Idea in Brief

as empresas tornaram-se clientes experientes, muitas vezes determinando a solução que eles precisam, o fornecedor que eles querem, e o preço que eles vão pagar antes de um vendedor colocar o pé através da porta. Neste ambiente competitivo, o prêmio em encontrar, treinar, motivar e reter vendedores de estrelas nunca foi maior. É por isso que as empresas norte-americanas gastam 800 mil milhões de dólares anuais em compensação da força de vendas e outros 15 mil milhões em treinamento de vendas.

no entanto, as empresas dependem actualmente de métodos retrospectivos para avaliar o impacto desta despesa. Uma vez que as empresas medem apenas os resultados de vendas anteriores (utilizando métricas como receitas geradas, vendas por unidade e taxas de conversão), têm uma visão limitada de como um vendedor vai fazer avançar e que tipos de formação e incentivos serão mais eficazes. Como resultado, muitas empresas sobrevalorizam os seus artistas pobres e subvalorizam as suas estrelas, desviando os seus investimentos na força de vendas.com base nos nossos 20 anos de investigação sobre a rentabilidade dos clientes, desenvolvemos um novo método para medir a rentabilidade futura de um vendedor para a empresa. Além disso, ligamos o desempenho futuro a tipos específicos de treinamento e incentivos e mostramos como otimizar esses investimentos pode aumentar drasticamente a receita. Tanto quanto sabemos, o nosso trabalho é o primeiro a investigar explicitamente o impacto da formação e dos Incentivos no desempenho futuro de um representante.

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não prever o valor futuro de um vendedor pode levar a uma má afectação dispendiosa de dólares de formação e incentivos. Pior ainda, pode permitir que vendedores subavaliados, mas de alto nível, escorreguem por entre os dedos e para os concorrentes, levando consigo valiosos clientes.

avaliando o valor futuro

para desenvolver o nosso método de medição do valor futuro do vendedor (SFV) e para determinar os seus drivers, colaboramos com uma empresa de software, hardware e serviços da Fortune 500 B2B, que forneceu sete anos de dados sobre aproximadamente 500 vendedores e seus clientes. Isto incluiu dados sobre a idade, aptidão, posse e território de cada representante e histórico detalhado de compras de seus clientes. Inclui também pormenores sobre o tipo e a duração da formação e os incentivos monetários e não monetários que cada vendedor tinha recebido.

definimos a SFV como o valor actual líquido dos fluxos de caixa futuros dos clientes de um vendedor, depois de contabilizar os custos de desenvolvimento, motivação e retenção do rep. para calcular um SFV, os gestores precisam estimar o valor da vida útil do cliente (CLV) dos clientes existentes e futuros do rep. (Para mais informações sobre a CLV, veja V. Kumar, Profitable Customer Engagement: Concept, Metrics, and Strategies, Sage Publications, 2013.)

os gestores devem então subtrair o valor presente da formação e incentivos do rep, tais como comissões, para produzir uma medida dos lucros futuros esperados do rep. (Para mais detalhes sobre o cálculo da SFV, veja o nosso artigo “medir e gerenciar o valor futuro de um vendedor para a empresa”, Journal of Marketing Research, outubro de 2014.)

comparar SFV para diferentes horizontes temporais permite aos gestores otimizar a formação e os incentivos para alcançar objetivos de curto e longo prazo. Em nossa pesquisa, prevemos o SFV da reps em um ano e três anos. Há várias razões para permanecer dentro de um horizonte de três anos, entre elas, que a precisão do modelo CLV se deteriora quando tentamos prever o comportamento do cliente para além de três anos. Particularmente em ambientes de negócios dinâmicos, como o mundo de alta tecnologia B2B de nossa empresa de estudo, um horizonte de três anos é típico para a tomada de decisões gerenciais, especialmente quando diz respeito à força de vendas.como a maioria das empresas, a empresa com a qual trabalhamos tinha utilizado as receitas geradas como a principal métrica para valorizar os seus vendedores. Representantes que trouxeram mais dinheiro foram considerados “estrelas”. Uma análise do SFV, no entanto, revelou que esta medida brusca não era nem uma medida precisa do valor atual de um representante, nem um bom indicador de seu potencial.para compreender a relação entre o valor futuro e a receita, dividimos a força de vendas em deciles, de acordo com a receita gerada ao longo de um período de três anos. Em seguida, calculamos o SFV para os representantes em cada decile. Como a exposição mostra, a empresa tinha sido subestimando dramaticamente vendedores no mais alto decile; o valor futuro desses reps foi encontrado para ser quase o dobro do seu valor como medido apenas pela Receita. Enquanto isso, os representantes no decile inferior, que aparentavam trazer receitas mais baixas, mas ainda substanciais, foram mal sobrevalorizados—destinados a custar à empresa mais do que eles geraram.

entre estes artistas mais altos e mais baixos, notamos uma queda rápida na SFV por decile: a partir do terceiro decile para baixo, a métrica de receita retrospectiva consistentemente exagerou o valor verdadeiro dos reps para a empresa.

investir na força de vendas

a maioria dos gestores sabe que um tamanho não se encaixa tudo quando se trata de ensinar e motivar vendedores. Metas, prêmios, bônus, elogios públicos e pressão social, por exemplo, podem ser eficazes em diferentes medidas, dependendo da pessoa e das circunstâncias. Mas os programas de treinamento e incentivo são frequentemente aplicados de forma não científica, com base nas melhores suposições sobre a relação entre o desempenho passado, os programas atuais e os resultados futuros. Consequentemente, os gestores continuam a mexer com estes planos-com resultados previsivelmente desiguais.que Formação e incentivos irão trazer os melhores resultados num país com resultados elevados ou ajudar um representante promissor a melhorar? Nossa análise SFV fornece o ponto de partida para encontrar uma resposta. Depois de determinar o valor futuro de cada vendedor em nossa empresa de estudo, correlacionamos dados sobre o treinamento e incentivos anteriores de cada representante com seu SFV para desenvolver uma imagem de como esses fatores influenciam o desempenho.

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para o fazer, usamos uma técnica estatística popular chamada segmentação de classe latente, que pode revelar subgrupos escondidos (ou latentes) dentro de uma população maior. Neste caso, a análise nos permitiu entender os fatores que influenciam o desempenho futuro de um vendedor e os representantes de grupo de acordo com eles. Reunimos três anos de dados sobre o número de horas de dois tipos de treinamento que cada rep tinha recebido: relacionados a tarefas, tais como a construção de produtos e conhecimento do cliente; e relacionados ao crescimento, tais como o desenvolvimento de liderança, equipe e habilidades de engajamento do cliente. Além disso, coletamos dados de nível de rep sobre o valor dos incentivos monetários recebidos e o número de recompensas não monetárias-reconhecimento como louvores e placas—que os reps receberam. A análise controlava para variáveis incluindo posse, competitividade de mercado e território, e analisava efeitos de um ano e de três anos.o nosso estudo identificou fortes associações entre os tipos de formação, os incentivos e o desempenho futuro do rep. Com base nessas constatações, conseguimos segmentar os vendedores da empresa em duas grandes classes: os reps orientados para a formação, cujos SFV são mais influenciados pela instrução e aprendizagem; e os reps orientados para o incentivo, que são mais motivados por recompensas monetárias e outras.esta análise permitiu à empresa optimizar a formação e os incentivos de cada vendedor de acordo com o seu segmento.

otimizar a formação

A maior parte da formação de vendas está relacionada com a tarefa, focada na melhoria dos conhecimentos e habilidades diretamente envolvidos na venda. Isso inclui o ensino sobre os produtos e serviços da empresa, sua indústria e concorrentes, e seus clientes atuais e potenciais. Abrange também competências de gestão de tempo e de relacionamento com o cliente, incluindo “competências de pessoas”.a formação relacionada com o crescimento permite aos reps “aprender a Aprender”, Ajudando-os a identificar as competências necessárias relacionadas com as tarefas e a desenvolver o seu repertório dessas competências. A formação de crescimento também se concentra no desenvolvimento de liderança, estratégias de negociação e adaptabilidade—como ajustar as estratégias de venda para se adequar à situação.durante os primeiros quatro anos do nosso período de estudo, todos os vendedores passaram por uma formação básica, obrigatória e de crescimento. E poderiam optar por uma formação adicional de qualquer tipo. Assim, nós fomos capazes de determinar o número médio anual de horas de reps tanto de treinamento de tarefa e crescimento, determinar o custo para cada rep, e avaliar o impacto do treinamento no desempenho.três achados surgiram que têm implicações gerenciais importantes:

mais não é necessariamente melhor.

vimos uma clara correlação positiva entre ambos os tipos de treinamento e valor futuro dos reps—mas apenas até um ponto. Uma vez que a formação é dispendiosa e demorada, o custo da formação complementar para além de um determinado montante compensa qualquer aumento incremental do VFC de um representante. Saber onde fica esse ponto para os vendedores em cada segmento é fundamental.

na nossa empresa de estudo, determinámos que a quantidade anual óptima de instrução para reps no segmento orientado para a formação é de 29 horas-70% mais do que o que é melhor para os reps orientados para incentivos.

o quadro temporal é importante.ao olharmos para a SFV ao longo de um ano e três anos, pudemos distinguir os efeitos da formação de curto e longo prazo sobre o valor futuro dos reps. Descobrimos que os efeitos da formação em geral são maiores a longo prazo. No entanto, o impacto da formação a longo prazo sobre a SFV é muito mais pronunciado entre os reps orientados para a formação.

uma implicação deste achado é que os gestores devem ser pacientes na avaliação dos efeitos da formação. As conclusões sobre a eficácia baseadas num único ano de desempenho (medido como SFV) podem levar a algumas conclusões comprovadamente erradas—por exemplo, que um gestor está a ver o impacto máximo da formação ou que os reps orientados por incentivos são mais sensíveis à formação do que os reps orientados por formação são, quando, durante um período de três anos, o inverso é verdadeiro.os tipos de formação reforçam-se mutuamente.descobrimos que a formação relacionada com o crescimento, que se concentra em competências adaptativas e de resolução de problemas, pode aumentar o valor futuro de um representante, em parte, reforçando a sua capacidade de aplicar a informação e as tácticas desenvolvidas na formação relacionada com tarefas. É importante para os gerentes considerar esta sinergia ao projetar horários de treinamento. Por exemplo, considere o caso de um vendedor que recebeu a quantidade máxima recomendada de treinamento relacionado a tarefas. Ao proporcionar formação adicional relacionada com o crescimento, o gerente pode melhorar a eficácia da instrução anterior. Tal como acontece com os efeitos da formação em geral, verificámos que os benefícios da sinergia entre os dois tipos são maiores a longo prazo do que a curto prazo.quando se trata de motivadores extrínsecos, os vendedores não são diferentes de ninguém; eles respondem rápida e entusiasticamente às recompensas monetárias e ao reconhecimento.

olhamos para os efeitos da compensação além do pagamento de base de um rep (como comissões) na SFV; e investigamos o impacto do reconhecimento pelos pares, tais como placas de “vendedor do mês” e reconhecimento público de pares. (Nós medimos o reconhecimento pelos pares como o número médio anualizado de vezes que o rep foi reconhecido na empresa através de E-mail, newsletters, e prêmios.)

ao contrário de treinamento, recompensas monetárias são mais poderosos para todos os tipos de repetições no curto prazo, embora, não surpreendentemente, incentivo orientado repetições tinha uma resposta maior para eles do que fez a formação orientada repetições. Da mesma forma, descobrimos que ambos os grupos responderam de forma positiva para recompensas monetárias, tanto a curto e longo prazo. Os efeitos a curto prazo foram maiores para ambos, e, mais uma vez, os reps motivados por incentivos foram mais sensíveis.finalmente, descobrimos que as recompensas monetárias e não monetárias têm um maior impacto na SFV quando combinadas, um efeito que vimos em ambos os segmentos e tanto a curto como a longo prazo.para aplicar estas conclusões, os gestores devem calcular o valor futuro de cada vendedor. Como a SFV é baseada no valor agregado de vida do cliente (CLV) dos clientes do vendedor, as empresas que utilizam sistemas avançados de gestão de relacionamento com o cliente que calculam a CLV já têm os dados de partida necessários.com métricas SFV em mãos, os gestores podem então segmentar a força de vendas, identificando grupos que são mais ou menos sensíveis à formação, incentivos ou outros fatores. Por exemplo, a análise pode revelar microsegmentos que respondem mais à formação de crescimento do que à formação de tarefas, ou mais ao reconhecimento pelos pares do que a outros tipos de recompensas. Com esta segmentação, os gerentes podem então tomar decisões orientadas a dados sobre investimentos em treinamento e incentivos, desenvolvimento de carreira, e até mesmo contratação e despedimento.investimentos em formação e incentivos.

como já demonstrámos, um vendedor com excesso de formação pode ter um valor futuro inferior ao de um vendedor com formação optimizada, tendo em conta o custo e a diminuição dos retornos de formação. Portanto, os gestores devem determinar a sensibilidade de cada vendedor a diferentes tipos de instrução e monitorar tanto a formação atribuída e opt-in em conformidade—talvez até mesmo estabelecendo limites. As decisões de formação devem também ter em conta os objectivos do quadro temporal dos gestores: as estratégias de formação que maximizem o desempenho a curto prazo podem ser diferentes das que conduzem aos melhores resultados a longo prazo.do mesmo modo, os gestores devem determinar quais os vendedores que melhor responderão aos diferentes tipos de incentivos e ajustar a estrutura de incentivos, conforme necessário. Na empresa que estudamos, os gerentes fizeram ajustes no nível de segmento. Por exemplo, alteraram ligeiramente a estrutura do bónus e da Comissão para os reps motivados por incentivos, a fim de os motivar a cumprir quotas elevadas. Além disso, para este grupo, os gestores sublinharam a importância dos incentivos não monetários, sugerindo que estes poderiam traduzir-se em recompensas futuras, tais como promoções ou atribuições para territórios de escolha.

Depois de completar sua força de vendas, segmentação e SFV análise, a empresa estudamos aumentado seus investimentos em treinamento para sua formação orientada repetições, reduzindo a formação e aumentando as recompensas e o reconhecimento de incentivo orientado repetições. Nos três anos após a implementação dessas mudanças, a empresa alcançou um aumento de 8% na SFV toda a força de vendas.na tomada de decisões sobre em que reps investir, os gestores de vendas tiveram de confiar em medidas retrógradas e, muitas vezes, subjectivas do desempenho de um vendedor. Eles dependem de avaliações anteriores de desempenho, receitas passadas, e sensação intestinal, tudo o que pode ser confiável e, na pior das hipóteses, levar a más decisões caras. Saber quanto lucro um vendedor irá provavelmente gerar em vários horizontes temporais, e qual será o custo desse lucro em termos de formação e compensação, torna estas decisões de investimento mais simples.a nossa empresa de estudo utilizou a sua análise para priorizar o investimento em reps de elevada qualidade. para o efeito, aumentou o salário base, os incentivos e os benefícios desses reps, e optimizou a sua formação.; esta reafectação de recursos acabou por aumentar as receitas das empresas em 4%.desenvolvimento e manutenção da carreira.segmentação de vendedores e cálculos de valor futuros permitem aos gestores não só identificar os seus melhores vendedores, mas também compreender por que o potencial de lucro de um está a subir, enquanto o de outro está a platear ou a cair. Nem todos os vendedores com mau desempenho devem ser soltos, obviamente. Isto é particularmente relevante quando um representante identificado como tendo um elevado valor futuro não corresponde às expectativas; em muitos casos, a nossa investigação sugere que tais problemas de desempenho podem reflectir a má aplicação da formação e dos incentivos. Um representante pode ter um grande potencial que só pode ser alcançado se ela tiver as ferramentas certas. O problema, por outras palavras, é a gestão.por exemplo, o desempenho de um representante motivado por incentivos pode diminuir se o seu gestor enfatizar excessivamente a formação e subutilizar as recompensas monetárias e outras. Da mesma forma, um representante orientado para a formação pode estar a perder a sua vantagem, porque a gestão está a proporcionar demasiada formação relacionada com tarefas e pouca formação relacionada com o crescimento.

a empresa que estudámos utilizou a segmentação e a análise SFV para tomar decisões de formação e retenção com base na relação entre o desempenho potencial de um representante e o desempenho real. Otimizar o treinamento e os incentivos de um rep de acordo com o modelo geralmente resultou em uma melhoria nas vendas. No entanto, quando as vendas de um representante continuaram a ficar aquém das expectativas, apesar da atenção cuidadosa ao modelo, o vendedor foi dispensado.perfil e Recrutamento.

uma implicação emocionante da medição de SFV é que permite a uma empresa traçar o perfil de artistas de topo em um determinado segmento e, em seguida, recrutar e treinar otimicamente e motivar outros como eles. Para construir tais perfis, os gestores devem coletar dados demográficos e psicográficos sobre os reps de alta-SFV.nossa empresa de estudo coletou dados sobre a idade e experiência de vendas, e pesquisou reps sobre a sua confiança em uma dúzia de tarefas relacionadas com vendas, incluindo a gestão de tempo, planejamento de apresentações de vendas, manipulação de objeções dos clientes, e fechando uma venda.

A empresa descobriu que, em geral, de incentivo orientado repetições eram mais velhos (acima de 35), tinha mais experiência (mais de 10 anos), e foram-se mais auto-confiante do que a formação orientada repetições. A formação orientada representantes tendiam a envolver-se em mais de cross-selling e vendas de uma abrangência maior de produtos, mas a sua receita por transação foi menor do que o incentivo orientado repetições. Finalmente, a formação orientada representantes foram mais propensos a vender para menores, mas rapidamente crescente de clientes, enquanto incentivo orientado repetições tendem a atrair maior e mais estável clientes. Usando tais perfis, os gerentes podem ajustar sua contratação para recrutar reps susceptíveis de ter desejado estilos de venda ou capacidades.à medida que as vendas se tornam cada vez mais complexas, o papel da força de vendas como fonte de vantagem competitiva cresce. Aqui descrevemos como os cálculos da SFV permitem que os gerentes melhorem a avaliação e gestão da força de vendas, e sejam mais estratégicos na contratação, demissão, motivação e treinamento. Menos óbvio, mas igualmente importante, é o potencial da gestão focada em SFV para racionalizar a força de vendas e melhorar a eficiência organizacional. Ao melhorar o desempenho de reps de alto potencial lucro, descartando artistas pobres, e aplicando apenas a quantidade certa e o tipo de treinamento e incentivos, os gerentes podem otimizar seus recursos e reduzir os custos de todo o sistema. Medir e gerenciar a força de vendas de acordo com métricas de valor futuro pode proporcionar maior eficiência e lucros e aumentar a vantagem competitiva.