foto de: tommistock

organizațiile care concurează pe o bază internațională se confruntă cu alegeri în ceea ce privește alocarea resurselor, echilibrul de autoritate între biroul central și unitățile de afaceri și gradul în care produsele și serviciile sunt personalizate pentru a se potrivi gusturilor și preferințelor piețelor locale. Atunci când se utilizează o strategie transnațională, obiectivul este de a combina elemente ale strategiilor globale și multidomestice. Fiecare dintre acestea va fi acum discutată pe scurt.

o strategie globală implică un grad ridicat de concentrare a resurselor și capacităților în biroul central și centralizarea Autorității pentru a exploata potențialele economii de scară și de învățare. Personalizarea la nivel local este astfel neapărat scăzută. Strategia multidomestică, pe de altă parte, reprezintă punctul de vedere opus strategiei internaționale. Resursele sunt dispersate în diferitele țări în care firma face afaceri, autoritatea decizională este împinsă la nivel local și fiecare unitate de afaceri are voie să personalizeze ofertele de produse și de piață la nevoi specifice. Corporația în ansamblu renunță la beneficiile care ar putea fi derivate din centralizarea și coordonarea diverselor activități.

o strategie transnațională permite obținerea de beneficii inerente atât strategiilor globale, cât și multidomestice. Componentele de peste mări sunt integrate în structura corporativă generală pe mai multe dimensiuni și fiecare dintre componente este împuternicită să devină o sursă de inovație specializată. Este o abordare de management în care o organizație își integrează activitățile de afaceri globale prin cooperare strânsă și interdependență între sediul central, operațiunile și filialele internaționale și utilizarea tehnologiilor informaționale globale adecvate (Zwass, 1998).

filozofia cheie a unei organizații transnaționale este adaptarea la toate situațiile de mediu și obținerea flexibilității prin valorificarea fluxurilor de cunoștințe (care iau forma deciziilor și a informațiilor cu valoare adăugată) și comunicarea bidirecțională în întreaga organizație. Principala caracteristică a unei strategii transnaționale este contribuția diferențiată a tuturor unităților sale la operațiuni integrate la nivel mondial. Ca una dintre celelalte caracteristici ale sale, o inovație comună a sediului central și a unora dintre unitățile de peste mări duce la dezvoltarea unor produse și servicii relativ standardizate și totuși flexibile, care pot capta mai multe piețe locale. Luarea deciziilor și generarea de cunoștințe sunt distribuite între unitățile unei organizații transnaționale.

structura urmează strategiei (Chandler, 1962), implicând că o strategie transnațională trebuie să aibă o structură adecvată pentru a pune în aplicare strategia. Așa cum strategia transnațională este o combinație sau o strategie hibridă între strategiile globale și multidomestice, structura organizatorică a firmelor care urmăresc strategii transnaționale este o structură care se bazează pe caracteristicile structurii geografice mondiale și ale structurii divizionare a produselor la nivel mondial. Combinația de mecanisme necesare este oarecum contradictorie, deoarece structura trebuie să fie centralizată și descentralizată, integrată și neintegrată, formalizată și neformalizată. Dar firmele care pot implementa cu succes această strategie și structură au adesea performanțe mai bune decât firmele care urmăresc doar strategii multidomestice sau globale.

companiile transnaționale intră adesea în alianțe strategice cu clienții, furnizorii și alți parteneri de afaceri pentru a economisi timp și capital. Ca parteneriate pe termen lung, Aceste alianțe pot aduce firmei competențe specializate, piețe de desfacere relativ stabile și sofisticate care ajută la perfecționarea produselor și serviciilor sale sau surse de aprovizionare stabile și flexibile. Acest lucru poate duce la o corporație virtuală, formată din mai multe firme independente care colaborează pentru a aduce produse sau servicii pe piață.

un model transnațional reprezintă un compromis între autonomia locală și procesul decizional centralizat. Organizația caută un echilibru între presiunile pentru integrarea globală și presiunile pentru capacitatea de reacție locală. Realizează acest echilibru prin urmărirea unei strategii distribuite care este un hibrid al strategiilor centralizate și descentralizate. Conform modelului transnațional, activele și capacitățile unei corporații multinaționale sunt dispersate în funcție de locația cea mai benefică pentru o anumită activitate. În același timp, operațiunile de peste mări sunt interdependente, iar cunoștințele sunt dezvoltate în comun și împărtășite în întreaga lume.

firmele transnaționale au grade mai mari de coordonare cu un control scăzut dispersat în întreaga organizație. Cele cinci tactici de implementare (Vitalari și Wetherbe, 1996) utilizate pentru implementarea modelului transnațional sunt:

• personalizare în masă-sinergii prin cercetare și dezvoltare globală (e.G., American Express, Time Warner, Frito-Lay, MCI)
• global sourcing and logistics (de exemplu, Benetton, Citicorp)
• Global intelligence and information resources (de exemplu, Andersen Consulting, McKinsey Consulting)
• global customer service (de exemplu, American Express)
• alianțe globale (de exemplu, British Airways și US Air; KLM și Northwest)

studii

într-un studiu al SBUS în marile firme multinaționale din SUA, Wasilewski (2002) a raportat asocieri pozitive între strategiile de marketing transnaționale și performanță. Se pare că îmbunătățirile au rezultat atât din eficiența obținută prin integrarea globală, cât și din flexibilitatea inerentă reacției naționale. King și Sethi (1999) definesc o taxonomie cuprinzătoare a strategiei transnaționale cu cinci dimensiuni importante ale strategiei transnaționale: configurarea activităților lanțului valoric, care se referă la dispersarea geografică a componentelor lanțului valoric al unei firme; coordonarea activităților lanțului valoric; centralizare; alianțe strategice; și integrarea pieței, care se referă la măsura în care societatea-mamă vede piața internațională ca o singură arenă competitivă.

Asea Brown Boveri (ABB) este un exemplu de implementare de succes a unui model de management transnațional. ABB, cu baze de domiciliu în Suedia și Elveția, exemplifică tendința către fuziuni transnaționale care determină firmele să ia în considerare sedii multiple în viitor. Este gestionat ca o rețea flexibilă de unități, iar una dintre funcțiile principale ale managementului este facilitarea fluxurilor de informații/cunoștințe între unități. Filialele ABB au întreaga responsabilitate pentru categoriile de produse la nivel mondial. Operarea la nivel transnațional aduce beneficiile accesului la noi piețe și oportunitatea de a utiliza și dezvolta resurse oriunde s-ar afla acestea.

CEO-ul Nestl, Peter Brabeck, a pus la îndoială recent ideea unui așa-numit consumator global. Firma pare să implementeze cu succes o strategie transnațională prin luarea deciziilor de centralizare bazate parțial pe faptul dacă activitățile lanțului valoric sunt în amonte sau în aval. Potrivit lui Brabeck: „Cu cât ne apropiem mai mult de consumator, în ceea ce privește brandingul, prețurile, comunicarea și adaptarea produselor, cu atât descentralizăm mai mult. Cu cât avem de-a face mai mult cu producția, logistica și managementul lanțului de aprovizionare, cu atât devine mai centralizat procesul decizional. La urma urmei, vrem să valorificăm Dimensiunea Nestl-ului, să nu fim împiedicați de aceasta” (Wetlaufer, 2001).