pomysł w skrócie

firmy stały się doświadczonymi klientami, często określając rozwiązanie, którego potrzebują, dostawcę, którego chcą i cenę, którą zapłacą, zanim Sprzedawca postawi stopę przez drzwi. W tym konkurencyjnym środowisku premia za znalezienie, szkolenie, motywowanie i zatrzymywanie sprzedawców gwiazd nigdy nie była wyższa. Dlatego amerykańskie firmy wydają aż 800 miliardów dolarów rocznie na kompensację siły sprzedaży i kolejne 15 miliardów dolarów na szkolenia sprzedażowe.

jednak firmy obecnie polegają na wstecznych metodach oceny wpływu tych wydatków. Ponieważ firmy mierzą tylko wyniki sprzedażowe w przeszłości (za pomocą wskaźników, takich jak generowane przychody, sprzedaż jednostkowa i współczynniki konwersji), mają ograniczony wgląd w to, jak sprzedawca zrobi w przyszłości i jakie rodzaje szkoleń i zachęt będą najbardziej skuteczne. W rezultacie wiele firm zawyża wartość swoich słabych wykonawców i zaniża wartość swoich gwiazd, wprowadzając w błąd inwestycje w siły sprzedaży.

opierając się na naszych 20-letnich badaniach rentowności klientów, opracowaliśmy nowatorską metodę pomiaru przyszłej rentowności sprzedawcy dla firmy. Ponadto łączymy przyszłe wyniki z konkretnymi rodzajami szkoleń i zachęt i pokazujemy, w jaki sposób optymalizacja tych inwestycji może znacznie zwiększyć przychody. Zgodnie z naszą wiedzą, nasza praca jest pierwszą, która wyraźnie bada wpływ szkoleń i zachęt na przyszłe wyniki reprezentacji.

Czytaj dalej

nieprzestrzeganie prognozy przyszłej wartości sprzedawcy może prowadzić do kosztownego niewłaściwego przydziału środków szkoleniowych i motywacyjnych. Co gorsza, może pozwolić niedoszacowanym, ale najwyższej klasy sprzedawcom na prześlizg się przez palce i w ramiona konkurencji-biorąc ze sobą cennych klientów.

pomiar przyszłej wartości

aby opracować naszą metodę pomiaru przyszłej wartości sprzedawcy (SFV) i określić jej czynniki, współpracowaliśmy z firmą zajmującą się oprogramowaniem, sprzętem i usługami B2B z listy Fortune 500, która dostarczyła siedem lat danych na temat około 500 sprzedawców i ich klientów. Obejmowały one dane o wieku, zdolnościach, stażu i terytorium każdego przedstawiciela oraz szczegółowe historie zakupów jego klientów. Zawierał on również szczegółowe informacje na temat rodzaju i czasu trwania szkolenia oraz zachęt pieniężnych i niemonetarnych, które otrzymał każdy sprzedawca.

definiujemy SFV jako aktualną wartość netto przyszłych przepływów pieniężnych od klientów sprzedawcy po uwzględnieniu kosztów opracowania, motywowania i utrzymania przedstawicielstwa. aby obliczyć SFV, menedżerowie muszą oszacować wartość życia klienta (CLV) obecnych i potencjalnych klientów przedstawicielstwa. (Więcej informacji na temat CLV, zobacz V. Kumar, Profitable Customer Engagement: Concept, Metrics, and Strategies, Sage Publications, 2013.)

menedżerowie muszą następnie odjąć aktualną wartość szkoleń i zachęt rep, takich jak prowizje, aby uzyskać miarę oczekiwanych przyszłych zysków rep. (Szczegółowe informacje na temat obliczania SFV można znaleźć w naszym artykule „Measuring and Managing a Salesperson’ s Future Value to the Firm”, Journal of Marketing Research, Październik 2014.)

porównanie SFV dla różnych horyzontów czasowych pozwala menedżerom zoptymalizować szkolenia i zachęty do osiągnięcia krótko – i długoterminowych celów. W naszych badaniach prognozujemy SFV reps na rok i trzy lata. Istnieje kilka powodów, aby pozostać w horyzoncie trzyletnim, wśród nich najważniejsze jest to, że dokładność modelu CLV pogarsza się, gdy próbujemy przewidzieć zachowanie klientów powyżej trzech lat. Szczególnie w dynamicznych środowiskach biznesowych, takich jak zaawansowany technologicznie świat B2B naszej firmy badawczej, trzyletni horyzont jest typowy dla podejmowania decyzji menedżerskich, zwłaszcza jeśli chodzi o siły sprzedaży.

podobnie jak większość firm, firma, z którą współpracowaliśmy, wykorzystywała generowane przychody jako główny wskaźnik wyceny swoich sprzedawców. Przedstawiciele, którzy wnieśli najwięcej pieniędzy, byli uważani za ” Gwiazdy.”Analiza SFV ujawniła jednak, że ten tępy środek nie był ani dokładnym miernikiem aktualnej wartości rep, ani dobrym wskaźnikiem jego potencjału.

aby zrozumieć związek między przyszłą wartością a przychodami, najpierw podzieliliśmy siły sprzedaży na decyle, zgodnie z przychodami uzyskanymi w okresie trzech lat. Następnie obliczyliśmy SFV dla powtórzeń w każdym decylu. Jak pokazuje wystawa, firma była dramatycznie niedoszacowania sprzedawców w najwyższej decyl; te REP’ przyszłą wartość okazało się prawie dwukrotnie ich wartość mierzona przychodem sam. Tymczasem przedstawiciele w dolnym decylu, którzy wydawali się przynosić niższe, ale nadal znaczne dochody, byli mocno zawyżeni-mieli kosztować firmę więcej niż wygenerowali.

pomiędzy tymi najwyższymi i najniższymi wynikami, zauważyliśmy szybki spadek w SFV przez decyle: od trzeciego decyla w dół, patrząc wstecz metryka przychodów konsekwentnie zawyżał prawdziwą wartość reps dla firmy.

inwestowanie w siły sprzedaży

większość menedżerów wie, że jeden rozmiar nie pasuje do wszystkich, jeśli chodzi o nauczanie i motywowanie sprzedawców. Cele, nagrody, premie, pochwały publiczne i presja społeczna, na przykład, mogą być skuteczne w różnych miarach, w zależności od osoby i okoliczności. Ale programy szkoleniowe i motywacyjne są często stosowane nienaukowo, na podstawie najlepszych domysłów na temat relacji między przeszłymi wynikami, obecnymi programami i przyszłymi wynikami. W związku z tym menedżerowie bez końca majstrować z tych planów – z przewidywalnie nierównych wyników.

Jakie szkolenia i zachęty przyniosą najlepsze wyniki w osiągającym wysokie wyniki lub pomogą obiecującej reputacji poprawić? Nasza analiza SFV stanowi punkt wyjścia do znalezienia odpowiedzi. Po określeniu przyszłej wartości każdego sprzedawcy w naszej firmie badawczej, skorelowaliśmy dane dotyczące wcześniejszych szkoleń i zachęt każdego przedstawiciela z jego SFV, aby opracować obraz tego, jak te czynniki wpływają na wyniki.

Czytaj dalej

aby to zrobić, użyliśmy popularnej techniki statystycznej zwanej segmentacją klas utajonych, która może ujawnić ukryte (lub utajone) podgrupy w większej populacji. W tym przypadku analiza pozwoliła nam zrozumieć czynniki, które mają wpływ na przyszłe wyniki sprzedawcy i przedstawicieli grupy zgodnie z nimi. Zebraliśmy dane z trzech lat dotyczące liczby godzin dwóch rodzajów szkoleń, które każdy przedstawiciel otrzymał: związanych z zadaniami, takimi jak budowanie wiedzy o produkcie i kliencie; oraz związanych z rozwojem, takich jak rozwijanie umiejętności przywódczych, zespołowych i angażowania klientów. Ponadto zebraliśmy dane na poziomie reputacji dotyczące wartości otrzymanych zachęt pieniężnych i liczby nagród niemonetarnych—uznania, takich jak pochwały i tablice—otrzymane przez przedstawicieli. Analiza kontrolowana dla zmiennych, w tym etatu, konkurencyjności rynku i terytorium, i spojrzał na jednoroczne i trzyletnie efekty.

w naszym badaniu zidentyfikowano silne powiązania między rodzajami szkoleń, zachętami i przyszłymi wynikami reprezentacji. Na podstawie tych ustaleń udało nam się podzielić sprzedawców firmy na dwie szerokie klasy: trenerzy, których SFV ma większy wpływ na nauczanie i uczenie się; oraz trenerzy, którzy są motywowani bardziej nagrodami pieniężnymi i innymi nagrodami.

analiza ta pozwoliła firmie zoptymalizować szkolenia i zachęty każdego sprzedawcy w zależności od jego segmentu.

Optymalizacja szkolenia

większość szkoleń sprzedażowych ma charakter zadaniowy, koncentruje się na doskonaleniu wiedzy i umiejętności bezpośrednio związanych ze sprzedażą. Obejmuje to nauczanie o produktach i usługach firmy, jej branży i konkurentach oraz jej obecnych i potencjalnych klientach. Obejmuje również zarządzanie czasem i umiejętności zarządzania relacjami z klientami, w tym ” umiejętności ludzi.”

szkolenie związane z rozwojem umożliwia przedstawicielom” nauczenie się, jak się uczyć”, pomagając im zidentyfikować potrzebne umiejętności związane z zadaniami i rozwinąć ich repertuar tych umiejętności. Growth training koncentruje się również na rozwoju przywództwa, strategiach negocjacji i zdolności adaptacyjnych—jak dostosować strategie sprzedaży do danej sytuacji.

w ciągu pierwszych czterech lat naszej nauki wszyscy sprzedawcy przeszli podstawowe, obowiązkowe szkolenie z zakresu zadań i rozwoju. I mogli zdecydować się na dodatkowe szkolenia dowolnego typu. W ten sposób byliśmy w stanie określić średnią roczną liczbę godzin szkolenia dla przedstawicieli zarówno w zakresie zadań, jak i rozwoju, określić koszt dla każdego przedstawiciela i ocenić wpływ szkolenia na wyniki.

pojawiły się trzy wnioski, które mają istotne implikacje zarządcze:

Więcej niekoniecznie znaczy lepiej.

zauważyliśmy wyraźną pozytywną korelację pomiędzy obydwoma rodzajami treningów i przyszłą wartością powtórzeń—ale tylko do pewnego stopnia. Ponieważ szkolenie jest kosztowne i czasochłonne, koszt dalszego szkolenia powyżej pewnej kwoty przewyższa wszelkie stopniowe zwiększenie SFV przedstawiciela. Wiedza o tym, gdzie leży ten punkt dla sprzedawców w każdym segmencie, ma kluczowe znaczenie.

w naszej firmie badawczej ustaliliśmy, że optymalna roczna ilość szkoleń dla przedstawicieli w segmencie szkoleniowym wynosi 29 godzin-70% więcej niż to, co najlepsze dla przedstawicieli motywacyjnych.

ramy czasowe mają znaczenie.

patrząc na SFV zarówno na rok, jak i na trzy lata, byliśmy w stanie wyodrębnić efekty krótko-i długoterminowych szkoleń na przyszłą wartość przedstawicieli. Stwierdziliśmy, że ogólnie efekty treningu są większe w dłuższej perspektywie. Jednak wpływ długotrwałego szkolenia na SFV jest znacznie wyraźniejszy wśród przedstawicieli nastawionych na szkolenia.

jedną z implikacji tego stwierdzenia jest to, że menedżerowie muszą być cierpliwi w ocenie efektów szkolenia. Wnioski dotyczące skuteczności w oparciu o wyniki z jednego roku (mierzone jako SFV) mogą prowadzić do pewnych ewidentnie błędnych wniosków—na przykład, że menedżer widzi maksymalny wpływ szkolenia lub że przedstawiciele kierujący się motywacją są bardziej reagujący na szkolenie niż przedstawiciele kierujący treningiem, gdy w okresie trzech lat jest odwrotnie.

rodzaje szkoleń wzajemnie się uzupełniają.

odkryliśmy, że szkolenia związane z rozwojem, które koncentrują się na umiejętnościach adaptacyjnych i rozwiązywaniu problemów, mogą zwiększyć przyszłą wartość przedstawiciela, częściowo poprzez zwiększenie jego zdolności do stosowania informacji i taktyk opracowanych w szkoleniach związanych z zadaniami. Ważne jest, aby menedżerowie brali pod uwagę tę synergię przy projektowaniu harmonogramów szkoleń. Na przykład rozważ przypadek sprzedawcy, który otrzymał maksymalną zalecaną ilość szkoleń związanych z zadaniami. Zapewniając dodatkowe szkolenia związane z rozwojem, menedżer może poprawić skuteczność wcześniejszych instrukcji. Podobnie jak w przypadku efektów treningowych, stwierdziliśmy, że korzyści płynące z synergii między tymi dwoma typami są większe w perspektywie długoterminowej niż w perspektywie krótkoterminowej.

Optymalizacja motywacji

jeśli chodzi o motywatory zewnętrzne, sprzedawcy nie różnią się od innych; szybko i entuzjastycznie reagują na nagrody pieniężne i uznanie.

przyjrzeliśmy się skutkom rekompensat wykraczających poza wynagrodzenie podstawowe (takie jak prowizje) dla przedstawicieli SFV; i zbadaliśmy wpływ wzajemnego uznawania, takich jak tablice „sprzedawca miesiąca” i publiczne uznanie rówieśników. (Mierzyliśmy uznanie rówieśników jako roczną średnią liczbę razy, gdy rep został uznany w firmie za pośrednictwem poczty e-mail, biuletynów i nagród.)

w przeciwieństwie do szkoleń, nagrody pieniężne są potężniejsze dla wszystkich rodzajów przedstawicieli w krótkim okresie—chociaż, nic dziwnego, przedstawiciele motywujący mieli większą odpowiedź na nie niż przedstawiciele trenerzy. podobnie, odkryliśmy, że obie grupy pozytywnie zareagowały na nagrody niemonetarne zarówno w perspektywie krótko -, jak i długoterminowej. Krótkoterminowe efekty były większe w obu przypadkach, a także, ponownie, bardziej responsywne były reprezentacje oparte na zachętach.

wreszcie odkryliśmy, że nagrody pieniężne i niemonetarne mają większy wpływ na SFV po połączeniu, efekt, który widzieliśmy w obu segmentach, zarówno w perspektywie krótko -, jak i długoterminowej.

przedefiniowanie zarządzania siłami Sprzedaży

aby zastosować te ustalenia, menedżerowie muszą obliczyć przyszłą wartość każdego sprzedawcy. Ponieważ SFV opiera się na zagregowanej wartości życia klienta (CLV) klientów sprzedawcy, firmy korzystające z zaawansowanych systemów zarządzania relacjami z klientami, które obliczają CLV, mają już wymagane dane wyjściowe.

dzięki METRYKOM SFV menedżerowie mogą segmentować siły sprzedaży, identyfikując grupy, które są mniej lub bardziej wrażliwe na szkolenia, zachęty lub inne czynniki. Na przykład analiza może ujawnić mikrosegmenty, które reagują bardziej na trening wzrostu niż na trening zadań lub bardziej na uznanie rówieśników niż na inne rodzaje nagród. Dzięki tej segmentacji menedżerowie mogą podejmować decyzje oparte na danych dotyczące inwestycji w szkolenia i zachęty, rozwoju kariery, a nawet zatrudniania i zwalniania.

szkolenia i inwestycje motywacyjne.

jak pokazaliśmy, przetrenowany sprzedawca może mieć niższą wartość w przyszłości niż optymalnie wyszkolony, biorąc pod uwagę koszty i malejące zyski ze szkoleń. Dlatego menedżerowie powinni określić wrażliwość każdego sprzedawcy na różne rodzaje instrukcji i monitorować odpowiednio przypisane i opcjonalne szkolenie-być może nawet ustalanie limitów. Decyzje szkoleniowe muszą również uwzględniać cele czasowe menedżerów: strategie szkoleniowe, które maksymalizują krótkoterminowe wyniki, mogą różnić się od tych, które prowadzą do najlepszych długoterminowych wyników.

podobnie, menedżerowie muszą określić, którzy sprzedawcy będą najlepiej reagować na różne rodzaje zachęt i dostosować strukturę zachęt w razie potrzeby. W firmie, którą studiowaliśmy, menedżerowie dokonywali korekt na poziomie segmentu. Na przykład nieco zmodyfikowali strukturę premii i prowizji, aby zachęcić przedstawicieli do spełnienia wysokich kwot. Ponadto dla tej grupy menedżerowie podkreślali znaczenie zachęt niemonetarnych, sugerując, że mogą one przełożyć się na przyszłe nagrody, takie jak awanse lub przydziały do wybranych terytoriów.

Po zakończeniu segmentacji sił sprzedaży i analizie SFV, firma, którą badaliśmy, zwiększyła swoje inwestycje w szkolenia dla przedstawicieli szkoleniowych, jednocześnie zmniejszając szkolenia i zwiększając nagrody i uznanie dla przedstawicieli motywacyjnych. w ciągu trzech lat po wdrożeniu tych zmian firma osiągnęła 8% wzrost SFV w całym zespole sprzedaży.

podejmując decyzje o tym, w których przedstawicieli zainwestować, menedżerowie sprzedaży musieli polegać na wstecznych i często subiektywnych miarach wyników sprzedawcy. Zależały one od wcześniejszych ocen wydajności, wcześniejszych przychodów i przeczuć, z których wszystkie mogą być niewiarygodne, a w najgorszym przypadku prowadzić do kosztownych złych decyzji. Wiedząc, ile zysku sprzedawca będzie prawdopodobnie generować w różnych horyzontach czasowych, i jaki będzie koszt tego zysku w zakresie szkolenia i odszkodowania, sprawia, że te decyzje inwestycyjne bardziej proste.

nasza firma badawcza wykorzystała swoją analizę do priorytetyzacji inwestycji w przedstawicieli o wysokiej SFV. w tym celu zwiększyła wynagrodzenie podstawowe, zachęty i korzyści tych przedstawicieli oraz zoptymalizowała ich szkolenie; zredukowało to inwestycje w Spółki o niskich dochodach, a realokacja zasobów ostatecznie zwiększyła przychody firmy o 4%.

rozwój i utrzymanie kariery.

segmentacja sprzedawców i przyszłe obliczenia wartości pozwalają menedżerom nie tylko zidentyfikować najlepszych sprzedawców, ale także zrozumieć, dlaczego potencjał zysku jednego rośnie, podczas gdy drugi jest plateauing lub spada. Nie wszyscy słabsi sprzedawcy powinni być zwolnieni, oczywiście. Jest to szczególnie istotne, gdy przedstawiciel zidentyfikowany jako posiadający wysoką przyszłą wartość nie spełnia oczekiwań; w wielu przypadkach, nasze badania sugerują, takie problemy z wydajnością mogą odzwierciedlać niewłaściwe zastosowanie szkoleń i zachęt. Przedstawiciel może mieć wielki potencjał, który można osiągnąć tylko wtedy, gdy dostanie odpowiednie narzędzia. Innymi słowy, problemem jest zarządzanie.

na przykład, wydajność reprezentanta napędzanego motywacją może spaść, jeśli jej menedżer nadmiernie podkreśli trening i nie wykorzysta nagród pieniężnych i innych. Podobnie, przedstawiciel szkoleniowy może tracić przewagę, ponieważ zarządzanie zapewnia zbyt wiele szkoleń związanych z zadaniami, a za mało szkoleń związanych ze wzrostem.

firma, którą badaliśmy, wykorzystywała segmentację i analizę SFV do podejmowania decyzji szkoleniowych i retencyjnych na podstawie relacji między potencjalnym a faktycznym wynikiem rep. Optymalizacja szkoleń i zachęt przedstawicieli w zależności od modelu generalnie skutkowała poprawą sprzedaży. Jednak gdy sprzedaż przedstawiciela nadal nie spełniała oczekiwań, pomimo uważnej uwagi na model, sprzedawca został zwolniony.

profilowanie i Rekrutacja.

ekscytującą implikacją pomiaru SFV jest to, że pozwala firmie profilować najlepszych wykonawców w danym segmencie, a następnie rekrutować i optymalnie szkolić i motywować innych podobnych do nich. Aby zbudować takie profile, menedżerowie muszą zbierać dane demograficzne i psychograficzne na temat wysokich przedstawicieli SFV. nasza firma badawcza zebrała dane na temat wieku i doświadczenia w sprzedaży, a także ankietowała przedstawicieli na temat ich zaufania do kilkunastu zadań związanych ze sprzedażą, w tym zarządzania czasem, planowania prezentacji sprzedażowych, obsługi zastrzeżeń klientów i zamykania sprzedaży.

firma odkryła, że ogólnie przedstawiciele motywacyjni byli starsi (Powyżej 35 lat), mieli większe doświadczenie (ponad 10 lat) i byli bardziej pewni siebie niż przedstawiciele szkoleniowi. przedstawiciele szkoleniowi Zwykle angażowali się w większą sprzedaż krzyżową, a więc sprzedawali szerszy zakres produktów, ale ich przychody na transakcję były niższe niż w przypadku przedstawicieli motywacyjnych. wreszcie, przedstawiciele szkoleniowi częściej sprzedawali się mniejszym, ale szybko rosnącym klientom, podczas gdy przedstawiciele motywacyjni przyciągali większych i bardziej stabilnych klientów. Korzystając z takich profili, menedżerowie mogą dostosować swoje zatrudnienie, aby rekrutować przedstawicieli, którzy mogą mieć pożądane style sprzedaży lub możliwości.

w miarę jak sprzedaż staje się coraz bardziej złożona, rośnie rola siły sprzedaży jako źródła przewagi konkurencyjnej. Tutaj opisaliśmy, w jaki sposób obliczenia SFV pozwalają menedżerom poprawić wycenę i zarządzanie siłami sprzedaży oraz być bardziej strategicznym w zatrudnianiu, zwalnianiu, motywowaniu i szkoleniu. Mniej oczywisty, ale równie ważny jest potencjał zarządzania skupionego na SFV do usprawnienia sił sprzedaży i poprawy efektywności organizacyjnej. Zwiększając wydajność potencjalnych przedstawicieli o wysokim zysku, eliminując słabych wykonawców oraz stosując odpowiednią ilość i rodzaj szkoleń i zachęt, menedżerowie mogą zoptymalizować swoje zasoby i zmniejszyć koszty w całym systemie. Pomiar i zarządzanie siłami sprzedaży zgodnie z przyszłymi wskaźnikami wartości może zapewnić większą wydajność i zyski oraz zwiększyć przewagę konkurencyjną.