foto af: tommistock

organisationer, der konkurrerer på internationalt plan, står over for valg med hensyn til ressourceallokering, autoritetsbalancen mellem hovedkontoret og forretningsenhederne og i hvilken grad produkter og tjenester tilpasses for at imødekomme smag og præferencer på lokale markeder. Når man anvender en tværnational strategi, er målet at kombinere elementer af globale og multidomestic strategier. Hver af disse vil nu blive kort diskuteret.

en global strategi indebærer en høj grad af koncentration af ressourcer og kapaciteter i centralkontoret og centralisering af autoritet for at udnytte potentielle skala-og læringsøkonomier. Tilpasning på lokalt niveau er således nødvendigvis lav. Den multiindenlandske strategi repræsenterer på den anden side det modsatte syn på international strategi. Ressourcer er spredt over de forskellige lande, hvor virksomheden driver forretning, beslutningsmyndighed skubbes ned til det lokale niveau, og hver forretningsenhed har lov til at tilpasse produkt-og markedstilbud til specifikke behov. Virksomheden som helhed giver afkald på de fordele, der kan udledes af centralisering og koordinering af forskellige aktiviteter.

en tværnational strategi giver mulighed for at opnå fordele, der er forbundet med både globale og multiindenlandske strategier. De oversøiske komponenter er integreret i den overordnede virksomhedsstruktur på tværs af flere dimensioner, og hver af komponenterne er bemyndiget til at blive en kilde til specialiseret innovation. Det er en ledelsesmetode, hvor en organisation integrerer sine globale forretningsaktiviteter gennem tæt samarbejde og indbyrdes afhængighed mellem sit hovedkvarter, drift og internationale datterselskaber og dets anvendelse af passende globale informationsteknologier (1998). nøglefilosofien i en tværnational organisation er tilpasning til alle miljøsituationer og opnåelse af fleksibilitet ved at udnytte videnstrømme (som tager form af beslutninger og værditilvækst) og tovejskommunikation i hele organisationen. Det vigtigste kendetegn ved en tværnational strategi er de differentierede bidrag fra alle dens enheder til integrerede verdensomspændende operationer. Som en af dens andre egenskaber fører en fælles innovation fra hovedkvarteret og af nogle af de oversøiske enheder til udvikling af relativt standardiserede og alligevel fleksible produkter og tjenester, der kan fange flere lokale markeder. Beslutningstagning og videngenerering fordeles mellem enhederne i en tværnational organisation.

struktur følger strategi (Chandler, 1962), hvilket indebærer, at en tværnational strategi skal have en passende struktur for at gennemføre strategien. Ligesom den tværnationale strategi er en kombination eller hybridstrategi mellem globale og multiindenlandske strategier, er organisationsstrukturen for virksomheder, der forfølger tværnationale strategier, en struktur, der trækker på karakteristika for den verdensomspændende geografiske struktur og den verdensomspændende produktafdelingsstruktur. Den nødvendige kombination af mekanismer er noget modstridende, fordi strukturen skal være centraliseret og decentraliseret, integreret og ikke-integreret og formaliseret og ikke-formaliseret. Men virksomheder, der med succes kan implementere denne strategi og struktur, klarer sig ofte bedre end virksomheder, der kun forfølger multiindenlandske eller globale strategier. tværnationale virksomheder indgår ofte strategiske alliancer med deres kunder, leverandører og andre forretningspartnere for at spare tid og kapital. Som langsigtede partnerskaber, disse alliancer kan bringe firmaet specialiserede kompetencer, relativt stabile og sofistikerede afsætningsmuligheder, der hjælper med at finpudse sine produkter og tjenester, eller stabile og fleksible forsyningskilder. Dette kan resultere i et virtuelt selskab, der består af flere uafhængige virksomheder, der samarbejder om at bringe produkter eller tjenester på markedet.

en tværnational model repræsenterer et kompromis mellem lokal autonomi og centraliseret beslutningstagning. Organisationen søger en balance mellem presset for global integration og presset for lokal lydhørhed. Det opnår denne balance ved at forfølge en distribueret strategi, som er en hybrid af de centraliserede og decentrale strategier. Under den tværnationale model spredes et multinationalt selskabs aktiver og kapaciteter efter det mest fordelagtige sted for en bestemt aktivitet. Samtidig er oversøiske operationer indbyrdes afhængige, og viden udvikles i fællesskab og deles over hele verden.

transnationale virksomheder har højere grad af koordinering med lav kontrol spredt over hele organisationen. De fem implementeringstaktikker (Vitalari, 1996), der anvendes til implementering af den transnationale model, er:

• massetilpasning-synergier gennem global forskning og udvikling (e.global sourcing and logistics (f.eks. Benetton, Citicorp)
• globale efterretnings-og informationsressourcer (f. eks. Andersen Consulting, McKinsey Consulting)
• global kundeservice (f. eks. Amerikanske Ekspres)
• globale alliancer (f. eks. Britiske luftskibe og amerikanske luftskibe; KLM og nordvest)

Studies

i en undersøgelse af SBU ‘ er i store USA-baserede multinationale virksomheder rapporterede vi (2002) positive sammenhænge mellem tværnationale marketingstrategier og præstationer. Forbedringer skyldtes tilsyneladende både effektivitet opnået ved global integration og fleksibilitet, der er forbundet med national lydhørhed.

King and Sethi (1999) definerer en omfattende taksonomi for tværnational strategi med fem vigtige dimensioner af tværnational strategi: konfigurationen af værdikædeaktiviteter, der henviser til den geografiske spredning af en virksomheds værdikædekomponenter; koordinering af værdikædeaktiviteter centralisering; strategiske alliancer; og markedsintegration, der henviser til, i hvilket omfang moderselskabet betragter det internationale marked som en enkelt konkurrencedygtig arena.

Asea brun Boveri (ABB) er et eksempel på en vellykket implementering af tværnational ledelsesmodel. ABB, med hjemmebaser i Sverige og Sverige, eksemplificerer tendensen mod tværnationale fusioner, der får virksomheder til at overveje flere hovedkvarter i fremtiden. Det styres som et fleksibelt netværk af enheder, og en af ledelsens hovedfunktioner er facilitering af information/videnstrømme mellem enheder. ABB ‘ s datterselskaber har det fulde ansvar for produktkategorier på verdensplan. At operere tværnationalt giver fordelene ved adgang til nye markeder og muligheden for at udnytte og udvikle ressourcer, uanset hvor de befinder sig. Peter Brabeck stillede for nylig spørgsmålstegn ved ideen om en såkaldt global forbruger. Virksomheden ser ud til at gennemføre en tværnational strategi med succes ved at træffe centraliseringsbeslutninger, der delvis er baseret på, om værdikædeaktiviteter er opstrøms eller nedstrøms. Ifølge Brabeck: “Jo tættere vi kommer på forbrugeren inden for branding, prisfastsættelse, kommunikation og Produkttilpasning, jo mere decentraliserer vi. Jo mere vi beskæftiger os med produktion, logistik og supply chain management, jo mere centraliseret beslutningstagning bliver. Når alt kommer til alt ønsker vi at udnytte Nestl Liras størrelse og ikke blive hæmmet af den” (2001).

yderligere læsning:

Bartlett, C. A. og S. Ghoshal. Håndtering På Tværs Af Grænser. Den Tværnationale Løsning. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

–. “Styring af Innovation i det transnationale selskab.”Styring af det globale firma. redigeret af C. A. Bartlett og G. Hedlund. London: Routledge, 1990.

Carillo, J. “tværnationale strategier og Regional Udvikling: sagen om GM og Delphi i København.”Industri og Innovation 11 (2004): 127-153.

Child, J. og Y. Yan. “Nationale og tværnationale virkninger i International forretning: indikationer fra kinesisk-udenlandske Joint Ventures.”Management International gennemgang 41, nr .1 (2001): 53-75. Engle, A. D. og M. E. Mendenhall. “Transnationale roller, transnationale belønninger: Global Integration i kompensation.”Medarbejderrelationer 26 (2004): 613-625.

Hitt, M. A., R. D. Ireland og R. E. Hoskisson Strategic Management: konkurrenceevne og globalisering: koncepter og Cases. 6. udgave., Mason, OH: sydvestlig udgivelse, 2005.

Jones, M. ” globalisering og organisatorisk omstrukturering: et strategisk perspektiv.”Thunderbird International Business Anmeldelse 44 (2002): 325-351.

Konge, Vilhelm R. og Vikram Sethi. “En empirisk vurdering af organiseringen af tværnationale informationssystemer.”Journal of Management Information Systems, forår 1999, 7-28.

Vitalari, Nicholas P. og James C. “Nye bedste praksis inden for Global systemudvikling.”I Global informationsteknologi og systemudvikling. redigeret af P. C. Palvia, S. C. Palviaog E. M. Roche. Nashau, NH: Ivy League Publishing, Ltd., 1996. “en empirisk undersøgelse af ønskværdigheden og udfordringerne ved at implementere tværnationale marketingstrategier.”Fremskridt inden for forskning i konkurrenceevne 10, nr.1 (2002): 123-149.

Vådlaufer, S. ” forretningssagen mod Revolution: En samtale med Nestles Peter Brabeck.”Harvard Business anmeldelse 79, nr. 2 (2001): 112-121.

SV, Vladimir. Grundlaget for Informationssystemer. København, 1998.