the CYNEFIN framework on lähestymistapa, jonka tarkoituksena on auttaa johtajia ymmärtämään heidän, heidän tiiminsä ja organisaationsa kohtaamia tilanteita siten, että he voivat tehdä tehokkaita päätöksiä. Loppujen lopuksi, kun tilannetta ei ymmärretä oikein, ihmisten voi olla hyvin vaikea tehdä päätöksiä, jotka johtavat myönteisiin tuloksiin – tässä tapauksessa monet organisaatiot menevät pieleen yrittäessään puuttua tilanteeseen väärällä tavalla.

cynefinin viitekehyksen avulla johtajat voivat luokitella kohtaamiaan tilanteita, jolloin he ymmärtävät paremmin, miten lähestyä tapahtunutta. Auttaa ymmärtämään cynefin puitteet edelleen Lue uusin A-Z blogikirjoitus.

#Cynefin Frameworkin avulla johtajat voivat ymmärtää paremmin, miten lähestyä mitä tahansa tapahtuukin. Auttaa ymmärtämään cynefin framework edelleen, lue tämä blogi @Joe_the_Guy. Klikkaa Twiitataksesi

mukautuva

ennen kaikkea Cynefin framework auttaa sinua olemaan mukautuvampi päätöksenteossa. Päätöksenteon jäykkyys voi rikkoa organisaation, varsinkin jos vastaat aina samalla tavalla. Koska ennemmin tai myöhemmin se vastaus ei toimi sinulle. Sen sijaan Cynefin-viitekehyksen avulla voit arvioida tilannettasi ja vastata sen mukaisesti.

parhaat käytännöt eivät aina ole oikea ratkaisu

auttaessaan sinua mukautumaan päätöksentekoon, Cynefinin viitekehyksen avulla voit ymmärtää, että parhaat käytännöt eivät aina ole oikea vaihtoehto. Jotkut organisaatiot tekevät sen virheen, että pakottavat parhaat käytännöt jokaiseen tilanteeseen-uskovat, että tämän on oltava paras tapa (onhan se nimessä), mutta näin ei aina ole. Cynefin framework voi ohjata sinua reagoimaan parhailla käytännöillä oikeissa tilanteissa, mutta myös pohtimaan tilanteita, joissa se voisi itse asiassa toimia menestyksen estäjänä.

auttaessaan sinua sopeutumaan päätöksentekoon, #Cynefin framework antaa sinulle mahdollisuuden ymmärtää, että paras käytäntö ei ole aina oikea vaihtoehto, @Joe_the_IT_Guy sanoo. Klikkaa Twiitataksesi

Luokittele tilanteesi

Cynefin framework koostuu viidestä verkkotunnuksesta (katso F-kirjain), nämä verkkotunnukset ovat lähinnä luokkia, jotka sopivat tilanteisiisi. Kun tiedät, mihin verkkotunnukseen tilanteesi sopii, voit sitten käyttää kyseisen verkkotunnuksen ohjeita toimiaksesi sen mukaisesti (päätöksenteossa).

Dave Snowden ja Mary Boone

Dave Snowden loivat Cynefin-kehyksen alun perin vuonna 1999 työskennellessään IBM: n kanssa. Myöhemmin hän julkaisi sen yhdessä kollegansa Mary Boonen kanssa Harvard Business Review ’ ssä ja sitä ovat sittemmin käyttäneet organisaatiot ympäri maailmaa eri toimialoilla (KS.kirjain V).

Ponnistus

Cynefin domainit voivat auttaa sinua ymmärtämään, milloin tilanteet vaativat vähän vaivaa ja milloin tarvitaan enemmän vaivaa, jotta voit saavuttaa päämääräsi. Esimerkiksi jotkut tilanteet ovat ”tiedossa” – missä syy ja seuraus ovat hyvin tiedossa, ja niin vähän vaivaa tarvitaan tässä. Toiset eivät ole aivan yhtä suoraviivaisia, joten syy-seuraussuhteen ymmärtämiseen tarvitaan enemmän ponnisteluja.

viisi domeenia

Cynefinin kehyksessä on viisi domeenia – häiriö, ilmeinen, monimutkainen, monimutkainen, kaoottinen. Jokainen verkkotunnus sisältää eräänlainen rajoitus, käytäntö, ja neuvoja siitä, miten vastata tilanteeseen. Kehyksen oikealla puolella (alla) on TIEDOT ”järjestetyistä” tilanteista ja vasemmalla puolella niistä, jotka ovat ” järjestämättömiä.”

häiriö: kun et ymmärrä, mihin neljästä muusta verkkotunnuksesta tilanteesi sopii. Häiriö ei todellakaan ole missä haluat olla, joten tämä verkkotunnus toimii työntää tilanteesi johonkin neljästä muusta verkkotunnuksesta. Neuvo tässä on hajottaa tilanteesi osiin (”sub tilanteissa”, Jos haluat) ja sitten sovittaa nämä osat muihin verkkotunnuksiin, josta voit alkaa toimia niitä.

ilmeinen: se on ensimmäinen ”järjestetyistä” luokista, ja Täältä löydät parhaat käytännöt ja jäykät rajoitteet. Ilmeinen (aiemmin tunnettu yksinkertainen) domain on niitä tilanteita varten, joissa tulos on tiedossa. Parhaita käytäntöjä voidaan soveltaa ja sääntöjä voidaan noudattaa. Harmaita alueita tai sekavuutta ei ole. Ilmiselvällä alalla Cynefinin kehyksessä sanotaan, että on parasta ”aistia-kategorisoida-vastata”, ts.tuntea tilanteen tosiasiat, luokitella se sen mukaisesti ja vastata parhaiden käytäntöjen mukaisesti tai soveltaa sääntöjä. Tässä ei tarvita paljon vaivaa, koska syy – seuraussuhde on tiedossa-sinä teet A: n ja sinä teet B: n, ja lopputulos on aina C. yksinkertainen. Ilmeinen …

monimutkainen: tämä toimialue sisältää hallitsevia rajoitteita, käyttää hyviä käytäntöjä ja ehdottaa, että ”sense-analysis-respond.”Kerää siis saapuvia tietoja, analysoi niitä ja vastaa hyvien käytäntöjen avulla. Koska tilanne on monimutkaisempi kuin ilmeisellä alalla, parhaita käytäntöjä ei välttämättä sovelleta. Nämä tilanteet vaativat usein erilaisia vastauksia, ja niiden pakottaminen parhaiden käytäntöjen tielle voi johtaa huonoihin tuloksiin. Monimutkainen verkkotunnus, vaikka tilattu, voi olla vaikeaa, ja niin usein tarvitaan asiantuntijoita auttamaan selvittää, mikä syy ja seuraus suhde on.

kompleksinen: kun tilanteet kuuluvat kompleksiseen osa-alueeseen, syy-seuraussuhdetta ei tunneta; vasta jälkikäteen tarkasteltuna tilanne voidaan ymmärtää.

kompleksin käsittelemisessä on kyse asioiden repimisestä erilleen ja erilaisten asioiden kokeilemisesta – kokeilemisesta ja siitä, mitä pitää tehdä, kun mennään eteenpäin, ei ole oikeaa vastausta, vain yritystä ja erehdystä kunnes onnistutaan. Cynefinin neuvo näissä tilanteissa on ” probe-sense-response.”Täällä on tärkeää, että on ympäristö, jossa epäonnistuminen on sellainen vaihtoehto, että tilanteen monimutkaisuutta voi tutkia luottavaisin mielin.

Chaotic: Total chaos vaatii välittömiä toimia, jotta kaoottinen tilanne saataisiin sen sijaan muuttumaan monimutkaiseksi. Siellä voidaan sitten tehdä kokeiluja. Heidän Harvard Business Review artikkeli, Dave ja Mary toteavat, että johtajien pitäisi ”act-sense-respond” tässä-toimia luoda järjestystä, aistia, missä vakaus piilee, ja vastata kääntää kaoottinen osaksi monimutkainen. Tämä verkkotunnus ei ole rajoituksia, ei ole kuvioita, ainoa vastaus tässä on toimia siten, että rajoitukset voidaan luoda, ja järjestys löytyy. Vasta sen jälkeen voidaan tehdä lisäpäätöksiä siitä, mitä tehdään seuraavaksi.

pysähtyminen

kun esimiehet käyttävät valitsemaansa johtamistapaa reagoidakseen jokaiseen kohtaamaansa tilanteeseen, he huomaavat usein olevansa pysähtyneitä, koska yksi tyyli ei voi ratkaista kaikkia tilanteita. Sen sijaan johtamistavan joustavuus on välttämätöntä missä tahansa organisaatiossa menestymiselle, ja Cynefinin puitteet voivat auttaa johtajia sopeutumaan ja reagoimaan tehokkaasti erilaisiin tilanteisiin.

Habitat

Cynefin on kymrinkielinen sana, jolla ei ole suoraa käännöstä englannin kieleen. Dave oli houkutellut ajatus ottaa selittää sanan kautta kerronnan kuten hän toteaa blogikirjoitus, ” nimi, joka vaatii tarinan selittää sen merkitys välttää sekaannusta tai assosiaatio olemassa oleviin käsitteisiin.”Karkeasti käännettynä se voi tarkoittaa elinympäristöä tai tuttua, sillä se on valittu, koska sen sanotaan tarjoavan ihmisille ”paikan tunteen” – näkemyksen, jonka avulla he voivat tarkastella tilanteita auttaakseen itseään ymmärtämään, miten vastata. Lisätietoja alkuperästä nimen lue koko blogikirjoitus.

tilanteiden tunnistaminen

tilanteiden tunnistaminen on tärkein askel, jonka voit ottaa antaaksesi itsellesi mahdollisuuden reagoida oikealla tavalla. Loppujen lopuksi, tunnistamatta missä olet, miten voit odottaa reagoivasi tehokkaasti? Cynefin-kehys auttaa johtajia ottamaan tämän askeleen ja antaa heille tarvittavat välineet, jotta he voivat tarvittaessa siirtyä toimialueiden läpi.

päätösten perusteleminen

koska viitekehys auttaa ymmärtämään, miten tilanteita hallitaan ja mitä päätöksentekoprosessia sovelletaan, voit olla luottavaisempi perustellessasi päätöstäsi tarvittaessa.

Knowledge management origins

Dave työskenteli IBM: lle Institution for Knowledge Management-laitoksen johtajana ja on myös voittanut Academy of Managementin erikoispalkinnon omaperäisyydestä tietämyksen hallintaa koskevassa työssään. Hän on toimituskunnan jäsen useissa akateemisissa ja ammatinharjoittajien lehdissä tiedonhallinnan alalla. Miksi mainitsen tiedonhallinnan? Hänen intohimonsa ja kokemuksensa tällä alalla ovat auttaneet Cynefinin kehyksen luomisessa ja kehittämisessä.

suppea valikoima Konteksteja

kehikon arvostelijat toteavat, että cynefinissä on rajallinen valikoima Konteksteja. He uskovat, että kaikkia tilanteita ei voida luokitella yhteen vain viidestä osa-alueesta ja että sitä ei siksi voida käyttää aivan kaikilla toimialoilla tai työpaikkaluokilla, jotka ovat olemassa. Tämä ei näytä olevan este kaikille organisaatioille, jotka tällä hetkellä käyttävät sitä maailmanlaajuisesti.

useita tekijöitä ympäristössämme

Cynefinin viitekehystä arvostetaan ja se selittää sen, että on olemassa useita tekijöitä, jotka muodostavat ympäristömme. Tästä syystä päätösten tekeminen samalla tavalla kerta toisensa jälkeen voi olla vahingollista. Puitteet auttavat meitä ymmärtämään, mitkä tekijät ovat läsnä ja mihin toimiin on sen vuoksi ryhdyttävä.

not a model

Cynefin on sense-making framework, eikä malli. Daven sanoin: ”malli pyrkii edustamaan todellisuutta, kehys on tapa tarkastella todellisuutta.”On tärkeää tietää ero tässä ja ymmärtää, että Cynefin ei edusta todellisuutta vaan auttaa meitä katsomaan sitä ja ymmärtämään sitä.

on tärkeää ymmärtää, että #Cynefin ei edusta todellisuutta, vaan auttaa meitä katsomaan sitä ja saamaan siitä tolkkua. – @Joe_the_IT_Guy klikkaa twiittaamaan

Open minds

the Cynefin framework pushes leaders to be open-minded to the possibilities Out there. He haluavat olla joustavampia päätöksenteossa. Ja parantaa itseään ja organisaatioitaan sopeutumalla tilanteisiin sen sijaan, että pakottaisi tilanteet ennalta määrättyihin laatikoihin.

resilienssin edistäminen

cynefin-viitekehys voi auttaa organisaatioita rakentamaan resilienssiä ajan mittaan. Koska se on avoin virheille ja sille, että epäonnistumisia tapahtuu silloin tällöin. Se on tunnustamalla tämä, että kehys esittelee tavan aikaisempaan havaitsemiseen ja siten nopeampaan elpymiseen, mikä tekee organisaatioista joustavampia.

nopeampi tahti

olemalla tällä tavoin sitkeitä organisaatiot pystyvät liikkumaan nopeammin kuin kilpailijansa. Jos pystyt reagoimaan tehokkaasti, kun asiat menevät pieleen, voit edetä seuraavaan vaiheeseen nopeammin. Kun taas organisaatiot, joilla ei ole tätä sietokykyä, tuhlaavat aikaa ”syyttelemällä” ennen kuin yrittävät päästä takaisin raiteilleen.

Real disorder is acknowledged

kuten viidessä aihepiirissä on selitetty, myös real disorder is accounted under the framework. Cynefin ei yritä sovittaa kaikkia tilanteita siisteihin kategorioihin heti kättelyssä, vaan ymmärtää, että eteen tulee tilanteita, joissa ei ole järjestystä tai selkeyttä. Sen jälkeen se yrittää auttaa johtoa toimimaan nopeasti löytääkseen jonkinlaisen järjestyksen, jonka avulla se voi alkaa puuttua tilanteeseen käyttämällä välineitä kehyksen muilla aloilla.

Sense-making

olen jo maininnut, että Cynefin on sense-making framework, mutta mitä tämä oikeastaan tarkoittaa? Sense-making-laitteessa data edeltää kehystä, luokittelumallissa kehys edeltää dataa (Kyllä, päähänikin sattuu). Pohjimmiltaan cynefin tarvitsee tietoja ennen kuin sitä voidaan käyttää. Et opi kehystä ja sovella sitä saapuviin tietoihin, vaan saat tiedot eteesi ja sitten poimit kehyksen, joka auttaa sinua ymmärtämään, mitä olet tekemisissä.

#Cynefin tarvitsee dataa ennen kuin sitä voidaan käyttää. Et opi kehystä & käytä sitä saapuviin tietoihin; saat tiedot eteesi & sitten poimia puitteet, joiden avulla voit saada tolkkua siitä, minkä kanssa olet tekemisissä. Klikkaa Twiitataksesi

ajattele eri tavalla

monimutkaiset tilanteet voivat olla sotkuisia ja arvaamattomia. Jos siis ajattelemme eri tavalla kuin aikaisemmin, voimme löytää uusia tapoja reagoida kohtaamiimme tilanteisiin ja käsitellä niitä.

arvaamaton maailma

elämme arvaamattomassa maailmassa, maailmassa, jossa muutosvauhti kiihtyy ja muutoksen tarve on väistämätön. Tämä arvaamattomuus on kohdattava välineillä, joiden avulla voimme saada tolkkua tilanteeseemme. Cynefinin kaltaiset puitteet voivat auttaa meitä, kun tarvitsemme apua ymmärtääksemme, mitä päätöksiä ja toimia meidän pitäisi tehdä.

eri teollisuudenalat käyttävät IBM: n alun perin käyttämää cynefin framework-kehystä

, minkä jälkeen cynefin framework on otettu käyttöön muun muassa valtionhallinnossa, puolustusvoimissa ja elintarvikeketjun hallinta -, turvallisuus-ja ohjelmistokehitysorganisaatioissa.

toimiiko Cynefin framework organisaatiollesi?

kun organisaatiot käyttävät hyväksi havaittuja työkaluja, kuten Cynefin Frameworkia hyvin, heillä on paljon todennäköisemmin motivoituneempia tiimejä ja parempia tuloksia. Cynefiniä on käytetty useilla toimialoilla ja monenlaisissa organisaatioissa, mutta toimiiko se sinulle? Miksi ei tutkia cynefin puitteet tarkemmin selvittää?

Xena: soturiprinsessa

Xenan tiedetään käyttäneen Cynefiniä apunaan päätöksenteossa pyrkiessään auttamaan hädänalaisia… luultavasti… (ok, tiedät, että kamppailen aina A-Z-listoissani olevan X-kirjaimen kanssa).

eilinen ratkaisu ei ehkä toimi tänään

olen varmaan jo maininnut tämän tarpeeksi tähän mennessä, mutta minulle Cynefinin kehyksen todellinen tarkoitus on auttaa meitä ymmärtämään, että toistuvasti samalla tavalla reagoiminen jokaiseen tilanteeseen ei toimi. Se, mikä toimi eilen, oli hienoa, mutta se ei tarkoita, että se kantaisi seuraavaan kaoottiseen tilanteeseen, jonka kohtaat. Vain ilmeisellä alalla huomaatte, että eilinen ajattelu kantaa tämän päivän työhön.

#Cynefin framework to me-sivuston todellinen tarkoitus on auttaa meitä ymmärtämään, että toistuvasti samalla tavalla reagoiminen jokaiseen tilanteeseen ei toimi, @Joe_the_IT_Guy sanoo. Klikkaa Twiittaa

Zone of complacency

the Cynefin framework show us that there ’ s a border between the obvious domain and the chaotic one, a border known as the ”zone of complacency.”Tämä tarkoittaa sitä, että jos tulemme liian omahyväisiksi ilmeisissä tilanteissamme, niin saatamme havaita ”putoavamme jyrkänteeltä” ilmeisestä kaoottiseen. Tätä tilannetta on vältettävä aina, kun se on mahdollista – koska ilmiselvä alue vaatii vain vähän ponnisteluja, mutta kaaokseen joutuminen ja takaisin ulos pääseminen johtaa valtaviin ponnisteluihin yksinkertaisesti päästäksemme takaisin siihen, missä olimme. Tämä on ponnistus, joka sijoittuisi paremmin muihin tilanteisiin, joissa se toisi enemmän lisäarvoa.