służył w zespole scenariuszy od 1972 do 1986, często używał numerów i modeli komputerowych. Scenariusze Shell nigdy nie zostały opracowane na podstawie mechanistycznego modelowania, ale zawsze były związane z kwantyfikacją w celu zwiększenia wewnętrznej spójności, ujawnienia głębokiej logiki historii i systemowego wglądu oraz zilustrowania wyników za pomocą języka liczb, który charakteryzuje większość kultur korporacyjnych.

we wczesnych latach praktyki scenariuszowej, Collyns i Harry Beckers—który później został szefem badań Shella—poparli kwantyfikację pomimo ograniczonego apetytu na nią Wacka. Peter Schwartz eksperymentował później z modelami komputerowymi powiązanymi ze scenariuszami jako środkiem zachęcającym do poważnej nauki poprzez ” zabawę.”W rundzie scenariuszy z 2001 r.zastosowano dwa modele ekonometryczne po opracowaniu scenariuszy globalnych w celu ilościowego określenia konsekwencji dla wzrostu PKB różnych modeli łączenia cen ropy i gazu, oddzielania płatności od produkcji i zmienności.

przygotowując długoterminowe scenariusze energetyczne z 2007 r., zespół zbudował kompleksowy światowy model energetyczny, który symulował rozwój rynku energii na przestrzeni dziesięcioleci. Umożliwiło to zespołowi zbadanie znacznie szerszego zakresu tego, co-ifs, poprzez dostosowanie dużej liczby wejść, w tym efektywności energetycznej urządzeń elektrycznych, czasu deprecjacji elektrowni węglowych i zmian zachowań konsumentów.

oczywiście wielkoskalowe modele ilościowe wymagają znacznych inwestycji, co może prowadzić do pewnego rodzaju”blokady modelu”: Trudności w zmianie podstawowych założeń, wraz z naturalnym autorytetem obliczeń algorytmicznych, mogą spowodować, że użytkownicy będą zaskoczeni zmianami w świecie, które nie pasują do parametrów modelu. W ciągu kilku lat po opublikowaniu scenariuszy z 2007 r.co najmniej trzy główne wydarzenia na rynku energii nie pasowały do światowego modelu energetycznego: kryzys finansowy z 2008 r.; boom na gaz łupkowy w USA; oraz decyzja Niemiec, po katastrofie jądrowej w Fukushimie, o przyspieszeniu przejścia na odnawialne źródła energii. Model ten został jednak wykorzystany do prześledzenia wpływu głębokiej recesji na energię—dając wiarygodność scenariuszom recesji i ożywienia, które zostały stworzone i przedstawione Komitetowi wykonawczemu Shella w ciągu kilku dni od upadku Lehman Brothers w 2008 roku.

kwantyfikacja ma zasadnicze znaczenie dla scenariuszy. Wyzwanie polega na uświadomieniu sobie, jak, kiedy i dlaczego powiązane z nimi modele mogą ukrywać założenia i ograniczać myślenie, a nie je udoskonalać. Jeśli, na przykład, Shell zacznie polegać na swoim najnowocześniejszym globalnym modelu energetycznym, aby zapewnić analizę „co jeśli”, zaleta scenariuszy w przekształcaniu myślenia zostanie osłabiona. Ale używany jako narzędzie wtórne, model ilościowy może wzmocnić scenariusz szybkiego reagowania. Siła perswazyjna scenariuszy w świecie biznesu opiera się na skutecznym połączeniu narracji i liczb.

scenariusze Drzwi Otwarte

przygotowaliśmy zestaw scenariuszy dla chińskiego rządu. Myśl, że można myśleć poza oficjalnym planem, była jak wyrywanie zębów. W ciągu jednego roku opracowaliśmy z nimi scenariusze, które dają wgląd w sposób, w jaki myślą, że nie można uzyskać inaczej i oczywiście nie można dostać jako biznesmen po drugiej stronie stołu omawiając rzeczy z nimi.
—Doug McKay, członek zespołu scenariuszowego w latach 1996-2002

z biegiem czasu wydaje się, że uzgodniono jednogłośnie, że scenariusze są cenne w zaangażowaniu zewnętrznym. Shell wykorzystał globalne scenariusze, aby dodać koloru wystąpieniom korporacyjnym, otworzyć drzwi do uprzywilejowanych rozmów z posiadaczami zasobów i rządami oraz zbudować sieć kontaktów NGO. Od 1992 roku wydaje mniejsze, publiczne wersje swoich globalnych scenariuszy—po upływie wystarczająco dużo czasu, aby firma zyskała przewagę konkurencyjną dzięki wewnętrznemu trawieniu i użytkowaniu. Ale ważniejsze było to, w jaki sposób scenariusze stworzyły wartość poprzez nowy rozwój biznesu, wspólne przedsięwzięcie i wejście na rynek. Budowanie scenariuszy z kluczowymi interesariuszami w przyszłych wspólnych projektach umożliwiło nieocenioną wymianę perspektyw i spostrzeżeń. Shell opracował scenariusze dla państwowych firm naftowych, na przykład w Brunei, Kuwejcie, Nigerii i Omanie.

członkowie zespołu scenariuszy również okazjonalnie dzielili się swoją wiedzą. Na przykład od lat 80., kiedy jeden z członków zespołu rozpoczął niepublikowane prace scenariuszowe nad greater China, angażował się w szereg inicjatyw scenariuszowych dotyczących energii, zrównoważonego rozwoju i innych problemów istotnych dla chińskiego rządu. W 1991 roku jeden z członków zespołu pomagał w tworzeniu scenariuszy, które pomogły skupić uwagę zarówno Afrykańskiego Kongresu Narodowego, jak i rządu De Klerka na znaczeniu rozwoju gospodarczego podczas chaotycznych przemian politycznych w RPA. Inne doprowadziły w 1998 r. do opracowania globalnych scenariuszy obejmujących lata 2000-2050 dla Światowej Rady Biznesu Na Rzecz Zrównoważonego Rozwoju, która podkreśliła alternatywne modele myślenia o postępie. W 2005 roku kolejny pomógł zbudować scenariusze dla UNAIDS, które ujawniły trudne wybory między zapobieganiem, leczeniem i opieką. Eksperci scenariuszowi shella często przyczyniali się do innych wysiłków po odejściu z firmy—począwszy od Wacka, który brał udział w scenariuszowych rundach w RPA w latach 80.

Zarządzanie niezgodą jako atutem

z perspektywy czasu największą wartością scenariuszy jest to, że stworzyły one kulturę, w której można zadać pytanie każdemu, a odpowiedź musiałaby być kontekstowa. Odpowiadanie „ponieważ jestem szefem” lub „ponieważ sprawa biznesowa jest pozytywna”było poza granicami.
—Ted Newland

scenariusze mają moc angażowania i otwierania umysłów decydentów, aby zwracali uwagę na nowatorskie, mniej wygodne i słabsze sygnały zmian oraz przygotowywali się na nieciągłość i zaskoczenie. Gdy kryzys naftowy w październiku 1973 r. dotknął, Komitet dyrektorów zarządzających Shell rozważał już porównywalny scenariusz. Jak ujął to jeden z członków zespołu scenariuszowego: „i wtedy, oczywiście, pojawiły się wysokie ceny ropy i wszyscy mówili:” jesteś bardzo sprytny, masz rację. Wszyscy odpowiedzieliśmy: „nie, źle. Nie jesteśmy prognostami. Jesteśmy twoimi osobistymi trenerami.””

w ramach wcześniejszej, zdecentralizowanej struktury Shell, scenariusze zapewniły wspólną kulturę uczenia się, pomogły stworzyć wspólny pogląd na świat i odświeżyły strategiczny program, umożliwiając penetrację organizacji przez nowe koncepcje, takie jak odporność (lata 70.), zrównoważony rozwój (1989) i ryzyko systemowe (2002). Były narzędziem sterującym dla CMD i służyły jako korporacyjny klej do trzymania organizacji razem. W miarę jak Shell stał się bardziej scentralizowany, scenariusze zapewniały sposób na zarządzanie niezgodą na temat strategii grupy lub priorytetów i pomogły zakłócić normalny pogląd, który ma tendencję do wynikania z pobożnego życzenia lub liniowej ekstrapolacji obecnych trendów.

w CMD scenariusze stały się również narzędziem mediacji. Biorąc pod uwagę, że Komisja nie głosowała za wprowadzeniem w życie, ale zarekomendowała je do formalnego zatwierdzenia przez zarządy spółek dominujących, scenariusze były siłą jednoczącą. Zwracali uwagę i zachęcali do dialogu, a nie zalecali działań, co sprawiało, że nie zagrażali.

wpisanie się w szerszy strategiczny system zarządzania

scenariusze zapewniają odpowiednie ramy do oceny podstawowego długoterminowego wyboru, co nie jest tym samym, co plan roczny na przyszły rok.
—Peter Voser, CEO Shella 2009–

w jednej z serii prezentacji na emeryturze dla CMD Shella w 1981 i 1982 roku Pierre Wack zapożyczył zdanie od teoretyka organizacji Russella Ackoffa: „corporate Rain dance.”Jest to rytuał, który ma miejsce o danej porze roku, kiedy wdrażany jest proces planowania strategicznego. „To nie ma żadnego wpływu na pogodę, ale wszystko, co przychodzi później, jest ładnie powiązane i wyjaśnione przez ten taniec deszczu” – powiedział Wack. „I niektórzy ludzie bardzo się z tego cieszą.”Wack był przekonany, że kreatywność może być zinstytucjonalizowana w korporacyjnym planowaniu strategicznym, unikając deszczu. I wierzył, że scenariusze, ponieważ podążają rytmem innym niż roczny cykl strategii, pozwalają organizacji dostrzec realia, które w przeciwnym razie mogłyby zostać przeoczone.

Wack zidentyfikował trzy istotne punkty wyjścia dla strategii korporacyjnej: scenariusze globalne, pozycjonowanie konkurencyjne i wizja strategiczna. Pierwszy reprezentuje świat możliwości, drugi świat względności, a trzeci świat kreatywności. Wyzwaniem w efektywnej pracy scenariuszowej jest wyjście poza zwykłe strategiczne skupienie się na aktualnych trendach i pozycjonowaniu konkurencyjnym (na przykład rentowności) w celu znalezienia odpowiedniej skali obserwacji. Kolejnym wyzwaniem jest znalezienie pewnego stopnia dopasowania między podstawowymi możliwościami firmy a różnorodnością prawdopodobnych warunków przyszłości.

Wack twierdził, że wizja strategiczna nie jest kierowana odgórnie przez lidera korporacji, ale obejmuje zdolność do zadawania właściwych pytań i bycia zaskoczonym. Widział organizację jako zwierzę, które może prosperować w określonym środowisku. Sukces wizji strategicznej zależy zatem od dopasowania możliwości i kontekstu. Scenariusze mogą pomóc tej wizji ewoluować i stać się źródłem dynamizmu.

najczęstszym pytaniem o praktykę scenariusza Shella jest ” czy to działało?”To znaczy, czy tworzyło ono bezpośrednią wartość biznesową, umożliwiając podejmowanie lepszych decyzji? Odpowiedź brzmi ” tak „w przypadku bardziej skoncentrowanych scenariuszy i” tylko pośrednio ” w przypadku scenariuszy globalnych. Nie mamy solidnych przykładów na to, że Shell przewidywał przyszłe zmiany lepiej niż inne firmy-mimo to mitologia dotycząca przewidywania kryzysów naftowych z Lat 70. Historyk Keetie Sluyterman scharakteryzował Shell jako być może szybszy niż inne firmy w łapaniu zmian na rynku lub kulturze, dzięki swojej wrażliwości na pojawiające się tematy, takie jak zmiany klimatyczne, wzrost Chin i kontrowersyjny boom w rozwoju rozległych niekonwencjonalnych zasobów gazu w Stanach Zjednoczonych.

Jak można z góry ustalić, czy jedna decyzja jest lepsza od drugiej? W przeciwieństwie do teorii decyzji, która zakłada, że wszystkie wyniki mogą być znane, scenariusze zachęcają do zwrócenia uwagi na otwartość przyszłości i nieredukowalną niepewność. Sukces w przyszłości zależy od przyszłego sukcesu decyzji, które nie mogą być znane z góry. Wynik jest w najlepszym przypadku hipotezą, a nie zakresem lub dokładnym punktem danych.

wydaje się jasne, że długotrwała praktyka scenariuszowa może sprawić, że liderzy będą czuli się komfortowo z dwuznacznością otwartej przyszłości. Może przeciwdziałać pysze, ujawniać założenia, które w przeciwnym razie pozostałyby Ukryte, przyczyniać się do wspólnego i systemowego kształtowania sensu oraz sprzyjać szybkiej adaptacji w czasach kryzysu. Scenariusze mogą budować kapitał społeczny w organizacji i poza nią. Mogą one pomóc w poruszaniu złożoności i zarządzaniu konfliktami niezgody, unikając jednocześnie skrajności myślenia grupowego i fragmentacji. W Shell i innych miejscach scenariusze pomogły liderom przygotować się na przyszłość, która może się wydarzyć, a nie na przyszłość, którą chcieliby stworzyć.