Em 2001, sob a pressão de preços do governo e conseguiu organizações de saúde, GE Medical Systems (agora GE Healthcare) criou uma unidade de Soluções de Desempenho, para vender serviços de consultoria embalados com equipamentos de imagem, como soluções integradas. Estas soluções, a preços premium, visavam aumentar a produtividade, por exemplo, reduzindo os atrasos dos pacientes. Na época, muitas empresas estavam fazendo a mudança de vender produtos para vender soluções, numa tentativa de se diferenciar em mercados cada vez mais mercantilizados.o plano de GE parecia funcionar bem no início. A unidade de soluções de desempenho desfrutou de fortes receitas iniciais, em parte porque a maioria dos novos contratos incluíam serviços adicionais de consultoria avaliados em US $25.000 a US $50.000. E a unidade teve alguns sucessos notáveis. Ele ajudou o Centro Médico da Universidade de Stanford, por exemplo, a fazer a transição para um ambiente de imagem digital em seu hospital para adultos, centro médico para crianças, e uma instalação ambulatorial-movimentos que entregaram milhões de dólares em novas receitas para o centro médico e economias substanciais de custos.

mas em 2005, o crescimento da unidade tinha começado uma rápida descida. Verificou-se que os vendedores de equipamentos tiveram dificuldade em explicar o valor dos serviços de consultoria, por isso, quando eles chamaram os clientes, eles não poderiam contribuir muito para a venda de serviços adicionais. Além disso, esses representantes estavam relutantes em permitir que os vendedores de soluções de desempenho contatassem seus clientes. E ao comercializar os Serviços de consultoria da unidade com o seu portfólio de produtos, a GE gerou soluções que eram úteis para clientes cujos problemas poderiam claramente ser resolvidos usando o equipamento da GE, mas menos convincentes para aqueles cujas necessidades estavam ligadas apenas vagamente aos produtos de imagem.no final, a GE refashioned a unidade para atender as necessidades dos clientes de uma forma mais abrangente e para alinhar melhor a organização de vendas. Por exemplo, a maioria das soluções agora se concentra principalmente em serviços de consultoria e já não são comercializados apenas com equipamentos GE. O Grupo solutions garantiu novos contratos avaliados em mais de US $ 500 milhões em 2006. Mas, ao tentar escapar aos perigos da mercantilização, a empresa inicialmente caiu em uma armadilha clássica: ela estava procurando resolver os problemas do cliente, mas estava vendo esses problemas através da lente de seus próprios produtos, em vez da perspectiva do cliente. Estava a reunir o que tinha em oferta na esperança de que os clientes valorizassem o todo mais do que a soma das suas partes.

ao longo dos últimos cinco anos, eu estudei o desafio do crescimento Top – and-bottom-line em face da mercantilização, e eu descobri que muitas empresas cometem o mesmo erro. Eles professam a importância de passar dos produtos para as soluções—de fato, em um levantamento de executivos seniores que realizei há alguns anos, mais de dois terços dos entrevistados citaram essa mudança como uma prioridade estratégica na próxima década. Mas seus conhecimentos e expertise estão alojados dentro de silos organizacionais, e eles têm dificuldade em aproveitar seus recursos através dessas fronteiras internas de uma forma que os clientes realmente valorizam e estão dispostos a pagar.surgiram algumas exceções notáveis: empresas que, como a GE, encontraram formas de transcender esses silos no interesse das necessidades dos clientes. No final dos anos 90, por exemplo, a Best Buy tinha quase saturado o mercado com aberturas de lojas e estava enfrentando uma concorrência crescente não apenas de outros varejistas como a Wal-Mart, mas de fornecedores como a Dell. Ele tentou estimular o crescimento através de várias abordagens de marketing, mas os esforços da empresa não decolaram até que lançou uma grande iniciativa para reestruturar em torno de soluções de clientes. Entre 2000 e 2005, o preço das ações da Best Buy cresceu a uma taxa anual de quase 30%.o fornecedor imobiliário comercial Jones Lang LaSalle (JLL), em concorrência de preços, fez uma mudança estratégica semelhante em 2001, quando os seus grandes clientes começaram a exigir serviços imobiliários integrados. Por exemplo, clientes corporativos queriam as mesmas pessoas que encontraram ou construíram a propriedade para geri-la. Em resposta, a JLL adotou uma estrutura orientada a soluções que ajudou a atrair numerosas grandes e altamente lucrativas novas contas.para GE Healthcare, Best Buy e JLL, bem como para outras empresas que estudei, a jornada para entender e unir-se em torno das necessidades dos clientes foi um esforço plurianual com grandes desafios e contratempos ao longo do caminho. O esforço exigia uma mudança sistemática e contínua para ajudar as organizações a transcender os silos existentes baseados em produtos ou geográficos e, em alguns casos, substituí-los por silos orientados para o cliente. Em particular, constatei que as empresas bem sucedidas se dedicavam a quatro conjuntos de actividades: coordenação

.estabelecimento de mecanismos e processos estruturais que permitam aos trabalhadores melhorar o seu foco no cliente através da harmonização da informação e das actividades entre as unidades.

cooperação.incentivar as pessoas em todas as partes da empresa—através de meios culturais, incentivos e atribuição de poder—a trabalhar em conjunto no interesse das necessidades dos clientes.desenvolvimento de capacidades.assegurar que um número suficiente de pessoas na organização tenha as habilidades necessárias para oferecer soluções focadas no cliente e definir um caminho de carreira claro para os funcionários com essas habilidades.ligação.desenvolver relações com parceiros externos para aumentar o valor das soluções de forma econômica.os três primeiros conjuntos de atividades reforçam mutuamente o esforço para colocar os clientes em primeiro plano da organização; o quarto aumenta drasticamente o poder e alcance das soluções, focando a atenção para além dos limites da empresa. Todas elas ajudam as empresas a transcender silos internos ao serviço de soluções de clientes de maior valor.

coordenação para o foco do cliente

como GE Healthcare rapidamente descoberto, é fácil dizer que você oferece soluções; vendedores podem facilmente aproveitar o conceito como seu produto mais novo. Mas eu descobri que poucas empresas são realmente estruturadas para entregar produtos e serviços de uma forma sincronizada que é atraente a partir da perspectiva de um cliente. As unidades individuais estão historicamente focadas em aperfeiçoar seus produtos e processos, e dar pouca atenção a como suas Ofertas podem ser ainda mais valiosas para o usuário final quando emparelhadas com as de outra unidade. Não é apenas que o status quo não recompense o comportamento colaborativo—embora os incentivos certos também sejam críticos. É que as conexões literalmente não estão no lugar.

uma forma de forjar essas ligações é eliminar completamente os silos tradicionais e criar novos silos organizados por segmentos de clientes ou necessidades. Muitas empresas, no entanto, estão compreensivelmente relutantes em abandonar as economias de escala e profundidade de conhecimento e experiência associados a silos não focados no cliente. Uma empresa organizada em torno de geografias pode personalizar ofertas para atender às preferências locais, por exemplo, enquanto uma empresa centrada na tecnologia pode ser rápida a comercializar com inovações técnicas. Em muitos casos, silos funcionais e geográficos foram criados precisamente para ajudar as empresas a coordenar actividades como a concepção de produtos inovadores ou a ganhar foco geográfico. Um foco no cliente exige que eles enfatizem um conjunto diferente de atividades e coordenem-nas de uma forma diferente.nas suas tentativas iniciais de oferecer soluções ao cliente, as empresas tendem a criar estruturas e processos que transcendem em vez de obliterarem silos. Tais esforços de delimitação podem ser altamente informais—mesmo tão simples quanto esperar ou encorajar a serendipidade e conversas improvisadas que levam a soluções transversais não planejadas. Mas a troca casual de informações e idéias é geralmente mais eficaz entre executivos seniores, que têm uma melhor compreensão do que seus subordinados de objetivos corporativos e acesso mais fácil a outros líderes na organização. uma forma de alcançar uma coordenação mais formal sem descartar silos existentes é colocar papéis ou unidades de delimitação sobre a estrutura atual e cobrar-lhes a ligação das atividades díspares da empresa às necessidades do cliente. JLL, que foi criado pelo 1999 fusão de LaSalle Partners e Jones Lang Wootton, tinha organizado o lado corporativo de seus negócios nas Américas em três unidades, cada uma oferecendo um serviço específico: representação de inquilinos que desejava para a aquisição ou locação, manutenção de edifícios e propriedades, e de gestão de desenvolvimento imobiliário. Cada unidade tinha autoridade sobre que Serviços oferecer, a que preço,e a que clientes. As unidades também tinham responsabilidade de lucros e Perdas para suas respectivas empresas.

em 2001, a empresa começou a ouvir queixas de grandes clientes corporativos como o Bank of America que comprar serviços imobiliários de várias empresas e interagir com vendedores relativamente jovens estavam tomando muito tempo executivo. Um cliente explicou: “Nós gostamos dele, mas ele está muito baixo no totem.”Na época, muitas empresas da Fortune 500 estavam começando a terceirizar toda a gestão imobiliária. Em resposta, a JLL criou um grupo umbrella, A Corporate Solutions, que compreendia as três unidades de serviços, bem como uma função de gestão de contas, que serviu como ponto de contato para grandes clientes corporativos. O grupo de gestão de contas era composto por altos funcionários que tinham autoridade para negociar o preço e entrega de Soluções Imobiliárias, e a experiência para ajudar os clientes com o planejamento estratégico. Ao se aproximar do Bank of America com um gerente de conta dedicado, de nível sênior, a JLL endereçou a queixa do cliente e foi recompensado com um de apenas dois pontos (reduzido de cinco) como um provedor de serviços terceirizados para os 65 milhões de pés quadrados do banco de imóveis dos EUA. Assim começou uma tremenda corrida que viu a receita de soluções da JLL nas Américas crescer mais de 50% entre 2002 e 2005.

Cisco Systems took a similar, layered approach to customer focus, but with a twist. A empresa, que havia sido organizada por segmento de clientes de 1997 a 2001, voltou a uma estrutura voltada para a tecnologia após a explosão Da Bolha da Internet, forçando a empresa a lidar com despedimentos dispendiosos. Sob sua estrutura anterior, a Cisco tinha criado os mesmos produtos ou produtos similares para diferentes segmentos de clientes, cujas necessidades muitas vezes se sobrepunham. Na verdade, em alguns casos cada linha de Negócio ofereceu sua própria tecnologia ou solução para o mesmo problema.no entanto, os líderes temiam que a organização em torno de tecnologias, que envolvessem a centralização do marketing e R&D, afastassem Cisco das exigências dos clientes. A resposta foi manter os três grupos de vendas da empresa baseados no tipo de cliente, mas estabelecer uma organização central de marketing—residindo entre os grupos de tecnologia e as unidades de vendas voltadas para o cliente-responsável, entre outras coisas, por facilitar a integração de produtos e tecnologias. O grupo de marketing também estabeleceu uma equipe de engenharia de soluções cross-silo para reunir tecnologias díspares em um laboratório, testá-las e criar projetos para soluções de usuários finais. Além dessas medidas estruturais, A Cisco implementou vários processos focados no cliente, como um programa do customer champion, que atribuiu executivos seniores como defensores de clientes importantes. O CEO John Chambers, por exemplo, foi designado campeão da Ford em 2002. Em 2004, a empresa complementou seus advogados com equipes de liderança multifuncional organizadas por tipo de cliente, imitando a estrutura anterior, pelo menos no nível de gerência sênior. Essas equipas—descritas por um executivo como “a voz do cliente”-supervisionam seis processos de ponta a ponta que atravessam fronteiras funcionais, tais como o ciclo de encomendas e de emissão a resolução (suporte técnico).os mecanismos de ligação, como as equipas e processos cross-silo, podem ser muito eficazes, mas não são fáceis de implementar. Uma história de independência conduz muitas vezes a comportamentos proteccionistas. Na JLL, por exemplo, os gestores de unidades de Negócio estavam inicialmente relutantes em ceder a Autoridade de tomada de decisão para contabilizar os gestores, especialmente aqueles que não tinham experiência com o serviço dessa unidade. Surgiram também conflitos sobre a remuneração dos gestores de conta e de preços. Além disso, enquanto o grupo de Soluções Corporativas da JLL posicionou a empresa bem para atender às crescentes demandas de clientes corporativos imobiliários, os clientes de transação única consideraram o número relativamente pequeno de gerentes de contas da JLL nos mercados locais como um problema. Esses clientes queriam profissionais que pudessem negociar o melhor negócio e executar transações inteiras. Como JLL descobriu, os benefícios das soluções agrupadas passam se os clientes percebem uma fraqueza em qualquer componente. Em última análise, a abordagem em camadas da JLL para a quebra de silo ainda estava limitando o crescimento da empresa.

para dispensar tais tensões, JLL em seguida tomou a medida mais dramática e altamente formal de troca de silo—uma mudança estrutural grossista, permanente para girar grupos internos e processos em torno de um eixo do cliente. Ou seja, trocou seus silos atuais, focados em serviços para aqueles estruturados explicitamente em torno do cliente para maximizar as sinergias empresa-cliente. Como parte desse processo, ele substituiu a função de gestão de contas e os três silos de serviços que residiam dentro do grupo de Soluções Corporativas com duas organizações denotadas simplesmente clientes e mercados, uma reestruturação que coloca mais pessoas no campo, mais perto dos clientes, e focou todos os grupos e processos internos nas necessidades dos clientes. A organização de Mercados lidou com transações pontuais, representou a gama completa de ofertas da JLL para esses clientes, e forneceu suporte local para clientes maiores. À medida que as contas cresciam, foram-lhes atribuído um gestor de conta da Organização de clientes, que era composto principalmente por equipas de conta que geriam as relações da empresa com grandes clientes multiserviços. Essas equipes foram consideradas centros de lucro e assim teve a Autoridade de contratar e terminar funcionários. Para preservar sua experiência em produtos e serviços sem uma estrutura baseada em produtos e serviços, a JLL incorporou especialistas em serviços dentro de equipes de contas em ambas as organizações e criou uma equipe de gerenciamento de produtos encarregada de manter as ofertas competitivas. É muito cedo para saber como os silos focados no cliente estão trabalhando bem, e a empresa pode enfrentar novos desafios imprevistos, mas os primeiros resultados parecem promissores: no ano passado, as receitas aumentaram em 30% e os lucros em quase 60%.embora os mecanismos de coordenação possam alinhar as tarefas e a informação em função das necessidades dos clientes, não inspiram necessariamente uma vontade entre os membros de silos concorrentes de cooperar plenamente e fazer, por vezes, ajustamentos demorados e dispendiosos no interesse dos clientes. Tão importante quanto a coordenação, então, é um ambiente cooperativo no qual as pessoas são recompensadas por invadir silos para entregar soluções ao cliente. As empresas centradas no cliente vivem de um conjunto de valores que colocam o cliente frente e centro, e reforçam esses valores através de elementos culturais, estruturas de poder, métricas e incentivos que recompensam o comportamento focado no cliente e orientado para soluções.

muitas empresas centradas no produto provavelmente começam com um foco nos clientes, com o objetivo de projetar produtos com amplo apelo. Mas depois de sucessos iniciais, eles internalizam e institucionalizam a noção de que os mercados respondem principalmente a grandes produtos e serviços. Decisões e comportamentos, incluindo os relacionados especificamente aos clientes, são então vistos através da lente do produto. A qualidade, por exemplo, é definida pelo cumprimento de normas internas e não pelas exigências dos clientes. Com o passar do tempo, mesmo os departamentos de vendas e marketing perdem seu foco no cliente, como os sucessos de produtos dominam a tradição da empresa. Desta forma, a empresa desenvolve uma perspetiva penetrante de dentro para fora.

em contraste, as empresas focadas no cliente, mesmo aquelas em arenas com utilização intensiva de tecnologia, constroem uma perspectiva externa em todos os principais elementos das suas culturas. Eles mantêm a resolução dos problemas do cliente acima de tudo e comemoram vitórias orientadas para o cliente. Na Cisco, a inovação técnica é claramente valorizada. O impulso para resolver os problemas dos clientes alimenta essa inovação, não importa onde ela lidera a empresa, um conjunto de ideias que se reflete na declaração sobre todos os distintivos dos funcionários, “nenhuma religião de tecnologia.”Como um gerente disse,” ser capaz de ouvir atentamente para criar relevância é um valor comercial mais importante do que a inovação.”De acordo com este pensamento, A Cisco coloca um número relativamente grande de funcionários em contato direto com os clientes, incluindo grupos como recursos humanos que normalmente não interagem com os clientes.ajudou a Cisco a ter o luxo de ter uma cultura de foco para o cliente. O co-fundador Sandy Lerner, nos primeiros dias da empresa, inventou um roteador multiprotocol personalizado para um cliente que inicialmente não encontrou produtos da Cisco que atendessem às suas necessidades. A partir de então, Lerner tornou sua missão estabelecer uma cultura onde todos, mesmo aqueles em unidades Distantes dos clientes, foram além de fornecer suporte padrão ao cliente para resolver problemas específicos. Consequentemente, mesmo quando a empresa reorganizou os seus silos longe do cliente em 2001, conseguiu manter uma interacção suficiente entre as unidades para garantir uma visão centrada no cliente.pelo menos metade da batalha de promover o cross-silo, a cooperação focada no cliente está nos aspectos “mais suaves” da cultura, incluindo valores e a forma como a empresa os comunica através de imagens, símbolos e histórias. A promoção de realizações de serviço em vez de, ou pelo menos, além de, realizações de produto através da tradição da empresa pode começar a mudar a mente das pessoas-conjuntos. Os distintivos dos funcionários da Cisco transmitem um foco nas necessidades dos clientes, assim como uma lenda da empresa bem conhecida sobre como Chambers estava 30 minutos atrasado para sua primeira reunião de administração, porque ele escolheu atender uma chamada de um cliente irado. Convenções linguísticas também podem ser usadas para significar o valor do cliente: Target e Disney se referem aos clientes como “convidados”.”

outra ferramenta cultural reconhecidamente suave, mas poderosa para alinhar os funcionários em torno das necessidades dos clientes é tratar os seus trabalhadores da maneira que você quer que eles tratem os clientes. A esperança é que as pessoas adotem uma orientação colaborativa e foco no cliente porque elas querem, não apenas porque elas vão colher uma recompensa financeira. A Cisco é altamente igualitária, reforçando a noção de que todos os funcionários são importantes, o que os torna mais propensos a cooperar em silos. A empresa oferece igual acesso a lugares de estacionamento, por exemplo, e designa cubículos voltados para janelas para funcionários de gestão, localizando escritórios de supervisores no interior do piso.é claro que as medidas mais brandas de promoção da cooperação não se concretizarão se as mais difíceis-estruturas de energia, métricas e incentivos—não as reforçarem. Estruturas de poder são notoriamente difíceis de mudar. Por exemplo, em um ambiente centrado no cliente, as pessoas que estão perto do cliente e adepto de construir pontes sobre silos devem ganhar poder e proeminência; mas os líderes de unidade responsáveis por produtos ou geografias que tiveram influência na velha organização não entregam suas relações com os clientes e bases de poder concomitantes sem uma luta.

esse foi o caso em JLL. Antes de a empresa criar a organização de Soluções Corporativas, o poder residia quase exclusivamente dentro das unidades de negócios baseadas em serviços. Mesmo após a criação da posição de gerente de conta, a autoridade final de preços descansou com as unidades, o que tornou difícil competir com pacotes multiservice. Embora as soluções tenham idealmente um preço premium, a intenção inicial da JLL era atender melhor as necessidades dos clientes, simplificando a gestão de imóveis e posicionando a empresa como um provedor multisserviços. No entanto, quando a JLL criou um pacote de Serviços Imobiliários, O preço rapidamente montado, resultando em choque Autocolante entre os potenciais clientes, muitos dos quais associados a compra a granel com preços de desconto. Os chefes de unidade da JLL—que queriam maximizar o seu próprio retorno, não subsidiar outras unidades-recusaram-se a ceder nos preços. Em alguns casos, as propostas de pacote foram adiadas, graças a negociações que paralisaram ou terminaram em um impasse que só poderia ser resolvido por aqueles mais altos da organização. Em outros casos, os pacotes não eram competitivos, e a empresa perdeu o negócio.a questão da autonomia também suscitou preocupações. As unidades de negócios da JLL estavam acostumadas a um alto grau de independência. Eles protegeram suas relações com os clientes e sempre foram cautelosos em introduzir outros serviços-mesmo antes da unidade de gestão de contas estava em vigor—porque a entrega estaria fora de seu controle e eles temiam danificar as relações. A JLL tomou várias medidas para resolver essas tensões. Por um lado, assinalava a importância e o valor da função de Gestor de conta, atribuindo-a apenas a executivos muito seniores, incluindo dois que tinham conseguido o título de director internacional, uma distinção ganha por menos de 2% dos empregados. A empresa também apresentou uma série de apresentações em reuniões anuais em toda a empresa, destacando a importância do papel para o crescimento da empresa.

para facilitar os standoffs de preços, a JLL começou em 2003 para permitir aos gerentes de contas fornecer dados para as avaliações de desempenho dos funcionários da unidade de negócios que tocaram seus clientes. Ao mesmo tempo, a JLL tomou medidas para manter algum poder e reconhecimento para a unidade de negócios CEOs e, no processo, ajudá-los a aprender mais sobre os Serviços fora de seus silos e como eles podem ganhar pessoalmente com as vendas de unidades cruzadas. Os CEOs da unidade, por exemplo, foram convidados a supervisionar as contas em que os seus serviços eram uma componente particularmente importante; nesta função, os chefes de unidade eram explicitamente responsáveis pelo desempenho dos gestores de contas. Uma vez que os seus bónus estavam ligados ao desempenho global dos gestores de conta, os chefes de unidade desenvolveram uma imagem mais clara do valor contribuído pelos serviços fora dos seus silos. Eles também foram obrigados a atender regularmente com os clientes para discutir suas necessidades e a qualidade do serviço da empresa. para apoiar uma paisagem de mudança de poder, as empresas devem também adoptar novas métricas e incentivos. As métricas focadas no produto em que a maioria das empresas dependem—receitas, crescimento e margens—não recompensam a cooperação entre silos ou centricidade do cliente. Comissões de vendas em algumas organizações incentivam os gerentes a trazer novos clientes em vez de nutrir relações existentes, por exemplo.

Cisco é implacável em medir e recompensar os funcionários com base em indicadores de desempenho relacionados com o cliente. Uma pesquisa baseada na Web ajuda a determinar a satisfação pré e pós – venda dos clientes que compram diretamente da Cisco ou indiretamente através de revendedores. As questões de pesquisa focam-se na experiência geral de um cliente com e percepções da Cisco, juntamente com questões específicas do produto. Pesquisas de acompanhamento com alguns clientes exploram suas experiências com certos produtos mais profundamente. Todos os bônus estão diretamente ligados a esses dados de satisfação do cliente, por isso os funcionários são incentivados a cooperar através das fronteiras internas. Além disso, todos os funcionários, incluindo estagiários e part-time, são elegíveis para opções de ações.independentemente dos incentivos e elementos culturais existentes para melhorar a quebra de silo focada no cliente, os funcionários irão recuar nas suas antigas competências e formas de pensar se não tiverem desenvolvido novas competências. Por exemplo, mesmo que uma das empresas que eu estudei disse aos vendedores de produtos para incluir novas ofertas baseadas em consultoria em seus pitches para os clientes, os representantes acharam mais fácil dar uma conta superficial das novas ofertas ou omiti-los de seus pitches completamente. Velhos hábitos custam a morrer.à medida que uma empresa se torna mais apta a incentivar a coordenação e a cooperação entre unidades, as novas competências tornam-se valorizadas e desejáveis. Em vez de uma especialização altamente especializada, as soluções centradas no cliente exigem que os colaboradores desenvolvam dois tipos de competências: competências multidomáquinas (a capacidade de trabalhar com múltiplos produtos e serviços, o que requer uma compreensão profunda das necessidades dos clientes) e competências de delimitação (a capacidade de forjar ligações através das fronteiras internas). Tais habilidades generalistas normalmente não são recompensadas ou desenvolvidas em uma organização orientada a produtos, por isso não é fácil encontrar generalistas voltados para o cliente. As empresas que têm sucesso investem tempo e recursos significativos no desenvolvimento dos generalistas. Além disso, eles mapeiam caminhos de carreira claros para aqueles que seguem este caminho.na JLL, a maioria dos primeiros gerentes de contas tinha passado A maior parte das suas carreiras numa única unidade de serviços dentro da empresa e permanecia membros dessa unidade mesmo depois de se tornarem gerentes de contas. Consequentemente, eles nem sempre estavam profundamente familiarizados com as outras empresas ou capazes de gerenciar pacotes de serviços habilmente. Gerentes de conta contratados a partir do exterior foram geralmente escolhidos para a sua capacidade de executar transações imobiliárias, não para a amplitude do seu conhecimento de serviço.

Para fomentar o desenvolvimento de boundary-spanning habilidades e cultivar um quadro de funcionários, que poderia crescer em conta a função de gerente, JLL começou a girar os indivíduos através de três restantes silos (antes de trocar o serviço de silos para o cliente silos), forçando-os a adquirir um maior conhecimento dos produtos, serviços e capacidades de cada unidade, bem como para expandir suas redes pessoais em toda a empresa. Para aqueles já em funções de gestão de contas, a empresa instituiu sessões de treinamento através de conferências regulares e reuniões. As primeiras sessões abordaram tarefas relativamente simples, tais como o estabelecimento de um vocabulário comum. Sessões subsequentes focaram em melhorar o conhecimento dos gerentes de conta sobre as ofertas de cada unidade e sobre habilidades de vendas cross-silo e novas métricas, incluindo as primeiras declarações rudimentares de lucro e perda baseadas no cliente. Um benefício imprevisto da formação foi o facto de ter reunido regularmente os gestores de conta, ajudando-os a deixar de se identificar apenas com os seus silos e a começar a formar uma identidade de grupo que melhorasse as suas redes de cross-silo. Como consequência natural, a gestão de topo pôde ver que os gestores de contas estavam a assumir uma maior responsabilidade por uma gama mais ampla de serviços.a mudança da Best Buy para soluções de venda implicava identificar e direccionar cinco grandes segmentos de clientes rentáveis: adultos jovens, experientes em tecnologia; profissionais ocupados e abastados; homens de família; mães suburbanas e clientes de pequenas empresas. Cada loja foi projetada para atender às necessidades de seu maior segmento de clientes. Uma loja de “mãe ocupada”, por exemplo, conta com assistência de compras pessoais e um layout amigável para crianças. As lojas que têm como alvo a tecnologia oferecem electrónica de consumo superior e salas de exposição separadas para sistemas de teatro em casa de alta definição. Quando a empresa desenvolveu a sua estratégia centrada no cliente, realizou uma extensa formação para ajudar os colaboradores a compreender o segmento de clientes específico da sua loja. Ele também treinou os associados de vendas em métricas financeiras básicas para destacar como seus esforços em nome dos clientes alvo afetam o desempenho da loja.a nível corporativo, a Best Buy criou uma Universidade de Centricidade do cliente para altos funcionários que não estavam envolvidos no planejamento da nova estratégia. Para esses executivos, a Best Buy delineou a lógica para a nova abordagem, incluindo as finanças detalhadas, e realizou sessões de breakout com as equipes responsáveis pelo desenvolvimento e execução da estratégia para cada segmento de cliente. Mais de 11 meses, todos os funcionários e empreiteiros residentes na sede, bem como muitos outros funcionários corporativos, participaram do programa. Ele foi então dissolvido, seus elementos essenciais incorporados no programa de orientação da empresa para novos funcionários. o reforço das competências é apenas parte do desafio da construção de capacidades. As empresas também devem desenvolver carreiras atraentes que dêem às estrelas generalistas emergentes um sentido de identidade e um caminho claro para o avanço. Mesmo especialistas cujos papéis podem não mudar muito na nova organização provavelmente terá que desenvolver algumas habilidades generalistas e aprender como estes poderiam contribuir para o seu avanço. A JLL, por exemplo, inicialmente teve dificuldade em atrair candidatos para cargos de gerente de conta, em grande parte porque a empresa tinha medido sucesso e oferecido promoções com base em realizações dentro de uma unidade. A segurança do trabalho foi uma grande preocupação para os gerentes de contas potenciais, como um dos primeiros a manter a posição explica: “um dos grandes medos foi que essas contas não duram para sempre. Por isso, se uma pessoa deixasse a sua área de especialização para gerir uma conta e depois de três anos…a empresa já não prestava serviços para essa conta, os empregados receavam que essa pessoa ficasse sem emprego.”

JLL abordou a questão da trajetória de carreira em parte através de sua reorganização focada no cliente-em que o grupo de clientes abrigou gerentes de conta em uma unidade bem definida com uma trajetória de carreira clara. Outras empresas desenvolveram “mercados de talentos” para assinalar o valor que atribuem às competências generalistas e cruzadas. Modelados a partir de mercados informais usados em escritórios de advocacia, universidades e R&d unidades, estes fóruns combinam os funcionários em uma base flexível com as posições ou atribuições disponíveis, permitindo assim que faixas de carreira generalistas e especialistas coexistam.os três fatores que discutimos-coordenação, cooperação e capacitação—são táticas de quebra de silo que alinham unidades de negócios em torno de um eixo de clientes. Mas redefinindo as fronteiras da própria empresa, as empresas podem lutar ainda mais contra a mercantilização de duas maneiras:: reduzir os custos através da terceirização de todas as atividades, exceto as principais (e, em alguns casos, encontrando formas criativas de terceirizá-las) e unindo forças com empresas que têm ofertas complementares para criar soluções de valor ainda maior, que exigem um prêmio de preço maior. Tais abordagens ainda exigem esforços transfronteiriços, mas as fronteiras são entre uma empresa e os seus parceiros.a Starbucks continua a cobrar um prémio pelo café, anteriormente um produto de base, e aumenta exponencialmente as vendas da empresa através de relações entre empresas que mantêm os custos baixos ao expandir as ofertas da empresa. Ele escolhe os fornecedores com muito cuidado (qualidade e serviço têm prioridade sobre o custo) e, em seguida, compartilha uma quantidade incomum de informações financeiras, usando um modelo de custo aberto de dois sentidos que permite que os fornecedores para ver as margens da empresa e Starbucks para rever os custos dos vendedores. Em troca, a empresa espera que os fornecedores o tratem como um cliente preferido em termos de preços, porcentagem de lucro e recursos comprometidos com a parceria.quanto à expansão de suas ofertas, a Starbucks busca enriquecer a experiência do cliente através de alianças com parceiros em uma variedade de indústrias. A sua bebida Frappuccino engarrafada é fabricada, distribuída e comercializada através de uma joint venture 50/50 com a PepsiCo; o seu gelado é fabricado e distribuído pela Dreyer; seus cafés de supermercado são comercializados e distribuídos pela Kraft, uma das principais concorrentes da empresa no mercado de consumo de café em casa. Uma aliança mais recente com Jim Beam Brands trouxe Starbucks para uma nova categoria de bebidas: bebidas espirituosas. Em 2005, as duas empresas lançaram o “Starbucks Cream Liceur”, que é vendido em lojas de bebidas, restaurantes e bares, mas não em cafés.os movimentos de expansão de limites do Starbucks estenderam-se também a itens não consumíveis. Por vários anos, os clientes têm sido capazes de comprar CDs nas lojas, e a empresa recentemente começou a promover filmes como parte de seus esforços em curso para se tornar, de acordo com o New York Times, um “fornecedor de cultura premium-blend.”Ele patrocina grupos de discussão (com café grátis) e está considerando vender DVDs, publicar novos autores e produzir filmes. Para coordenar essas promoções e parcerias, a Starbucks formou uma divisão de entretenimento com escritórios em Seattle e Los Angeles.por fim, a Starbucks expandiu-se internacionalmente, aproveitando não os produtos e serviços de outras empresas, mas as capacidades dos parceiros regionais. Enquanto a empresa possui a maior parte de suas lojas domésticas de varejo, ela permite que empresas estrangeiras para possuir e operar lojas Starbucks em mercados onde esses jogadores já estão estabelecidos. Em 1995, o varejista especializado Japonês Sazaby abriu um Starbucks em Tóquio. Nesses casos, a Starbucks fornece experiência operacional e controle através de licenciamento, enquanto os parceiros estrangeiros assumem o risco financeiro e aconselham a Starbucks sobre imóveis, regulamentos, fornecedores, mão de obra e cultura nos mercados que melhor conhecem. A partilha de responsabilidades desta forma exige que a Starbucks aplique os princípios de coordenação, cooperação e capacitação nas suas relações externas.a capacidade de desenvolvimento de relações da Starbucks permitiu que a empresa crescesse muito mais rápido do que poderia ter por conta própria. Além disso, com quase todas as empresas de fast-food vendendo café premium, e novos fabricantes de café versáteis e acessíveis, alinhando as prateleiras da Target, a empresa tem sido capaz de reforçar a sua posição, vendendo não apenas café, mas uma experiência de café, construído em grande parte em torno de uma série de parcerias e alianças que fornecem aos clientes uma série de ofertas de alta qualidade. Estas relações podem reforçar-se mutuamente.: À medida que uma empresa encolhe operações para reduzir os custos—procurando parceiros para assumir atividades anteriormente internas-seus fornecedores devem expandir seus horizontes, aumentando a gama de suas ofertas ou encontrando seus próprios parceiros para ajudá—los a fazer isso. A IBM, mesmo assumindo grandes operações de back-office para grandes empresas, condensou suas próprias operações principais por terceirizar atividades como reparo e fabricação de servidores para empreiteiros como Solectron. Solectron, por sua vez, expandiu seus limites através da aquisição de um centro de reparo IBM nos Países Baixos, permitindo que IBM se condensasse ainda mais.existem obstáculos à integração estreita com os fornecedores. Algumas empresas—especialmente aquelas que não são claras sobre os seus valores fundamentais—dão demasiado. Outros tornam-se cativos dos seus principais fornecedores e perdem a motivação para fazer investimentos em novas tecnologias. Alguns também acham que eles estão financiando a experiência de desenvolvimento e escala que pode permitir que um parceiro se torne um concorrente, como quando o fornecedor de celular BenQ passou de fazer auscultadores para Motorola para comercializar sua própria marca de auscultadores em mercados estrangeiros, onde a Motorola já tinha uma presença. As parcerias integradas também podem ser arriscadas se as empresas colocarem muita informação nas mãos de seus fornecedores, como faz a Starbucks. Se a confiança de ambos os lados for erodida, uma parte pode usar mal a informação.