Welcome back to Inside the Mind of an NYC VC, a new series at AlleyWatch in which we talk with New York City-based Venture capitalistas. Neste lugar quente desta vez está Frank Rimalovski, Diretor Executivo do NYU Innovation Venture Fund, e Diretor Executivo do NYU Entrepreneurial Institute. Frank sentou-se com AlleyWatch para falar sobre sua viagem de CV corporativo para NYU, o bourbon perfeito para uma noite fria de Inverno, e tudo no meio. se você é um VC baseado em NYC interessado em participar desta série, por favor envie-nos um e-mail. Adorávamos conversar. Se você está interessado em patrocinar esta série que mostra as mentes líderes em venture em NYC, nós também gostaríamos de conversar. Envia-nos um bilhete.

Dentro da Mente de uma Nova Iorque VC: Frank Rimalovski Da NYU Inovação, Venture Fund

Bart Clareman, AlleyWatch: Você já esteve no empreendimento negócio por quase 20 anos. Como é que te meteste nisso inicialmente?Frank Rimalovski, NYU Innovation Venture Fund: entrei na VC um pouco por acidente. Eu vivia no norte da Califórnia a trabalhar para a Sun Microsystems em 1998, e a minha mulher e eu tínhamos decidido, um ano depois da nossa filha nascer, que devíamos voltar para o leste, de onde éramos os dois, de onde era a nossa família.então eu comecei a olhar para as oportunidades, e foi um momento interessante particularmente dado como a cena inicial em Nova York tinha começado a evoluir. Quando me formei na escola de negócios em 93, não havia quase nada acontecendo em Nova York – havia um par de empresas de CD-ROM e foi isso.

mas em 1998 houve o início de um mini boom de inicialização. Eu estava olhando para VP de empregos de Marketing em um monte de startups e eu comecei a trabalhar em rede com VCs não pensando em entrar em VC, mas apenas como uma maneira de chegar a mais startups.

ao Longo do caminho, um amigo ligou-me com um amigo que tinha acabado de se mudar para Nova Jersey e foi trabalhar, então, em um grupo na Lucent Technologies, em algo chamado os Novos Empreendimentos do Grupo, que foi encarregado de criar novas startups baseadas em novas tecnologias saindo da Bell Labs, R&D braço da Lucent Technologies.quando soube que estavam à procura de um realizador, Atirei o chapéu ao ringue e duas entrevistas mais tarde recebi uma oferta de emprego e um pacote de recolocação e aceitei o emprego.em que consiste o papel do Novo Grupo Ventures?

O trabalho tinha duas partes para ti – parte empreendedor em residência, parte VC. Tendo sido um gerente de produto, trabalhando com os tecnólogos para ajudá-los a chegar a um plano go-to-market para sua pesquisa foi um bom ajuste, e eu tinha experiência anterior em Wall St.então eu pensei que eu sabia um pouco sobre como o capital de risco funciona.penso que muitas pessoas confundem Wall St. finance e venture capital finance, e têm cerca de 3% em comum.quais são as principais diferenças entre as finanças de Wall Street e as finanças de VC?muitas pessoas pensam que o capital de risco é sobre finanças, mas o capital de risco não é sobre finanças – isso é parte dele, mas realmente é sobre modelos de negócios. Como a maioria dos VCs, passo muito pouco do meu tempo em folhas de cálculo. VCs passam mais do seu tempo em reuniões com empresas.

Você tem que entender a tecnologia da empresa, você tem que entender o processo de desenvolvimento, o marketing e vendas, a fabricação e distribuição, operações e governança e tudo isso. Isso não é Wall St.finance. A parte financeira não é fácil, mas não é a parte difícil da CV.

Um aspecto do trabalho VCs é levantar dinheiro de LPs-isso não fazia parte da sua descrição de trabalho no Novo Grupo Ventures dada a conexão com Bell Labs?

inicialmente, está correcto. Em última análise, tivemos de o fazer porque, em 2001, os meus parceiros e eu – bem, recuem.o desaparecimento da Lucent começou antes do mercado de telecomunicações realmente cair. Quando o mercado de telecomunicações e o mercado da Internet caíram, a Lucent estava numa situação muito difícil.percebemos que não seríamos capazes de sustentar as nossas actividades, dada a situação em que a empresa estava. Então, para resumir uma longa história, em 2001, sete dos meus outros parceiros e eu saímos e angariámos um fundo para essencialmente comprar o nosso portfólio à Lucent. Conseguimos passar ao Lucent um cheque de 9 dígitos e depositar algum dinheiro para o fundo avançar.na altura, tínhamos um portfólio de cerca de 25 empresas, todas elas investimentos de primeira fase da Série A e da Série B, que necessitavam de mais cuidados e alimentação, e precisávamos de capital para ajudar a continuar a crescer e a participar nos sindicatos.a compra da Lucent foi quando você passou do Grupo New Ventures para novos parceiros de Venture, certo?correcto. Passámos de novo grupo de empresas a novos parceiros de empresas. Contratámos um grupo multimilionário para criar isso.vida após Lucent como uma operação independente agora – como as coisas mudaram para você?foi diferente em alguns aspectos. A maior parte do primeiro ano foi sobre a criação de nosso negócio e triagem e cuidar das empresas portfolio que tínhamos.dentro de um ano, voltamos a nossa atenção para o futuro, para o fluxo do new deal. Nossa hipótese de entrar nela não era apenas que queríamos salvar nosso portfólio existente, mas que também havia muito potencial para trabalhar com outras grandes empresas estabelecidas para ajudá-las a transformar suas tecnologias remanescentes em novos empreendimentos.

diga mais sobre isso-por que isso precisa existir?

Se você está gastando centenas de milhões de dólares em R&d a cada ano, há um subproduto natural desse trabalho de pesquisa que resulta em invenções e descobertas que realmente não têm um caminho adequado para o mercado através dos canais comerciais tradicionais da empresa.isso pode ser porque a nova tecnologia envolve um modelo de receita diferente ou segmento de cliente diferente, ou talvez porque há uma tecnologia concorrente dentro da empresa ou a nova tecnologia não tem o campeão interno certo – qualquer que seja a razão, normalmente essas invenções e descobertas apenas sentar-se na prateleira e recolher poeira.às vezes, essas invenções sairiam pela porta de alguma forma e a empresa não participaria dessa criação de valor. Essa foi uma lição que em&T, predecessor de Lucent, realmente aprendeu da maneira difícil. Eles realmente não lucraram com algumas das suas invenções mais significativas e contribuições tecnológicas.a maioria das grandes empresas de tecnologia tem este problema. Antes que as coisas se tornassem difíceis na Lucent, havia uma série de empresas que nos procuravam para aprender mais sobre o nosso modelo, que estava sendo mantido como um novo modelo para escutar inovações corporativas.estas empresas viriam e referenciariam o que estávamos a fazer. Éramos muito abertos sobre isso, e essas reuniões muitas vezes terminavam com, isso é ótimo, vocês podem nos ajudar a fazer isso em nossa própria empresa? Como parte da Lucent, a resposta foi não, mas isso nos deu um sinal de que havia potencial para trabalhar com outras empresas como uma empresa independente.na New Venture Partners você não tinha essa restrição?isso mesmo. Agora é o final de 2002, que começamos as discussões com um grupo de empresas, e até o início de 2003 que atingiu a nossa primeira parceria com a British Telecom, que tinha uma grande e substancial laboratório de pesquisa e passaram a entrar na aventurar em negócios próprios, e acabou com a nossa parceria para levar isso para a frente. Um ano depois fizemos uma parceria semelhante com o Phillips.estas eram as únicas grandes parcerias formais que tínhamos, mas também tínhamos parcerias informais com uma variedade de outras empresas, incluindo IBM, Intel, Avago e Freescale, e outras, para ajudá-las a sair de novos negócios. Em 2009, tínhamos arrecadado vários fundos e investido em outras 20 empresas, todas spinouts.retira o risco do investimento para a CV ou para os LPs investirem em spinouts versus startups?

o risco ao nível da carteira é o mesmo. De certa forma, você pode ter melhor IP ou tecnologia mais substantiva, e talvez ainda mais Entrada de mercado no início, porque ele foi afiliada a uma corporação onde havia alguma noção de necessidades de mercado de alto nível que deve, pelo menos, impulsionar a agenda de pesquisa.no entanto, houve um desafio em alguns casos tentando transformar alguns desses pesquisadores corporativos em empreendedores. Indiscutivelmente, a pessoa que leva um pacote para ser um pesquisador para ir trabalhar no Bell Labs ou IBM Research ou até mesmo Google hoje, é um perfil muito diferente de alguém que quer ser um empreendedor. Podem ser mais do que brilhantes, mas o seu espírito empreendedor e a sua tolerância ao risco podem ser diferentes.nesse sentido, procurávamos encontrar agulhas no palheiro em termos de tentar encontrar uma grande equipa com uma grande tecnologia e com grande potencial de mercado.o que o levou ao Instituto Empresarial da NYU? vim para cá em 2010. Paul Horn, o nosso Vice-Reitor sénior de pesquisa, tinha acabado de se aposentar da IBM, e estava a tentar revigorar a empresa de pesquisa em toda a NYU.tendo vindo de um ambiente de pesquisa corporativo, ele entendeu a importância e o valor da Pesquisa Básica do céu azul, mas também sabia que você tinha que trazê-la (parte) para o mercado. Dito de outra forma: você pode descobrir a cura para o câncer, mas se você não a levar ao mercado, quem se importa? Não estás a curar o cancro.Paul tinha concebido o fundo como uma forma de tentar catalisar esse nível de atividade de comercialização. Embora tivesse havido alguns grandes sucessos da NYU, eu acho que é justo dizer que a comercialização não era uma parte central da cultura ou DNA da universidade na época. O fundo foi concebido como uma forma de fazer investimentos de sementes e ajudar a iniciar mais desses empreendimentos.o que fez dela a oportunidade certa para si?

i concordou em aderir por uma variedade de razões. Entre o novo grupo Ventures na Lucent e novos parceiros Venture, eu tinha feito essencialmente a mesma coisa por uma dúzia de anos com o mesmo grupo. Então a chance de construir algo novo, ter um impacto real na universidade, e tentar colocar a NYU no centro do ecossistema de startup em Nova York, numa época em que estava apenas começando a explodir, de uma forma boa, era muito tentadora para deixar passar.o fundo começou no dia em que entrei, em maio de 2010. Naquele primeiro ano, naqueles primeiros meses na NYU, havia muita gente à procura de dinheiro, mas poucos negócios investíveis. Havia um monte de soluções em busca de problemas, um monte de tecnologias em busca de Equipes, um monte de se você construi-lo eles virão, ou todos OS acima.dado que o modelo do fundo era o co-investimento com outros anjos de fase inicial e VCs, isso significava que investimos em empresas de fase inicial – não ideias, não apenas invenções ou IP.

eu rapidamente percebi que havia uma necessidade não apenas para investir, mas para ajudar a criar o fluxo de negócio, por assim dizer, então, comecei a investir mais e mais do meu tempo para a criação de programas e eventos e recursos para elevar o perfil do empreendedorismo na universidade.até 2011, quando começamos a fazer os nossos primeiros investimentos, podíamos ver os rebentos verdes do empreendedorismo e das startups a começar a acontecer em toda a Universidade. Você viu o crescente interesse e apetite, nossos eventos foram muito bem atendidos, havia uma maior quantidade e qualidade de equipes à procura de dinheiro, e assim por diante.em 2012 formalizamos todas essas atividades extracurriculares e criamos o Instituto Empresarial para abrigar esses programas e o fundo. Todos os outros programas ajudam a alimentar o fundo. Hoje, eu penso no fundo como mais um programa ou recurso na extremidade muito estreita do funil onde investimos nas startups mais promissoras que saem da Universidade.qual a dimensão do fundo?aproximamo-nos dos 4 milhões de dólares. Fizemos 15 investimentos, e investimos quase metade desses 4 milhões. curiosamente, além do que investimos, nossas empresas arrecadaram mais de 80 milhões no total, e esse número está prestes a ficar maior. Eles empregam 171 pessoas coletivamente. No ano passado, como grupo, eles fizeram cerca de $ 30 milhões em receita.como é que os lançamentos que recebe através do NYU Innovation Venture Fund diferem dos que recebeu noutros papéis de CV?

de certa forma, os lançamentos são semelhantes, no sentido de que muito raramente alguém entra pela porta onde está pronto para o investimento.

em todos os casos eles precisam de algum nível de Ajuda e apoio, que é diferente da maioria dos VCs… se você entrar na maioria dos fundos de risco, e a empresa não está pronta para o investimento você diz “obrigado”, mas você é muito cedo, volte mais tarde.enquanto eu nunca digo a ninguém “não.”Eu digo ” ainda não”, mas aqui está como podemos ajudá-lo, e isso é o que o resto do Instituto e o Leslie eLab é tudo sobre.há erros clássicos que os empresários cometem quando te lançam?Sim. Como tentar ser tudo para todas as pessoas. Ou, se o construíres, eles virão. Ou não pensar como eles vão adquirir clientes ou ganhar dinheiro – que é apenas sobre o seu produto.acho que há também um equívoco comum de que se obtém capital de risco muito mais cedo do que a maioria pensa. Nos dias de hoje, particularmente no setor de tecnologia, e especialmente se você é um empreendedor pela primeira vez, até mesmo investidores angel estão à procura de alguma forma de validação de mercado ou tração. É engraçado porque as lições estão ao nosso redor de que é assim que os investidores trabalham; no entanto, esta lição não parece ter permeado.dou-lhe três exemplos. Na rede Social, Mark Zuckerberg não arrecadou dinheiro de um anjo até que ele tinha lançado em muitas faculdades e tinha em milhares e milhares de usuários engajados – a maioria dos quais estavam usando Facebook diariamente!

em Silicon Valley, o programa de TV, eles arrecadaram dinheiro depois de terem lançado seu produto e tinha usuários.se você assistir Shark Tank mesmo, e você realmente prestar atenção, as coisas ficam reais quando alguém tem receitas ou uma parceria ou clientes.então, o maior erro é que há esta mitologia: tenho uma ideia, Passo 1, levantar capital de risco. Mas, na verdade, o primeiro passo é validar que alguém se importa se me perdoares o meu francês. E é aí que está nossa ênfase – no meu livro, falando com os humanos, nós escrevemos que” o sucesso começa com a compreensão de seus clientes ” na capa.falando de livros de negócios-além de humanos falantes, há algum que você recomendaria para o aspirante a empresário?

não sou um grande leitor de livros de negócios, mas aqueles que eu recomendo mais para os empresários, além de falar com os seres humanos são o Manual de inicialização do Proprietário e geração de modelos de negócios.

O Lean Startup é uma boa visão geral do lean, mas realmente não o ensina a fazê-lo. De Zero a um tem coisas boas, mas também tem alguns cânticos.

Hackers e pintores (eu não li tudo isso truthfully) tem um monte de grandes sucessos de Paul Graham nele.

ainda é (mais ou menos) o período de Ano Novo – que tendências você está observando de perto em 2017? Tanto globalmente como aqui em Nova Iorque? não estou particularmente preocupado ou focado em tendências específicas do setor, pois precisamos ser muito oportunistas, dado o nosso foco em investir em startups na NYU.dito isto, estou a ver o que acontece, se alguma coisa, como resultado de alguma coisa que a nova administração Trump faça ou não faça; e, como os outros, também estou curioso para ver o que acontece no mercado IPO com o Snap. Embora não deva ter um impacto no mercado de estágio de sementes em que estou (dado que há um período de 5-8 anos entre empresas obtendo financiamento de sementes e indo para o público), um resultado positivo e outros IPOs bem sucedidos em seu rastro provavelmente levaria ao aumento de avaliações e atividade de Negócio.quais são os desafios e oportunidades únicos do empreendedorismo e do investimento na NYC?

eu acho que a melhor oportunidade é que há tanto dada a escala, e tão diversificada uma variedade de indústria em NYC que uma startup é literalmente cercada por seus clientes e parceiros. Isso faz é um ambiente muito rico para construir um negócio. Há também um ecossistema muito denso e ativo de investidores, advogados, incubadoras, aceleradores, etc., tudo o que faz dele um dos melhores lugares do planeta para iniciar uma startup.

em termos de desafios, embora talvez não o maior, o que vem à mente é a quantidade de capital inexperiente em NYC.os empresários da primeira vez precisam realmente de investidores experientes do seu lado que já lá estiveram e o fizeram. Porque há tanto dinheiro em NYC, eu acho que um monte de empresários recebem ofertas de investidores que realmente não conhecem startups, mas ficar animado com a perspectiva de investir em um ou no que parece uma ótima idéia e eu vi isso fazer mais mal do que bom muitas vezes.vi investidores oferecerem valores fora do mercado (demasiado elevados ou demasiado baixos)/limites máximos, Termos desagradáveis (disposições de reembolso, preferências múltiplas de liquidação), disposições de controlo inadequadas, documentos de Negócio excessivamente complicados, etc. que muitas vezes voltam para assombrar o empresário de formas que não antecipam.uma pergunta do seu amigo Ash Kaluarachchi: o que é 1) o papel actual e 2) o papel ideal das universidades na promoção do empreendedorismo? O que podemos fazer para fechar o delta entre esses papéis?

Corrente: certas universidades, particularmente Stanford, MIT, Berkeley, talvez algumas outras, têm sido importantes contribuintes de tecnologia de inicialização e talento nas geografias em que operam durante anos. Em ambos os casos, eles cresceram de mãos dadas, e é muito difícil separar Stanford do Vale do Silício ou MIT de Boston ou Kendall Square, eles estão muito entrelaçados. Estamos a tentar desempenhar o mesmo papel.

agora em Stanford ou MIT você tem VCs vagando pelos corredores. Eu vi uma apresentação no outro dia onde eles realmente tinham algum e-mail com a equipe do Google onde eles estavam pensando em licenciar sua tecnologia, e quem estava empurrando eles para criar uma startup? Não foi o escritório de transferência de tecnologia em Stanford. Era um tipo chamado Vinod-Vinod Khosla, que era um anjo na altura ou em Kleiner Perkins, mas era alguém de fora que os encorajava a pensar nisso.para que possamos desempenhar aqui esse papel encorajador, mas também para facilitar a ponte com a comunidade externa.temos três filosofias fundamentais aqui no Instituto Empresarial.

Um é, tentamos ser inerentemente multidisciplinares em tudo o que fazemos.dois é, tentamos fazer com que tudo seja experiencial. Não nos limitamos a dar palestras sobre startups, ensinamos as pessoas a fazê-lo, e obrigamo-las a fazê-lo como parte do processo.

e três é, nós tentamos fazer tudo dentro e fora da cidade. Isso significa trazer os empresários, os investidores, os advogados para o que fazemos e empurrar os empresários para fora para entender as necessidades dos seus clientes.soube que gosta de bourbon. É uma noite fria de Inverno e tu e o teu amigo querem aconchegar-se com uma boa garrafa de bebida. O que recomenda?se os recursos fossem ilimitados, diria Pappy Van Winkle (risos). Do outro lado desse espectro, eu gosto de quatro rosas, que é um grande valor para o dólar.gosto muito de fazer Manhattans. Eu diria que o bourbon é importante, mas o vermute é muito mais importante. Os dois vermutes que eu recomendo fortemente São Carpano Antica e vermute Del Professore. Não uses Martini & Rossi, faças o que fizeres.se estou no bar a tentar parecer sofisticado e o mixologista pergunta se prefiro bourbon ou centeio, o que digo?Prefiro centeio. Ambos podem fazer um bom Manhattan, depende um pouco do vermute. Alguns trabalham melhor com bourbons, outros trabalham melhor com ryes.e eu diria que os mordedores também importam. E as cerejas pretas e cristalizadas.

Uma coisa que nós não saberíamos sobre você de seu LinkedIn: eu sou um servo do cão. As pessoas que têm cães estão sob a ilusão de que são o mestre do cão. Estamos ao serviço dos nossos cães.