foto av: tommistock

organisationer som konkurrerar internationellt står inför val när det gäller resursallokering, myndighetsbalansen mellan centralkontoret och affärsenheterna och i vilken grad produkter och tjänster anpassas för att tillgodose smaker och preferenser på lokala marknader. När man använder en transnationell strategi är målet att kombinera delar av globala och multiinhemska strategier. Var och en av dessa kommer nu att diskuteras kortfattat.

en global strategi innebär en hög grad av koncentration av resurser och kapacitet i centralkontoret och centralisering av myndighet för att utnyttja potentiell skala och inlärningsekonomier. Anpassning på lokal nivå är således nödvändigtvis låg. Den multiinhemska strategin, å andra sidan, representerar motsatt syn på internationell strategi. Resurser sprids i de olika länder där företaget gör affärer, beslutande myndighet skjuts ner till lokal nivå och varje affärsenhet får anpassa produkt-och marknadserbjudanden till specifika behov. Företaget som helhet avstår från de fördelar som kan härledas från centralisering och samordning av olika aktiviteter.

en transnationell strategi möjliggör uppnåendet av fördelar som är inneboende i både globala och multiinhemska strategier. De utländska komponenterna är integrerade i den övergripande företagsstrukturen över flera dimensioner, och var och en av komponenterna har befogenhet att bli en källa till specialiserad innovation. Det är en ledningsstrategi där en organisation integrerar sin globala affärsverksamhet genom nära samarbete och ömsesidigt beroende mellan huvudkontor, verksamhet och internationella dotterbolag och dess användning av lämplig global informationsteknik (Zwass, 1998).

en transnationell organisations nyckelfilosofi är anpassning till alla miljösituationer och uppnå flexibilitet genom att utnyttja kunskapsflöden (som tar form av beslut och mervärdesinformation) och tvåvägskommunikation i hela organisationen. Det viktigaste kännetecknet för en transnationell strategi är de differentierade bidragen från alla dess enheter till integrerade globala operationer. Som en av dess andra egenskaper leder en gemensam innovation från huvudkontoret och av några av de utomeuropeiska enheterna till utvecklingen av relativt standardiserade och ändå flexibla produkter och tjänster som kan fånga flera lokala marknader. Beslutsfattande och kunskapsgenerering fördelas mellan enheterna i en transnationell organisation.

struktur följer strategi (Chandler, 1962), vilket innebär att en transnationell strategi måste ha en lämplig struktur för att genomföra strategin. Precis som den transnationella strategin är en kombination eller hybridstrategi mellan globala och multiinhemska strategier, är organisationsstrukturen för företag som bedriver transnationella strategier en struktur som bygger på egenskaper hos den globala geografiska strukturen och den globala produktdelningsstrukturen. Kombinationen av mekanismer som behövs är något motsägelsefullt, eftersom strukturen behöver centraliseras och decentraliseras, integreras och icke-integreras och formaliseras och icke-formaliseras. Men företag som framgångsrikt kan genomföra denna strategi och struktur presterar ofta bättre än företag som bara bedriver multiinhemska eller globala strategier. transnationella företag ingår ofta strategiska allianser med sina kunder, leverantörer och andra affärspartners för att spara tid och kapital. Som långsiktiga partnerskap kan dessa allianser ge företaget specialiserade kompetenser, relativt stabila och sofistikerade marknadsställen som hjälper till att finslipa sina produkter och tjänster eller stabila och flexibla försörjningskällor. Detta kan resultera i ett virtuellt företag som består av flera oberoende företag som samarbetar för att få produkter eller tjänster till marknaden.

en transnationell modell representerar en kompromiss mellan lokal autonomi och centraliserat beslutsfattande. Organisationen söker en balans mellan trycket för global integration och trycket för lokal lyhördhet. Det uppnår denna balans genom att driva en distribuerad strategi som är en hybrid av de centraliserade och decentraliserade strategierna. Enligt den transnationella modellen sprids ett multinationellt företags tillgångar och kapacitet enligt den mest fördelaktiga platsen för en viss verksamhet. Samtidigt är utomeuropeiska verksamheter beroende av varandra och kunskap utvecklas gemensamt och delas över hela världen.

transnationella företag har högre grad av samordning med låg kontroll spridda över hela organisationen. De fem implementeringstaktikerna (Vitalari och Wetherbe, 1996) som används för att implementera den transnationella modellen är:

• massanpassning-synergier genom global forskning och utveckling (e.g., American Express, Time Warner, Frito-Lay, MCI)
• globala inköp och logistik (t. ex. Benetton, Citicorp)
• globala underrättelse-och informationsresurser (t. ex. Andersen Consulting, McKinsey Consulting)
• global kundservice (t. ex. American Express)
• globala allianser (t. ex. British Airways och US Air; KLM och Northwest)

studier

i en studie av SBUS i stora amerikanska multinationella företag rapporterade Wasilewski (2002) positiva samband mellan transnationella marknadsföringsstrategier och prestanda. Förbättringar berodde tydligen både på effektivitet från global integration och flexibilitet som är inneboende i nationell lyhördhet.

King och Sethi (1999) definierar en omfattande taxonomi av transnationell strategi med fem viktiga dimensioner av transnationell strategi: konfigurationen av värdekedjeaktiviteter, som hänvisar till den geografiska spridningen av ett företags värdekedjekomponenter; samordning av värdekedjeaktiviteter centralisering strategiska allianser; och marknadsintegration, som hänvisar till i vilken utsträckning moderbolaget ser den internationella marknaden som en enda konkurrensarena.

Asea Brown Boveri (ABB) är ett exempel på en framgångsrik transnationell ledningsmodellimplementering. ABB, med hemmabaser i Sverige och Schweiz, exemplifierar trenden mot gränsöverskridande fusioner som leder företag att överväga flera huvudkontor i framtiden. Det hanteras som ett flexibelt nätverk av enheter, och en av ledningens huvudfunktioner är att underlätta informations – /kunskapsflöden mellan enheter. ABB: s dotterbolag har fullt ansvar för produktkategorier globalt. Att verka transnationellt ger fördelarna med tillgång till nya marknader och möjlighet att utnyttja och utveckla resurser var de än befinner sig.

Nestl Brasiliens VD Peter Brabeck ifrågasatte nyligen tanken på en så kallad global konsument. Företaget verkar framgångsrikt genomföra en transnationell strategi genom att fatta centraliseringsbeslut baserat delvis på om värdekedjeverksamheten är uppströms eller nedströms. Enligt Brabeck: ”Ju närmare vi kommer konsumenten, i branding, prissättning, kommunikation och produktanpassning, desto mer decentraliserar vi. Ju mer vi har att göra med produktion, logistik och supply chain management, desto mer centraliserat beslutsfattande blir. När allt kommer omkring vill vi utnyttja Nestl Brasiliens storlek, inte hindras av det” (Wetlaufer, 2001).