Foto av: tommistock

Organisasjoner som konkurrerer på internasjonal basis, står overfor valg når det gjelder ressursallokering, myndighetsbalansen mellom sentralkontoret og forretningsenhetene, og graden til hvilke produkter og Tjenester er tilpasset for å imøtekomme smak og preferanser av lokale Markeder. Ved bruk av en transnasjonal strategi er målet å kombinere elementer av globale og flerdomestiske strategier. Hver av disse vil nå bli kort diskutert. En global strategi innebærer en høy grad av konsentrasjon av ressurser og evner i sentralkontoret og sentralisering av myndighet for å utnytte potensielle skala-og læringsøkonomier. Tilpasning på lokalt nivå er dermed nødvendigvis lav. Den multidomestiske strategien representerer derimot motsatt syn på internasjonal strategi. Ressursene er spredt i de ulike landene hvor firmaet driver virksomhet, beslutningsmyndighet er presset ned til lokalt nivå, og hver forretningsenhet har lov til å tilpasse produkt-og markedstilbud til spesifikke behov. Selskapet som helhet forkaster fordelene som kan utledes av sentralisering og koordinering av ulike aktiviteter.

en transnasjonal strategi muliggjør oppnåelse av fordeler som ligger i både globale og flerdomestiske strategier. De oversjøiske komponentene er integrert i den samlede bedriftsstrukturen på tvers av flere dimensjoner, og hver av komponentene er bemyndiget til å bli en kilde til spesialisert innovasjon. Det er en ledelsestilnærming der en organisasjon integrerer sine globale forretningsaktiviteter gjennom nært samarbeid og gjensidig avhengighet mellom hovedkontor, drift og internasjonale datterselskaper, Og bruk av passende global informasjonsteknologi (Zwass, 1998). nøkkelfilosofien til en transnasjonal organisasjon er tilpasning til alle miljøsituasjoner og oppnå fleksibilitet ved å utnytte kunnskapsflyt (som tar form av beslutninger og verdiskapende informasjon) og toveiskommunikasjon i hele organisasjonen. Hovedkarakteristikken for en transnasjonal strategi er de differensierte bidragene fra alle sine enheter til integrerte verdensomspennende operasjoner. Som en av sine andre egenskaper fører en felles innovasjon av hovedkvarter og av noen av de utenlandske enhetene til utvikling av relativt standardiserte og likevel fleksible produkter og tjenester som kan fange flere lokale markeder. Beslutningstaking og kunnskapsgenerering fordeles mellom enhetene i en transnasjonal organisasjon. Struktur følger strategi (Chandler, 1962), noe som innebærer at en transnasjonal strategi må ha en passende struktur for å kunne implementere strategien. Akkurat som den transnasjonale strategien er en kombinasjon eller hybridstrategi mellom globale og flerdomestiske strategier, er organisasjonsstrukturen til firmaer som forfølger transnasjonale strategier en struktur som trekker på egenskapene til den verdensomspennende geografiske strukturen og den verdensomspennende produktdivisjonsstrukturen. Kombinasjonen av mekanismer som trengs er noe motstridende, fordi strukturen må være sentralisert og desentralisert, integrert og ikke-integrert, og formalisert og ikke-formalisert. Men bedrifter som lykkes med å implementere denne strategien og strukturen, utfører ofte bedre enn bedrifter som bare driver multidomestiske eller globale strategier. Transnasjonale selskaper inngår ofte strategiske allianser med sine kunder, leverandører og andre forretningspartnere for å spare tid og kapital. Som langsiktige partnerskap, kan disse alliansene bringe til firmaet spesialisert kompetanse, relativt stabile og sofistikerte markedet utsalgssteder som hjelper i honing sine produkter og tjenester, eller stabile og fleksible forsyningskilder. Dette kan resultere i et virtuelt selskap, bestående av flere uavhengige firmaer som samarbeider for å bringe produkter eller tjenester til markedet. en transnasjonal modell representerer et kompromiss mellom lokal autonomi og sentralisert beslutningstaking. Organisasjonen søker en balanse mellom presset for global integrasjon og presset for lokal respons. Den oppnår denne balansen ved å forfølge en distribuert strategi som er en hybrid av sentraliserte og desentraliserte strategier. Under den transnasjonale modellen er et multinasjonalt selskaps eiendeler og evner spredt i henhold til det mest fordelaktige stedet for en bestemt aktivitet. Samtidig er utenlandske operasjoner gjensidig avhengige, og kunnskap utvikles i fellesskap og deles over hele verden. Transnasjonale firmaer har høyere grad av koordinering med lav kontroll spredt over hele organisasjonen. De fem implementeringstaktikkene (Vitalari og Wetherbe, 1996) som brukes til å implementere den transnasjonale modellen er: massetilpasning-synergier gjennom global forskning og utvikling (e.G., American Express, Time Warner, Frito-Lay, MCI)

studier

i En Studie av sbus I store amerikanske multinasjonale firmaer Rapporterte wasilewski (2002) Positive Sammenhenger Mellom Transnasjonale markedsføringsstrategier og ytelse. Forbedringer tilsynelatende resulterte både fra effektivitet oppnådd fra global integrasjon og fleksibilitet iboende i nasjonal respons. King og Sethi (1999) definerer en omfattende taksonomi av transnasjonal strategi med fem viktige dimensjoner av transnasjonal strategi: konfigurasjonen av verdikjedeaktiviteter, som refererer til geografisk spredning av et firmas verdikjedekomponenter; koordinering av verdikjedeaktiviteter; sentralisering; strategiske allianser; og markedsintegrasjon, som refererer til i hvilken grad morselskapet ser det internasjonale markedet som en enkelt konkurransedyktig arena. Asea Brown Boveri (ABB) er et eksempel på en vellykket implementering av en transnasjonal styringsmodell. ABB, med hjemmebaser I Sverige og Sveits, eksemplifiserer trenden mot tverrnasjonale fusjoner som fører bedrifter til å vurdere flere hovedkvarter i fremtiden. Det forvaltes som et fleksibelt nettverk av enheter, og en av ledelsens hovedfunksjoner er tilrettelegging av informasjonsflyt mellom enheter. Abbs datterselskaper har fullt ansvar for produktkategorier på verdensbasis. Å drive transnasjonalt gir fordelene ved tilgang til nye markeder og muligheten til å utnytte og utvikle ressurser uansett hvor de befinner seg.

Nestlè KONSERNSJEF Peter Brabeck spurte nylig ideen om en såkalt global forbruker. Firmaet ser ut til å lykkes med å implementere en transnasjonal strategi ved å ta sentraliseringsbeslutninger basert delvis på om verdikjedevirksomheten er oppstrøms eller nedstrøms. Ifølge Brabeck: «Jo nærmere vi kommer forbrukeren, i merkevarebygging, prising, kommunikasjon og produkttilpasning, jo mer desentraliserer vi. Jo mer vi har å gjøre med produksjon, logistikk og supply chain management, jo mer sentralisert beslutningsprosesser blir. Tross alt ønsker vi å utnytte Nestlè størrelse, ikke bli hindret av det» (Wetlaufer, 2001).