Foto: tommistock

Organizace soutěží na mezinárodní úrovni v tvář možnosti, pokud jde o přidělování zdrojů, rovnováhu pravomocí mezi centrální kanceláře a obchodních jednotek, a míry, do které produkty a služby jsou přizpůsobené tak, aby to vyhovovalo vkusu a preferencí místních trhů. Při použití nadnárodní strategie je cílem kombinovat prvky globálních a multidomestických strategií. Každá z nich bude nyní stručně diskutována.

globální strategie zahrnuje vysoký stupeň koncentrace zdrojů a schopností v ústředí a centralizaci autority za účelem využití potenciálních úspor z rozsahu a učení. Přizpůsobení na místní úrovni je tedy nutně nízké. Multidomestická strategie naproti tomu představuje opačný pohled na mezinárodní strategii. Zdroje jsou rozptýlené po různých zemích, kde firma podniká, rozhodovací pravomoc je tlačen dolů na místní úrovni, a každá obchodní jednotka je možnost přizpůsobit produkt a tržní nabídky konkrétních potřeb. Společnost jako celek se vzdává výhod, které by mohly být odvozeny z centralizace a koordinace různých činností.

nadnárodní strategie umožňuje dosažení výhod spojených s globálními i multidomestickými strategiemi. Zahraniční komponenty jsou integrovány do celkové podnikové struktury v několika dimenzích a každá ze složek je oprávněna stát se zdrojem specializovaných inovací. To je manažerský přístup, ve kterém organizace integruje svůj globální obchodní činnosti prostřednictvím úzké spolupráce a vzájemné závislosti mezi své sídlo, operace a mezinárodní dceřiné společnosti, a jeho použití vhodných globální informační technologie (Zwass, 1998).

klíčem filozofie nadnárodní organizace je adaptace na životní situace a dosažení flexibility tím, že vydělávat na znalostní toky (které mají podobu rozhodnutí a informace s přidanou hodnotou) a obousměrné komunikace v celé organizaci. Hlavní charakteristikou nadnárodní strategie jsou diferencované příspěvky všech jejích jednotek k integrovaným celosvětovým operacím. Jako jedna z jeho dalších charakteristik vede společná inovace ústředím a některými zámořskými jednotkami k vývoji relativně standardizovaných a přesto flexibilních produktů a služeb, které mohou zachytit několik místních trhů. Rozhodování a generování znalostí jsou rozděleny mezi jednotky nadnárodní organizace.

struktura sleduje strategii (Chandler, 1962), což znamená, že nadnárodní strategie musí mít vhodnou strukturu, aby mohla tuto strategii realizovat. Stejně jako nadnárodní strategie je kombinací nebo hybridní strategie mezi globální a multidomestic strategie, organizační strukturu firmy, které sledují nadnárodní strategie je struktura, která čerpá z vlastnosti po celém světě geografické struktury a po celém světě produktu divizní struktury. Kombinace potřebných mechanismů je poněkud protichůdná, protože struktura musí být centralizovaná a decentralizovaná, integrovaná a neintegrovaná a formalizovaná a neformalizovaná. Ale firmy, které mohou úspěšně realizovat tuto strategii a strukturu, často lépe, než firmy, které sledují pouze multidomestic nebo globálních strategií.

nadnárodní společnosti často vstupují do strategických aliancí se svými zákazníky, dodavateli a dalšími obchodními partnery, aby ušetřily čas a kapitál. Jako dlouhodobé partnerství, tyto aliance mohou přinést do firmy specializované kompetence, relativně stabilní a sofistikované odbytu na trhu, které pomáhají ve zdokonalování svých výrobků a služeb, nebo stabilní a flexibilní zdroje dodávek. To může mít za následek virtuální společnost, skládající se z několika nezávislých firem, které spolupracují na uvedení produktů nebo služeb na trh.

nadnárodní model představuje kompromis mezi místní autonomií a centralizovaným rozhodováním. Organizace hledá rovnováhu mezi tlaky na globální integraci a tlaky na místní odezvu. Této rovnováhy dosahuje sledováním distribuované strategie, která je hybridem centralizovaných a decentralizovaných strategií. Podle nadnárodního modelu jsou aktiva a schopnosti nadnárodní korporace rozptýleny podle nejvýhodnějšího místa pro konkrétní činnost. Současně jsou zámořské operace vzájemně závislé a znalosti se rozvíjejí společně a sdílejí po celém světě.

nadnárodní firmy mají vyšší stupeň koordinace s nízkou kontrolou rozptýlenou po celé organizaci. Pět provádění taktiky (Vitalari a Wetherbe, 1996) používá pro provádění nadnárodních modelu jsou:

• hromadné úpravy-synergie prostřednictvím globálního výzkumu a vývoje (e.g., American Express, Time Warner, Frito-Lay, MCI)
• global sourcing a logistika (např. Benetton, Citicorp)
• globální zpravodajské a informační zdroje (např. Andersen Consulting, Konzultační společnosti McKinsey)
• globální zákaznický servis (např., American Express)
• globální aliancí (např., British Airways a US Air, KLM a Northwest)

STUDIUM

Ve studii SBUs ve velkých US-založené nadnárodní firmy, Wasilewski (2002) uvádí pozitivní asociace mezi nadnárodní marketingové strategie a výkonnosti. Zlepšení zřejmě vyplynula jak z úspory získané z globální integrace a flexibility v národní reakce.

Král a Sethi (1999) definovat komplexní taxonomie nadnárodní strategie s pěti důležitých rozměrů nadnárodní strategie: konfigurace hodnota-řetězec činností, který se odkazuje na geografické rozptýlení firmy v hodnotovém řetězci komponent; koordinace hodnota-řetězec činností; centralizace; strategické aliance; a integrace trhu, která odkazuje na to, do jaké míry mateřská společnost vnímá mezinárodní trh jako jedinou konkurenční arénu.

Asea Brown Boveri (ABB) je příkladem úspěšné implementace nadnárodního modelu řízení. ABB, s domácí základny ve Švédsku a Švýcarsku, dokládá trend směřující k nadnárodní fúzí, které vedou firmy, aby zvážila více sídlem v budoucnosti. Je řízena jako flexibilní síť jednotek a jednou z hlavních funkcí managementu je usnadnění toku informací / znalostí mezi jednotkami. Dceřiné společnosti ABB nesou plnou odpovědnost za kategorie produktů na celosvětovém základě. Nadnárodní působení přináší výhody přístupu na nové trhy a příležitost využívat a rozvíjet zdroje kdekoli se nacházejí.

generální ředitel Nestlè Peter Brabeck nedávno zpochybnil myšlenku takzvaného globálního spotřebitele. Firma se zdá být úspěšně implementaci nadnárodní strategie tím, že centralizace rozhodování založené částečně na tom, zda je hodnota řetězce činností jsou proti proudu nebo po proudu. Podle Brabce: „Čím blíže se dostáváme ke spotřebiteli, v brandingu, cenách,komunikaci a adaptaci produktů, tím více decentralizujeme. Čím více se zabýváme výrobou, logistikou a řízením dodavatelského řetězce, tím více se centralizuje rozhodování. Koneckonců, chceme využít Velikost Nestlè, nebráníme se jí „(Wetlaufer, 2001).

další čtení:

Bartlett, C.A., and s. Ghoshal. Řízení Přes Hranice. Nadnárodní Řešení. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

–. „Řízení inovací v nadnárodní společnosti.“Řízení globální firmy. editoval C. a. Bartlett, y. Doz a G. Hedlund. Londýn: Routledge, 1990.

Carillo, J. “ nadnárodní strategie a regionální rozvoj: případ GM a Delphi v Mexiku.“Průmysl a inovace 11 (2004): 127-153.

Child, J., and Y. Yan. „Národní a nadnárodní účinky v mezinárodním podnikání: indikace čínsko-zahraničních společných podniků.“Management International Review 41, no. 1 (2001): 53-75.

Engle, Ad, and M. E. Mendenhall. „Nadnárodní role, nadnárodní odměny: globální integrace v kompenzaci.“Vztahy Se Zaměstnanci 26 (2004): 613-625.

Hitt, M. a., R. D. Irsko, a. R. E. Hoskisson Strategické Řízení: Konkurenceschopnost a Globalizace: Koncepty a Případy. 6.vydání., Mason, OH: South-Western Publishing, 2005.

Jones, m. “ globalizace a organizační restrukturalizace: strategická perspektiva.“Thunderbird International Business Review 44 (2002): 325-351.

král, William R. a Vikram Sethi. „Empirické hodnocení organizace nadnárodních informačních systémů.“Journal of Management Information Systems, jaro 1999, 7-28.

Vitalari, Nicholas P. a James C. Wetherbe. „Nové osvědčené postupy při vývoji globálních systémů.“V globálním vývoji informačních technologií a systémů. editoval P.C. Palvia, S. C. Palvia a E. M. Roche. Nashau, NH: Ivy League Publishing, Ltd., 1996.

Wasilewski, N. “ empirická studie vhodnosti a výzev implementace nadnárodních marketingových strategií.“Pokroky ve výzkumu konkurenceschopnosti 10, č. 1 (2002): 123-149.

Wetlaufer, s. “ obchodní případ proti revoluci: Rozhovor s Petrem Brabeckem z Nestlé.“Harvard Business Review 79, č. 2 (2001): 112-121.

Zwass, Vladimir. Základy informačních systémů. New York: Irwin / McGraw-Hill, 1998.