Foto door: tommistock

Organisaties die concurreren op een internationale basis gezicht keuzes in termen van resource allocatie, de balans van gezag tussen de centrale en business units, en de mate waarin producten en diensten worden aangepast teneinde rekening te houden met voorkeuren en smaken van de lokale markten. Bij het gebruik van een transnationale strategie is het doel om elementen van globale en multidomestische strategieën te combineren. Elk van deze zal nu kort worden besproken.

een globale strategie omvat een hoge mate van concentratie van middelen en capaciteiten in het centraal bureau en centralisatie van de autoriteit om potentiële schaal-en leereconomieën te benutten. Maatwerk op lokaal niveau is dus noodzakelijkerwijs laag. De multidomeinse strategie daarentegen vertegenwoordigt het tegenovergestelde standpunt van de internationale strategie. Middelen worden verspreid over de verschillende landen waar het bedrijf doet zaken, besluitvorming autoriteit wordt geduwd naar beneden naar het lokale niveau, en elke business unit is toegestaan om het product en de markt aanbod aan te passen aan specifieke behoeften. Het bedrijf als geheel ziet af van de voordelen die kunnen worden verkregen uit centralisatie en coördinatie van diverse activiteiten.

een transnationale strategie maakt het mogelijk voordelen te behalen die inherent zijn aan zowel globale als multidomeinse strategieën. De overzeese componenten zijn geïntegreerd in de Algemene bedrijfsstructuur over verschillende dimensies, en elk van de componenten is bevoegd om een bron van gespecialiseerde innovatie te worden. Het is een managementbenadering waarin een organisatie haar wereldwijde bedrijfsactiviteiten integreert door middel van nauwe samenwerking en onderlinge afhankelijkheid tussen haar hoofdkantoren, activiteiten en internationale dochterondernemingen, en het gebruik van passende wereldwijde informatietechnologieën (Zwass, 1998).

de belangrijkste filosofie van een transnationale organisatie is aanpassing aan alle milieusituaties en het bereiken van flexibiliteit door gebruik te maken van kennisstromen (die de vorm aannemen van beslissingen en informatie met toegevoegde waarde) en tweerichtingscommunicatie in de hele organisatie. Het belangrijkste kenmerk van een transnationale strategie is de gedifferentieerde bijdrage van alle eenheden aan geïntegreerde wereldwijde operaties. Een van de andere kenmerken is dat een gezamenlijke innovatie door het hoofdkantoor en door een aantal overzeese eenheden leidt tot de ontwikkeling van relatief gestandaardiseerde en toch flexibele producten en diensten die verschillende lokale markten kunnen veroveren. Besluitvorming en kennisopwekking zijn verdeeld over de eenheden van een transnationale organisatie.

structuur volgt strategie (Chandler, 1962), hetgeen impliceert dat een transnationale strategie een passende structuur moet hebben om de strategie uit te voeren. Net zoals de transnationale strategie een combinatie of hybride strategie is tussen globale en multidomeinse strategieën, is de organisatiestructuur van ondernemingen die transnationale strategieën nastreven een structuur die gebaseerd is op kenmerken van de wereldwijde geografische structuur en de wereldwijde productdivisiestructuur. De combinatie van mechanismen die nodig zijn is enigszins tegenstrijdig, omdat de structuur gecentraliseerd en gedecentraliseerd, geïntegreerd en niet-geïntegreerd, en geformaliseerd en niet-geformaliseerd moet worden. Maar bedrijven die deze strategie en structuur met succes kunnen implementeren presteren vaak beter dan bedrijven die alleen multidomestische of mondiale strategieën volgen.

transnationale ondernemingen sluiten vaak strategische allianties met hun klanten, leveranciers en andere zakenpartners om tijd en kapitaal te besparen. Als lange termijn partnerschappen, deze allianties kunnen brengen aan het bedrijf gespecialiseerde competenties, relatief stabiele en geavanceerde afzetmogelijkheden die helpen bij het slijpen van haar producten en diensten, of stabiele en flexibele leveranciers. Dit kan resulteren in een virtueel bedrijf, bestaande uit verschillende onafhankelijke bedrijven die samenwerken om producten of diensten op de markt te brengen.

een transnationaal model is een compromis tussen lokale autonomie en gecentraliseerde besluitvorming. De organisatie zoekt een evenwicht tussen de druk voor wereldwijde integratie en de druk voor lokale responsiviteit. Het bereikt dit evenwicht door het nastreven van een gedistribueerde strategie die is een hybride van de gecentraliseerde en gedecentraliseerde strategieën. Volgens het transnationale model worden de activa en capaciteiten van een multinationale onderneming verdeeld naar gelang van de meest gunstige locatie voor een specifieke activiteit. Tegelijkertijd zijn overzeese activiteiten onderling afhankelijk en wordt kennis gezamenlijk ontwikkeld en wereldwijd gedeeld.

transnationale ondernemingen hebben een hogere mate van coördinatie met een lage controle verspreid over de gehele organisatie. De vijf implementatietactieken (Vitalari en Wetherbe, 1996) die voor de implementatie van het transnationale model worden gebruikt, zijn:

• mass customization-synergies through global research and development (e.g., American Express, Time Warner, Frito-Lay, MCI)
• global sourcing and logistics (e.g. Benetton, Citicorp)
• global intelligence and information resources (e.g. Andersen Consulting, McKinsey Consulting)
• global customer service (e.g. American Express)
• global alliances (e.g. British Airways en US Air; KLM en Northwest)

STUDIES

in een studie van SBUS in grote Amerikaanse multinationals, rapporteerde Wasilewski (2002) positieve associaties tussen transnationale marketingstrategieën en prestaties. De verbeteringen zijn blijkbaar zowel het gevolg van de efficiëntie van de mondiale integratie als van de flexibiliteit die inherent is aan de nationale responsiviteit.

King en Sethi (1999) definiëren een alomvattende taxonomie van transnationale strategie met vijf belangrijke dimensies van transnationale strategie: de configuratie van activiteiten in de waardeketen, die betrekking heeft op de geografische spreiding van de componenten van de waardeketen van een bedrijf; de coördinatie van activiteiten in de waardeketen; centralisatie; strategische allianties; en marktintegratie, die betrekking heeft op de mate waarin de moedermaatschappij de internationale markt als één concurrerende arena beschouwt.

Asea Brown Boveri (ABB) is een voorbeeld van een succesvolle implementatie van een transnationaal managementmodel. ABB, met thuisbasis in Zweden en Zwitserland, is een voorbeeld van de trend naar grensoverschrijdende fusies die bedrijven ertoe aanzetten om in de toekomst meerdere hoofdkantoren te overwegen. Het wordt beheerd als een flexibel netwerk van eenheden, en een van de belangrijkste functies van het management is het faciliteren van informatie / kennisstromen tussen eenheden. De dochterondernemingen van ABB zijn wereldwijd volledig verantwoordelijk voor productcategorieën. Transnationaal opereren biedt de voordelen van toegang tot nieuwe markten en de mogelijkheid om middelen te gebruiken en te ontwikkelen, waar deze zich ook bevinden. Peter Brabeck, CEO van Nestlè, stelde onlangs vraagtekens bij het idee van een zogenaamde wereldwijde consument. Het bedrijf lijkt met succes een transnationale strategie ten uitvoer te leggen door centralisatiebeslissingen te nemen die deels gebaseerd zijn op de vraag of activiteiten in de waardeketen stroomopwaarts of stroomafwaarts plaatsvinden. Volgens Brabeck: “Hoe dichter we bij de consument komen, in branding, prijsstelling, communicatie en productadaptatie, hoe meer we decentraliseren. Hoe meer we te maken hebben met productie, logistiek en supply chain management, hoe meer gecentraliseerde besluitvorming wordt. We willen immers de grootte van Nestlè benutten, niet erdoor gehinderd worden” (Wetlaufer, 2001).