kuvaaja: tommistock

kansainvälisesti kilpailevat organisaatiot joutuvat tekemään valintoja resurssien kohdentamisen, keskustoimiston ja liiketoimintayksiköiden välisen vallan tasapainon sekä tuotteiden ja palvelujen räätälöinnin suhteen jotta mahtuu makuja ja mieltymyksiä paikallisten markkinoiden. Monikansallista strategiaa käytettäessä tavoitteena on yhdistää globaalien ja monikansallisten strategioiden elementtejä. Kutakin niistä käsitellään nyt lyhyesti.

kokonaisstrategiaan kuuluu voimavarojen ja voimavarojen suuri keskittäminen keskustoimistoon ja vallan keskittäminen potentiaalisten mittakaava-ja oppimistalouksien hyödyntämiseksi. Räätälöinti paikallistasolla on siis väistämättä vähäistä. Monikansallinen strategia taas edustaa vastakkaista näkemystä kansainvälisestä strategiasta. Resurssit ovat hajallaan eri maissa, joissa yritys harjoittaa liiketoimintaa, päätöksentekovalta työnnetään alas paikallistasolle, ja jokainen liiketoimintayksikkö saa muokata tuote-ja markkinatarjontaa erityistarpeisiin. Yhtiö kokonaisuudessaan luopuu hyödyistä, joita voitaisiin saada erilaisten toimintojen keskittämisestä ja koordinoinnista.

valtioiden välinen strategia mahdollistaa sekä maailmanlaajuisiin että monitasoisiin strategioihin sisältyvien etujen saavuttamisen. Merentakaiset komponentit on integroitu yleiseen yritysrakenteeseen useissa ulottuvuuksissa, ja jokainen komponentti on valtuutettu tulemaan erikoistuneiden innovaatioiden lähteeksi. Se on johtamistapa, jossa organisaatio yhdistää globaalin liiketoimintansa tiiviillä yhteistyöllä ja keskinäisellä riippuvuudella pääkonttoriensa, toimintojensa ja kansainvälisten tytäryhtiöidensä välillä sekä asianmukaisten globaalien tietotekniikoiden käytöllä (Zwass, 1998).

ylikansallisen organisaation keskeinen filosofia on sopeutuminen kaikkiin ympäristötilanteisiin ja joustavuuden saavuttaminen hyödyntämällä tietovirtoja (jotka muodostuvat päätöksistä ja lisäarvotiedosta) ja kaksisuuntaista viestintää koko organisaatiossa. Ylikansallisen strategian tärkein ominaisuus on kaikkien sen yksiköiden eriytetty osallistuminen integroituihin maailmanlaajuisiin operaatioihin. Yhtenä sen muista ominaispiirteistä pääkonttoreiden ja joidenkin merentakaisten yksiköiden yhteinen innovaatio johtaa suhteellisen standardoitujen ja kuitenkin joustavien tuotteiden ja palvelujen kehittämiseen, joka voi vallata useita paikallisia markkinoita. Päätöksenteko ja tiedon tuottaminen jaetaan monikansallisen organisaation yksiköiden kesken.

Structure follows strategy (Chandler, 1962), jonka mukaan transnationaalisella strategialla on oltava asianmukainen rakenne strategian toteuttamiseksi. Aivan kuten ylikansallinen strategia on yhdistelmä tai hybridi globaalien ja monikansallisten strategioiden välillä, ylikansallisia strategioita noudattavien yritysten organisaatiorakenne on rakenne, joka perustuu maailmanlaajuisen maantieteellisen rakenteen ja maailmanlaajuisen tuoteryhmärakenteen ominaisuuksiin. Tarvittavien mekanismien yhdistelmä on jokseenkin ristiriitainen, koska rakenteen on oltava keskitetty ja hajautettu, integroitu ja yhdentymätön sekä virallistettu ja ei-virallistettu. Yritykset, jotka pystyvät menestyksekkäästi panemaan täytäntöön tämän strategian ja rakenteen, menestyvät usein paremmin kuin yritykset, jotka noudattavat vain monialaisia tai maailmanlaajuisia strategioita.

ylikansalliset yritykset solmivat usein strategisia liittoutumia asiakkaidensa, tavarantoimittajiensa ja muiden liikekumppaneidensa kanssa säästääkseen aikaa ja pääomaa. Pitkäaikaisina kumppanuuksina nämä liittoutumat voivat tuoda yritykseen erikoistunutta osaamista, suhteellisen vakaita ja kehittyneitä markkinoita, jotka auttavat hiomaan tuotteitaan ja palvelujaan, tai vakaita ja joustavia hankintalähteitä. Tämä voi johtaa virtuaaliseen yhtiöön, joka koostuu useista itsenäisistä yrityksistä, jotka tekevät yhteistyötä tuotteiden tai palvelujen tuomiseksi markkinoille.

ylikansallinen malli edustaa kompromissia paikallisen itsehallinnon ja keskitetyn päätöksenteon välillä. Järjestö hakee tasapainoa globaalin integraation paineiden ja paikallisen reagointikyvyn paineiden välillä. Se saavuttaa tämän tasapainon noudattamalla hajautettua strategiaa, joka on keskitettyjen ja hajautettujen strategioiden yhdistelmä. Ylikansallisessa mallissa monikansallisen yrityksen voimavarat ja valmiudet hajautetaan sen mukaan, mikä on hyödyllisin paikka tietylle toiminnalle. Samanaikaisesti merentakaiset operaatiot ovat toisistaan riippuvaisia, ja osaamista kehitetään yhdessä ja jaetaan maailmanlaajuisesti.

ylikansallisilla yrityksillä on korkeampi koordinaatioaste ja Vähäinen määräysvalta hajautettuna koko organisaatioon. Transnationaalisen mallin toteuttamisessa käytetyt viisi toteutustaktiikkaa (Vitalari ja Wetherbe, 1996) ovat:

• massaräätälöinti-synergiaedut globaalin tutkimuksen ja kehityksen kautta (e.g., American Express, Time Warner, Frito-Lay, MCI)
• global sourcing and logistics (esim., Benetton, Citicorp)
• global intelligence and information resources (esim., Andersen Consulting, McKinsey Consulting)
• global customer service (esim., American Express)
• global alliances (esim., British Airways ja US Air; KLM ja Northwest)

H2> Studies

in a study of SBUS in large US-based monikansalliset yritykset, Wasilewski (2002) reported positive associations between transnational marketing strategies and performance. Parannukset johtuivat ilmeisesti sekä maailmanlaajuisesta yhdentymisestä saadusta tehokkuudesta että kansalliseen reagointikykyyn liittyvästä joustavuudesta.

King ja Sethi (1999) määrittelevät transnationaalisen strategian kattavan taksonomian, jossa on viisi tärkeää transnationaalisen strategian ulottuvuutta: arvoketjun toimintojen kokoonpano, joka viittaa yrityksen arvoketjun osien maantieteelliseen hajaantumiseen; arvoketjun toimintojen koordinointi; keskittäminen; strategiset liittoutumat; ja markkinoiden yhdentyminen, jolla tarkoitetaan sitä, missä määrin emoyhtiö pitää kansainvälisiä markkinoita yhtenä kilpailuareenana.

Asea Brown Boveri (ABB) on esimerkki onnistuneesta ylikansallisesta hallintomallin toteuttamisesta. ABB, jolla on kotipaikat Ruotsissa ja Sveitsissä, on esimerkki suuntauksesta kohti valtioiden rajat ylittäviä fuusioita, jotka saavat yritykset harkitsemaan useita pääkonttoreita tulevaisuudessa. Sitä johdetaan joustavana yksikköverkostona, ja yksi johdon päätehtävistä on yksiköiden välisten tieto – /osaamisvirtojen helpottaminen. ABB: n tytäryhtiöillä on täysi vastuu tuotekategorioista maailmanlaajuisesti. Ylikansallinen toiminta tuo mukanaan uusia markkinoita ja mahdollisuuden hyödyntää ja kehittää resursseja riippumatta siitä, missä ne sijaitsevat.

Nestlèn toimitusjohtaja Peter Brabeck kyseenalaisti hiljattain ajatuksen niin sanotusta globaalista kuluttajasta. Yritys näyttää toteuttavan onnistuneesti ylikansallista strategiaa tekemällä keskittämispäätöksiä, jotka perustuvat osittain siihen, onko arvoketjun toiminta alku-vai loppupäässä. Brabeckin mukaan: ”Mitä lähemmäksi kuluttajaa tulemme brändäyksessä, hinnoittelussa, viestinnässä ja tuotteiden sopeuttamisessa, sitä enemmän hajautamme. Mitä enemmän olemme tekemisissä tuotannon, logistiikan ja toimitusketjun hallinnan kanssa, sitä keskitetymmäksi päätöksenteko muuttuu. Loppujen lopuksi haluamme hyödyntää Nestlèn kokoa, emme anna sen haitata ” (Wetlaufer, 2001).

lisätietoja:

Bartlett, C. A. Ja S. Ghoshal. Hallitseminen Yli Rajojen. Kansainvälinen Ratkaisu. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

–. ”Innovaatioiden hallinta ylikansallisessa yhtiössä.”Globaalin firman johtaminen. toimittanut C. A. Bartlett, Y. Doz ja G. Hedlund. Lontoo: Routledge, 1990.

Carillo, J. ”Transnational Strategies and Regional Development: the Case of GM and Delphi in Mexico.”Teollisuus ja innovaatiot 11 (2004): 127-153.

Child, J. ja Y. Yan. ”Kansalliset ja ylikansalliset vaikutukset kansainvälisessä liiketoiminnassa: Kiinan ja ulkomaisten yhteisyritysten antamat tiedot.”Management International Review 41, nro 1 (2001): 53-75.

Engle, A. D. ja M. E. Mendenhall. ”Transnational roolit, Transnational Rewards: Global Integration in Compensation.”Employee Relations 26 (2004): 613-625.

Hitt, M. A., R. D. Ireland, and R. E. Hoskisson Strategic Management: Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases. 6.toim., Mason, OH: South-Western Publishing, 2005.

Jones, M. ” Globalization and Organizational Restructuring: a Strategic Perspective.”Thunderbird International Business Review 44 (2002): 325-351.

King, William R. ja Vikram Sethi. ”Empiirinen arvio ylikansallisten tietojärjestelmien järjestämisestä.”Journal of Management Information Systems, kevät 1999, 7-28.

Vitalari, Nicholas P. ja James C. Wetherbe. ”Globaalin järjestelmäkehityksen Uudet Parhaat Käytännöt.”Globaalissa tietotekniikan ja järjestelmien kehityksessä. toimittanut P. C. Palvia, S. C. Palvia ja E. M. Roche. Nashau, NH: Ivy League Publishing, Ltd., 1996.

Wasilewski, N. ”an Empirical Study of the Desirability and Challenges of Implementing Transnational Marketing Strategies.”Advances in Competitiveness Research 10, nro 1 (2002): 123-149.

Wetlaufer, S. ” the Business Case Against Revolution: Nestlen Peter Brabeckin Haastattelu.”Harvard Business Review 79, no. 2 (2001): 112-121.

Zwass, Vladimir. Tietojärjestelmien perusteet. New York: Irwin / McGraw-Hill, 1998.