był czas, kiedy pracodawcy mogli oczekiwać, że ich pracownicy „pozostaną na miejscu” aż do emerytury. Te dni, wraz z gwarantowaną emeryturą i lojalnością wobec pracowników, które z nimi przyszły, minęły. Dzisiejsi pracodawcy mają do czynienia z wyższymi wskaźnikami obrotów niż w jakimkolwiek innym czasie w historii. Co się dzieje z organizacją, gdy jej najlepsi, najzdolniejsi, najbardziej doświadczeni i kompetentni pracownicy wychodzą za drzwi? Co ze sobą zabierają, a co traci pracodawca?
kiedy pracownicy opuszczają pracę, z własnej woli lub nie, pracodawcy tracą wiedzę instytucjonalną lub historię, którą zabierają ze sobą, a wiele organizacji nie ma wystarczających programów transferu, aby powstrzymać stratę.
podczas mojej kadencji jako dyrektor ds. zasobów ludzkich na Uniwersytecie Stanowym w południowo-zachodnim Teksasie, studiowałem kwestie pokoleniowe podczas studiów doktoranckich. Chciałem odpowiedzieć na niektóre z tych pytań ze szczególnym uwzględnieniem pracowników w instytucji szkolnictwa wyższego. Moje badania koncentrowały się na trzech grupach pokoleniowych: Baby Boomers (1946-1964), Generation X (1965-1980) oraz Millenials (1981-2000). W badaniu próbowano również podkreślić znaczenie tego, co wiedza została utracona, gdy pokolenie X (Gen. X) i pokolenia Tysiąclecia opuściły swoje zatrudnienie wcześniej niż oczekiwano. Obroty wiążą się z kosztami, które mogą znacząco wpłynąć na organizację. Jednak bardzo niewiele metryk lub miar istnieje do ilościowego określenia utraty wiedzy instytucjonalnej, ciągłości i historii. Wiemy jednak, że koszty te przejawiają się w kosztach obrotów, rekrutacji, wymiany i szkoleń, z którymi boryka się wiele organizacji.
do roku 2018 wielu pracodawców może zobaczyć aż pięć pokoleń pracujących obok siebie. Wynika to z wielu czynników, w tym chwiejnej gospodarki i zdrowszych, bardziej aktywnych seniorów. Wiele pokoleń pracujących obok siebie w miejscu pracy wpływa nie tylko na skład organizacji, ale także na to, w jaki sposób te same organizacje odnoszą się do zaangażowania, wartości, utrzymania, zatrudnienia i budowania w kierunku zatrzymania i transferu wiedzy instytucjonalnej. Dzisiaj, gdy wyżu demograficznego dzieci przygotowują się do przejścia na emeryturę, niektórzy generałowie X i wielu milenialsów nie pozostają zatrudnieni w jednej organizacji wystarczająco długo, aby uczyć się od swoich starszych kolegów. W rezultacie wiedza instytucjonalna, historia i ciągłość biznesowa posiadane przez weteranów i Boomerów mogą zniknąć z niewielką lub żadną wiedzą zachowywaną przez generałów X i milenialsów. Brak zachowania i transferu wiedzy instytucjonalnej może skutkować stałym wzrostem rotacji pracowników i dalszą utratą wiedzy instytucjonalnej, co przekłada się na wyższe koszty i niższą efektywność instytucjonalną.
bez planu lub programu transferu procesów biznesowych, polityk i praktyk instytucjonalnych oraz wiedzy historycznej do kogoś innego, organizacje mogą mieć do czynienia z poważnymi problemami ciągłości działania i wiedzy, gdy młodsi pracownicy opuszczają organizację. Staje się to coraz bardziej widoczne teraz, gdy pierwsza faza Boomers przechodzi na emeryturę.
organizacje muszą mieć plany w celu zapewnienia ciągłości. Aby zaradzić utracie wiedzy instytucjonalnej, Amerykańskie Biuro Zarządzania Personelem (OPM) 1 zaleca agencjom rządowym skoncentrowanie się na identyfikowaniu kompetencji przywódczych wśród swoich obecnych pracowników w celu stworzenia rurociągu nowych liderów rozgałęziających się w kierunku wolnych stanowisk. Małe organizacje muszą również wdrożyć plan Transferu Wiedzy, aby przetrwać utratę starszych pracowników pokoleniowych.
jednym ze sposobów przeciwdziałania ryzyku utraty wiedzy w wyniku przechodzenia na emeryturę lub odejścia innych pracowników jest przeprowadzenie oceny siły roboczej, dokumentowanie i identyfikowanie krytycznej wiedzy posiadanej przez obecnych pracowników. To, co niektóre udane organizacje zrobiły, to pozyskanie pomocy istniejących i odchodzących emerytów, aby służyć jako mentorzy. Te metody retencji okazały się skuteczne w ograniczaniu utraty wiedzy instytucjonalnej i przekazywaniu jej młodszym grupom pokoleniowym.
w 2006 r. 2 badanie retencji wiedzy i rotacji pracowników w USA. Energetyka, badacz stwierdził, że cenna i wykwalifikowana wiedza weteranów i pracowników Boomer będzie trudna do zastąpienia. Badanie to miało na celu znalezienie sposobów na zminimalizowanie skutków utraty wiedzy instytucjonalnej od osób wyjeżdżających i znalezienie sposobów na zachowanie wiedzy przed wyjazdem. Badanie wykazało, że starzejąca się siła robocza była Krytycznym i aktualnym problemem HR w branży elektroenergetycznej ze względu na potencjalną utratę wiedzy, która może wynikać z przechodzenia pracowników na emeryturę. Badacz zaproponował kilka sposobów przekazywania wiedzy. Obejmowały one obserwację jednostek pracy, komunikacji pracowników, przeglądu lub procesów pracy, znalezienie innych sposobów wykonania pracy i przyjęcie technologii. Metody te są tylko kilka, że organizacja może wykorzystać w zatrzymaniu wiedzy.
dla każdej organizacji zachowanie wiedzy instytucjonalnej lub pamięci instytucjonalnej jest ważnym atrybutem w rekrutacji i zatrzymywaniu pracowników. Dotyczy to zwłaszcza niektórych wysoko wykwalifikowanych stanowisk, takich jak w dziedzinie technologii. W takich przypadkach większym zagrożeniem jest trudność w ilościowym określeniu i zastąpieniu tych pracowników. Podczas gdy wielu menedżerów martwi się o poziom obrotów, ważniejszą statystyką powinien być poziom i zdolność wiedzy, którą posiadają osoby opuszczające. Organizacje rutynowo ponoszą straty pracowników, ale kiedy ci pracownicy są wysoko wykwalifikowani, posiadający wiedzę, której nie można łatwo zastąpić, organizacje cierpią.
istnieją kroki, które organizacje mogą podjąć, aby zmniejszyć poziom wiedzy instytucjonalnej, którą tracą wraz z utratą wykwalifikowanych pracowników. Specjalistyczne szkolenia, dokumentacja procesów i dzielenie pracy to tylko niektóre ze sposobów walki z tą stratą. Jedną z bardziej skutecznych metod zmniejszania utraty wiedzy instytucjonalnej jest to, że starsi i bardziej doświadczeni pracownicy służą jako mentorzy i trenerzy, umożliwiając im przekazywanie swojej wiedzy innym w organizacji.
Aby przygotować się na utratę wiedzy instytucjonalnej i plan transferu wiedzy, organizacje muszą opracować strategie zapewniające ciągłość działania. Jest to coś, co wiele organizacji nie robi wystarczająco dużo.
moja ankieta Gen. Pracownicy X i Millennial zadawali szereg pytań dotyczących wiedzy instytucjonalnej. Zapytałem ich o wartość ich wiedzy instytucjonalnej i postrzegania straty, którą instytucja poniesie, jeśli odejdą. Zapytałem respondentów o proces biznesowy i ciągłość oraz inne umiejętności, które nabyli podczas pracy w instytucji, i jakie wyniki (w tym zyski lub straty) instytucja zrealizowałaby, gdyby odeszli. Ostatnia wypowiedź w odniesieniu do tego tematu wiedzy instytucjonalnej dotyczyła utraty wiedzy i umiejętności pracownika.
wyniki ankiety z tych pytań nie były zaskakujące. Jeśli chodzi o wartość wiedzy instytucjonalnej, ciągłości działania i procesów biznesowych, większość obu grup wierzyła, że to, czego nauczyli się w instytucji, było bardzo ważne i miało wartość. Ponadto utrzymywali, że ta wartość, czyli wiedza instytucjonalna, będzie kwestią krytyczną, jeśli nie zostanie rozwiązana przez kierownictwo. Obie grupy pokoleniowe wierzyły, że ich przełożonym i menedżerom trudno będzie znaleźć zastępczych pracowników o podobnych umiejętnościach lub wiedzy. Instytucja nie miała ani milczącego, ani wyraźnego formalnego planu transferu wiedzy.
badanie wzorców retencji i separacji dla pracowników Gen. X i Millennial było dobrym początkiem, ale uważam, że dodatkowe badania mogą być konieczne, aby naprawdę zrozumieć znaczenie wiedzy instytucjonalnej i metodologii, dzięki którym można ją zachować. Oprócz kilku artykułów na ten temat, nie są znane wskaźniki dotyczące tego, co organizacja traci lub zyskuje, gdy pracownicy opuszczają zatrudnienie. Wiele organizacji nie ma formalnych instytucjonalnych planów transferu wiedzy, lub planów sukcesji w miejscu, które mogłyby zminimalizować ilość wiedzy biznesowej, która zniknie z utratą Boomer, Gen. X i pracowników Millennial.
Jeśli nie zostaną podjęte wysiłki w celu zajęcia się utrzymaniem wiedzy instytucjonalnej pracowników Gen. X i Millennial, możemy zauważyć dużą lukę w ciągłości i historii, którą zapewniały wcześniejsze grupy pokoleniowe. Ta wiedza będzie trudna do zastąpienia. W rezultacie organizacje te doświadczą luk w wiedzy instytucjonalnej. Miejmy nadzieję, że dalsze badania naukowe na ten temat przyniosą ten problem na pierwszy plan i doprowadzą do skutecznej realizacji planu zachowania wiedzy instytucjonalnej. Teraz twoja kolej. Co zamierzasz zrobić?
by
Dr Andrew M. Peña, SPHR, MBA
Asystent wiceprezydenta ds. zasobów ludzkich-New Mexico State University
10 sierpnia 2013