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Organisationen, die auf internationaler Ebene im Wettbewerb stehen, stehen vor Entscheidungen in Bezug auf die Ressourcenallokation, das Gleichgewicht der Befugnisse zwischen der Zentrale und den Geschäftseinheiten sowie den Grad, in dem Produkte und Dienstleistungen an den Geschmack und die Vorlieben der lokale Märkte. Bei der Anwendung einer transnationalen Strategie besteht das Ziel darin, Elemente globaler und Multidomestic-Strategien zu kombinieren. Jeder von ihnen wird nun kurz diskutiert.

Eine globale Strategie beinhaltet ein hohes Maß an Konzentration der Ressourcen und Fähigkeiten in der Zentrale und Zentralisierung der Autorität, um potenzielle Skalen- und Lernökonomien zu nutzen. Die Anpassung auf lokaler Ebene ist daher notwendigerweise gering. Die Multidomestic-Strategie hingegen repräsentiert die entgegengesetzte Sichtweise der internationalen Strategie. Die Ressourcen sind in den verschiedenen Ländern verteilt, in denen das Unternehmen tätig ist, die Entscheidungsbefugnis wird auf die lokale Ebene verlagert, und jede Geschäftseinheit darf Produkt- und Marktangebote an spezifische Bedürfnisse anpassen. Das Unternehmen als Ganzes verzichtet auf die Vorteile, die sich aus der Zentralisierung und Koordination verschiedener Aktivitäten ergeben könnten.

Eine transnationale Strategie ermöglicht die Erzielung von Vorteilen, die sowohl globalen als auch Multidomestic-Strategien innewohnen. Die Überseekomponenten sind in mehreren Dimensionen in die gesamte Unternehmensstruktur integriert, und jede der Komponenten ist in der Lage, eine Quelle spezialisierter Innovationen zu werden. Es ist ein Managementansatz, bei dem eine Organisation ihre globalen Geschäftsaktivitäten durch enge Zusammenarbeit und gegenseitige Abhängigkeit zwischen Hauptsitz, Betrieb und internationalen Tochtergesellschaften sowie durch den Einsatz geeigneter globaler Informationstechnologien integriert (Zwass, 1998). Die Schlüsselphilosophie einer transnationalen Organisation ist die Anpassung an alle Umweltsituationen und das Erreichen von Flexibilität durch die Nutzung von Wissensflüssen (die die Form von Entscheidungen und Mehrwertinformationen annehmen) und die wechselseitige Kommunikation in der gesamten Organisation. Das Hauptmerkmal einer transnationalen Strategie ist der differenzierte Beitrag aller ihrer Einheiten zu integrierten weltweiten Operationen. Ein weiteres Merkmal ist, dass eine gemeinsame Innovation des Hauptsitzes und einiger ausländischer Einheiten zur Entwicklung relativ standardisierter und dennoch flexibler Produkte und Dienstleistungen führt, die mehrere lokale Märkte erobern können. Entscheidungsfindung und Wissensgenerierung werden auf die Einheiten einer transnationalen Organisation verteilt.

Struktur folgt Strategie (Chandler, 1962), was bedeutet, dass eine transnationale Strategie eine angemessene Struktur haben muss, um die Strategie umzusetzen. So wie die transnationale Strategie eine Kombinations- oder Hybridstrategie zwischen globalen und Multidomestic-Strategien ist, ist die Organisationsstruktur von Unternehmen, die transnationale Strategien verfolgen, eine Struktur, die sich auf Merkmale der weltweiten geografischen Struktur und der weltweiten Produktabteilungsstruktur stützt. Die Kombination der erforderlichen Mechanismen ist etwas widersprüchlich, da die Struktur zentralisiert und dezentralisiert, integriert und nicht integriert sowie formalisiert und nicht formalisiert sein muss. Unternehmen, die diese Strategie und Struktur erfolgreich umsetzen können, schneiden jedoch häufig besser ab als Unternehmen, die nur Multidomestic- oder Global-Strategien verfolgen. Transnationale Unternehmen gehen oft strategische Allianzen mit ihren Kunden, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern ein, um Zeit und Kapital zu sparen. Als langfristige Partnerschaften können diese Allianzen dem Unternehmen spezialisierte Kompetenzen, relativ stabile und hochentwickelte Marktplätze, die bei der Verbesserung seiner Produkte und Dienstleistungen helfen, oder stabile und flexible Bezugsquellen bieten. Dies kann zu einem virtuellen Unternehmen führen, das aus mehreren unabhängigen Firmen besteht, die zusammenarbeiten, um Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt zu bringen. Ein transnationales Modell stellt einen Kompromiss zwischen lokaler Autonomie und zentralisierter Entscheidungsfindung dar. Die Organisation sucht ein Gleichgewicht zwischen dem Druck der globalen Integration und dem Druck der lokalen Reaktionsfähigkeit. Es erreicht dieses Gleichgewicht, indem es eine verteilte Strategie verfolgt, die eine Mischung aus zentralisierten und dezentralisierten Strategien darstellt. Im Rahmen des transnationalen Modells werden die Vermögenswerte und Fähigkeiten eines multinationalen Unternehmens nach dem für eine bestimmte Aktivität günstigsten Standort verteilt. Gleichzeitig sind Überseeoperationen voneinander abhängig, und Wissen wird gemeinsam entwickelt und weltweit geteilt.

Transnationale Unternehmen haben einen höheren Grad an Koordination mit geringer Kontrolle, die über die gesamte Organisation verteilt ist. Die fünf Implementierungstaktiken (Vitalari und Wetherbe, 1996), die für die Implementierung des transnationalen Modells verwendet werden, sind:

• mass customization-Synergien durch globale Forschung und Entwicklung (e.g., American Express, Time Warner, Frito-Lay, MCI)
• globale Beschaffung und Logistik (z. B. Benetton, Citicorp)
• globale Informations- und Informationsressourcen (z. B. Andersen Consulting, McKinsey Consulting)
• globaler Kundenservice (z. B. American Express)
• globale Allianzen (z. B. British Airways und US Air; KLM und Northwest)

STUDIEN

In einer Studie über SBUs in großen multinationalen Unternehmen mit Sitz in den USA berichtete Wasilewski (2002) über positive Assoziationen zwischen transnationalen Marketingstrategien und Leistung. Verbesserungen resultierten offenbar sowohl aus der Effizienz der globalen Integration als auch aus der Flexibilität, die der nationalen Reaktionsfähigkeit innewohnt. King und Sethi (1999) definieren eine umfassende Taxonomie der transnationalen Strategie mit fünf wichtigen Dimensionen der transnationalen Strategie: die Konfiguration von Wertschöpfungskettenaktivitäten, die sich auf die geografische Verteilung der Wertschöpfungskettenkomponenten eines Unternehmens bezieht; die Koordination von Wertschöpfungskettenaktivitäten; Zentralisierung; strategische Allianzen; und Marktintegration, die sich auf das Ausmaß bezieht, in dem die Muttergesellschaft den internationalen Markt als eine einzige Wettbewerbsarena betrachtet.

Asea Brown Boveri (ABB) ist ein Beispiel für eine erfolgreiche transnationale Managementmodellimplementierung. ABB mit Sitz in Schweden und der Schweiz ist ein Beispiel für den Trend zu länderübergreifenden Fusionen, die dazu führen, dass Unternehmen in Zukunft mehrere Hauptsitze in Betracht ziehen. Es wird als flexibles Netzwerk von Einheiten verwaltet, und eine der Hauptfunktionen des Managements ist die Erleichterung des Informations- / Wissensflusses zwischen Einheiten. Die Tochtergesellschaften von ABB tragen weltweit die volle Verantwortung für Produktkategorien. Transnational zu agieren bringt die Vorteile des Zugangs zu neuen Märkten und die Möglichkeit, Ressourcen zu nutzen und zu entwickeln, wo immer sie sich befinden. Peter Brabeck, CEO von Nestlè, stellte kürzlich die Idee eines sogenannten globalen Verbrauchers in Frage. Das Unternehmen scheint eine transnationale Strategie erfolgreich umzusetzen, indem es Zentralisierungsentscheidungen trifft, die teilweise darauf basieren, ob Aktivitäten in der Wertschöpfungskette vor- oder nachgelagert sind. Nach Brabeck: „Je näher wir dem Verbraucher bei Branding, Preisgestaltung, Kommunikation und Produktanpassung kommen, desto mehr dezentralisieren wir. Je mehr wir uns mit Produktion, Logistik und Supply Chain Management beschäftigen, desto zentralisierter wird die Entscheidungsfindung. Schließlich wollen wir die Größe von Nestlè nutzen und uns nicht davon behindern lassen“ (Wetlaufer, 2001).