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le Organizzazioni concorrenti, su base internazionale, faccia delle scelte in termini di allocazione delle risorse, il bilancio di competenze tra l’ufficio centrale e le unità di business, e il grado in cui prodotti e servizi sono personalizzati per ospitare i gusti e le preferenze dei mercati locali. Quando si utilizza una strategia transnazionale, l’obiettivo è combinare elementi di strategie globali e multidomestiche. Ciascuno di questi sarà ora brevemente discusso.

Una strategia globale comporta un alto grado di concentrazione di risorse e capacità nell’ufficio centrale e la centralizzazione dell’autorità al fine di sfruttare le potenziali economie di scala e di apprendimento. La personalizzazione a livello locale è quindi necessariamente bassa. La strategia multidomestica, d’altra parte, rappresenta la visione opposta della strategia internazionale. Le risorse sono disperse nei vari paesi in cui l’azienda svolge attività, l’autorità decisionale viene spinta al livello locale e ogni unità aziendale è autorizzata a personalizzare le offerte di prodotti e di mercato in base alle esigenze specifiche. La società nel suo complesso rinuncia ai benefici che potrebbero derivare dalla centralizzazione e dal coordinamento di diverse attività.

Una strategia transnazionale consente di ottenere benefici inerenti sia alle strategie globali che a quelle multidomaniche. I componenti overseas sono integrati nella struttura aziendale complessiva in diverse dimensioni e ciascuno dei componenti è abilitato a diventare una fonte di innovazione specializzata. È un approccio di gestione in cui un’organizzazione integra le sue attività commerciali globali attraverso una stretta cooperazione e interdipendenza tra la sua sede, le operazioni e le filiali internazionali e il suo uso di tecnologie informatiche globali appropriate (Zwass, 1998).

La filosofia chiave di un’organizzazione transnazionale è l’adattamento a tutte le situazioni ambientali e il raggiungimento della flessibilità capitalizzando i flussi di conoscenza (che assumono la forma di decisioni e informazioni a valore aggiunto) e la comunicazione bidirezionale in tutta l’organizzazione. La caratteristica principale di una strategia transnazionale è il contributo differenziato di tutte le sue unità alle operazioni integrate a livello mondiale. Come una delle sue altre caratteristiche, un’innovazione congiunta da parte della sede centrale e di alcune delle unità d’oltremare porta allo sviluppo di prodotti e servizi relativamente standardizzati e allo stesso tempo flessibili in grado di conquistare diversi mercati locali. Il processo decisionale e la generazione di conoscenze sono distribuiti tra le unità di un’organizzazione transnazionale.

La struttura segue la strategia (Chandler, 1962), implicando che una strategia transnazionale deve avere una struttura appropriata per attuare la strategia. Proprio come la strategia transnazionale è una combinazione o strategia ibrida tra strategie globali e multidomestiche, la struttura organizzativa delle imprese che perseguono strategie transnazionali è una struttura che attinge alle caratteristiche della struttura geografica mondiale e della struttura divisionale del prodotto mondiale. La combinazione di meccanismi necessari è in qualche modo contraddittoria, perché la struttura deve essere centralizzata e decentralizzata, integrata e non integrata, formalizzata e non formalizzata. Ma le aziende che possono implementare con successo questa strategia e struttura spesso hanno prestazioni migliori rispetto alle aziende che perseguono solo strategie multidomestiche o globali.

Le aziende transnazionali spesso stipulano alleanze strategiche con i loro clienti, fornitori e altri partner commerciali per risparmiare tempo e capitale. Come partnership a lungo termine, queste alleanze possono portare all’azienda competenze specializzate, sbocchi di mercato relativamente stabili e sofisticati che aiutano a perfezionare i propri prodotti e servizi o fonti di approvvigionamento stabili e flessibili. Ciò può comportare una società virtuale, composta da diverse aziende indipendenti che collaborano per portare prodotti o servizi sul mercato.

Un modello transnazionale rappresenta un compromesso tra autonomia locale e processo decisionale centralizzato. L’organizzazione cerca un equilibrio tra le pressioni per l’integrazione globale e le pressioni per la reattività locale. Raggiunge questo equilibrio perseguendo una strategia distribuita che è un ibrido delle strategie centralizzate e decentralizzate. Secondo il modello transnazionale, le attività e le capacità di una multinazionale sono disperse in base alla posizione più vantaggiosa per un’attività specifica. Allo stesso tempo, le operazioni all’estero sono interdipendenti e la conoscenza viene sviluppata congiuntamente e condivisa in tutto il mondo.

Le imprese transnazionali hanno livelli più elevati di coordinamento con un basso controllo disperso in tutta l’organizzazione. Le cinque tattiche di implementazione (Vitalari e Wetherbe, 1996) utilizzate per implementare il modello transnazionale sono:

• personalizzazione di massa-sinergie attraverso la ricerca e lo sviluppo globali (e.g., American Express, Time Warner, Frito-Lay, MCI)
• global sourcing e logistica (ad esempio, Benetton, Citicorp)
• global intelligence e di risorse di informazioni (ad esempio, Andersen Consulting, Consulenza McKinsey)
• servizio di assistenza clienti globale (ad esempio, American Express)
• alleanze globali (ad esempio, British Airways e Air; KLM e Northwest)

STUDI

In uno studio di Sbu in grandi degli stati UNITI e le imprese multinazionali, Wasilewski (2002) hanno riportato associazioni positive tra transnazionale strategie di marketing e di prestazioni. I miglioramenti apparentemente derivano sia dalle efficienze ottenute dall’integrazione globale sia dalla flessibilità insita nella reattività nazionale.

King e Sethi (1999) definiscono una tassonomia completa della strategia transnazionale con cinque importanti dimensioni della strategia transnazionale: la configurazione delle attività della catena del valore, che si riferisce alla dispersione geografica delle componenti della catena del valore di un’impresa; il coordinamento delle attività della catena del valore; centralizzazione; alleanze strategiche; e l’integrazione del mercato, che si riferisce alla misura in cui la società madre vede il mercato internazionale come un’unica arena competitiva.

Asea Brown Boveri (ABB) è un esempio di implementazione di un modello di gestione transnazionale di successo. ABB, con sede in Svezia e Svizzera, esemplifica la tendenza verso fusioni transnazionali che portano le aziende a considerare più sedi in futuro. È gestito come una rete flessibile di unità e una delle funzioni principali del management è la facilitazione dei flussi di informazioni/conoscenze tra unità. Le filiali ABB hanno la piena responsabilità per le categorie di prodotti su base mondiale. Operare a livello transnazionale porta i vantaggi dell’accesso a nuovi mercati e l’opportunità di utilizzare e sviluppare risorse ovunque si trovino.

Il CEO di Nestlè Peter Brabeck ha recentemente messo in discussione l’idea di un cosiddetto consumatore globale. L’impresa sembra attuare con successo una strategia transnazionale prendendo decisioni di centralizzazione basate in parte sul fatto che le attività della catena del valore siano a monte o a valle. Secondo Brabeck: “Più ci avviciniamo al consumatore, nel branding, nei prezzi, nella comunicazione e nell’adattamento del prodotto, più decentralizziamo. Più ci occupiamo di produzione, logistica e gestione della supply chain, più diventa centralizzato il processo decisionale. Dopotutto, vogliamo sfruttare le dimensioni di Nestlè, non essere ostacolati da esso ” (Wetlaufer, 2001).