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Les organisations concurrentes sur une base internationale font face à des choix en termes d’allocation des ressources, d’équilibre des pouvoirs entre le bureau central et les unités commerciales, et de degré de personnalisation des produits et services afin de s’adapter aux goûts et aux préférences des marchés locaux. Lorsque l’on utilise une stratégie transnationale, l’objectif est de combiner des éléments de stratégies globales et multidomestiques. Chacun de ces éléments sera maintenant brièvement discuté.

Une stratégie globale implique un degré élevé de concentration des ressources et des capacités dans le bureau central et la centralisation des pouvoirs afin d’exploiter les économies d’échelle et d’apprentissage potentielles. La personnalisation au niveau local est donc nécessairement faible. La stratégie multidomestique, quant à elle, représente la vision opposée de la stratégie internationale. Les ressources sont dispersées dans les différents pays où l’entreprise exerce ses activités, le pouvoir décisionnel est réduit au niveau local et chaque unité commerciale est autorisée à personnaliser les offres de produits et de marché en fonction de besoins spécifiques. La société dans son ensemble renonce aux avantages qui pourraient découler de la centralisation et de la coordination de diverses activités.

Une stratégie transnationale permet d’obtenir des avantages inhérents aux stratégies mondiales et multidomestiques. Les composants à l’étranger sont intégrés dans la structure globale de l’entreprise à travers plusieurs dimensions, et chacun des composants est habilité à devenir une source d’innovation spécialisée. Il s’agit d’une approche de gestion dans laquelle une organisation intègre ses activités commerciales mondiales grâce à une coopération et une interdépendance étroites entre son siège, ses opérations et ses filiales internationales, et son utilisation de technologies de l’information mondiales appropriées (Zwass, 1998).

La philosophie clé d’une organisation transnationale est l’adaptation à toutes les situations environnementales et la flexibilité en capitalisant sur les flux de connaissances (qui prennent la forme de décisions et d’informations à valeur ajoutée) et la communication bidirectionnelle dans toute l’organisation. La principale caractéristique d’une stratégie transnationale est la contribution différenciée de toutes ses unités aux opérations mondiales intégrées. Parmi ses autres caractéristiques, une innovation conjointe du siège et de certaines unités à l’étranger conduit au développement de produits et de services relativement standardisés et flexibles pouvant capter plusieurs marchés locaux. La prise de décision et la génération de connaissances sont réparties entre les unités d’une organisation transnationale.

La structure suit la stratégie (Chandler, 1962), ce qui implique qu’une stratégie transnationale doit avoir une structure appropriée pour la mettre en œuvre. Tout comme la stratégie transnationale est une combinaison ou une stratégie hybride entre des stratégies mondiales et multidomestiques, la structure organisationnelle des entreprises poursuivant des stratégies transnationales est une structure qui s’appuie sur les caractéristiques de la structure géographique mondiale et de la structure de division de produits mondiale. La combinaison des mécanismes nécessaires est quelque peu contradictoire, car la structure doit être centralisée et décentralisée, intégrée et non intégrée, et formalisée et non formalisée. Mais les entreprises qui peuvent mettre en œuvre avec succès cette stratégie et cette structure obtiennent souvent de meilleurs résultats que les entreprises qui ne poursuivent que des stratégies multidomestiques ou mondiales.

Les sociétés transnationales concluent souvent des alliances stratégiques avec leurs clients, fournisseurs et autres partenaires commerciaux pour gagner du temps et des capitaux. En tant que partenariats à long terme, ces alliances peuvent apporter à l’entreprise des compétences spécialisées, des débouchés relativement stables et sophistiqués qui l’aident à perfectionner ses produits et services, ou des sources d’approvisionnement stables et flexibles. Cela peut donner lieu à une société virtuelle, composée de plusieurs sociétés indépendantes qui collaborent pour commercialiser des produits ou des services.

Un modèle transnational représente un compromis entre autonomie locale et prise de décision centralisée. L’organisation cherche un équilibre entre les pressions pour une intégration mondiale et les pressions pour une réactivité locale. Il atteint cet équilibre en poursuivant une stratégie distribuée qui est un hybride des stratégies centralisées et décentralisées. Selon le modèle transnational, les actifs et les capacités d’une société multinationale sont dispersés en fonction de l’emplacement le plus avantageux pour une activité spécifique. Simultanément, les opérations à l’étranger sont interdépendantes et les connaissances sont développées conjointement et partagées dans le monde entier.

Les entreprises transnationales ont des degrés de coordination plus élevés avec un faible contrôle dispersé dans toute l’organisation. Les cinq tactiques de mise en œuvre (Vitalari et Wetherbe, 1996) utilisées pour mettre en œuvre le modèle transnational sont les suivantes :

• personnalisation de masse – synergies grâce à la recherche et au développement mondiaux (e.g., American Express, Time Warner, Frito-Lay, MCI)
• approvisionnement et logistique mondiaux (par exemple, Benetton, Citicorp)
• ressources mondiales de renseignement et d’information (par exemple, Andersen Consulting, McKinsey Consulting)
• service client mondial (par exemple, American Express)
• alliances mondiales (par exemple, British Airways et US Air; KLM et Northwest)

ÉTUDES

Dans une étude sur le SBUS dans de grandes entreprises multinationales basées aux États-Unis, Wasilewski (2002) a signalé des associations positives entre les stratégies de marketing transnationales et la performance. Les améliorations résulteraient apparemment à la fois des gains d’efficacité obtenus grâce à l’intégration mondiale et de la souplesse inhérente à la réactivité nationale.

King et Sethi (1999) définissent une taxonomie complète de la stratégie transnationale avec cinq dimensions importantes de la stratégie transnationale: la configuration des activités de la chaîne de valeur, qui fait référence à la dispersion géographique des composantes de la chaîne de valeur d’une entreprise; la coordination des activités de la chaîne de valeur; centralisation; alliances stratégiques; et l’intégration du marché, qui fait référence à la mesure dans laquelle la société mère considère le marché international comme une arène concurrentielle unique.

Asea Brown Boveri (ABB) est un exemple de mise en œuvre réussie d’un modèle de gestion transnational. ABB, avec des bases en Suède et en Suisse, illustre la tendance aux fusions transnationales qui conduisent les entreprises à envisager plusieurs sièges sociaux à l’avenir. Il est géré comme un réseau flexible d’unités, et l’une des principales fonctions de la direction est la facilitation des flux d’informations / connaissances entre les unités. Les filiales d’ABB sont entièrement responsables des catégories de produits dans le monde entier. L’exploitation transnationale apporte les avantages de l’accès à de nouveaux marchés et la possibilité d’utiliser et de développer des ressources où qu’elles se trouvent.

Le PDG de Nestlé, Peter Brabeck, a récemment remis en question l’idée d’un soi-disant consommateur mondial. L’entreprise semble mettre en œuvre avec succès une stratégie transnationale en prenant des décisions de centralisation basées en partie sur le fait que les activités de la chaîne de valeur sont en amont ou en aval. Selon Brabeck: « Plus nous nous rapprochons du consommateur, en termes de marque, de prix, de communication et d’adaptation des produits, plus nous décentralisons. Plus nous nous occupons de la gestion de la production, de la logistique et de la chaîne d’approvisionnement, plus la prise de décision devient centralisée. Après tout, nous voulons tirer parti de la taille de Nestlé, ne pas en être gênés  » (Wetlaufer, 2001).