fotó: tommistock

a nemzetközi alapon versengő szervezetek az erőforrás-allokáció, a központi iroda és az üzleti egységek közötti hatalmi egyensúly, valamint a termékek és szolgáltatások testreszabásának mértéke tekintetében választhatnak a helyi piacok ízlésének és preferenciáinak kielégítése érdekében. A transznacionális stratégia alkalmazásakor a cél a globális és a multidomestic stratégiák elemeinek ötvözése. Ezek mindegyikét most röviden megvitatjuk.

a globális stratégia magában foglalja az erőforrások és képességek magas fokú koncentrációját a központi irodában és a hatóság központosítását a potenciális méretgazdaságosság és tanulási gazdaságok kiaknázása érdekében. A helyi szintű Testreszabás tehát szükségszerűen alacsony. A multidomestic stratégia viszont a nemzetközi stratégia ellentétes nézetét képviseli. Az erőforrások szétszóródnak a különböző országokban, ahol a cég üzleti tevékenységet folytat, a döntéshozatali hatóságot helyi szintre szorítják, és minden üzleti egység testreszabhatja a termékeket és a piaci ajánlatokat az egyedi igényekhez. A vállalat egésze lemond azokról az előnyökről, amelyek a különböző tevékenységek központosításából és koordinációjából származhatnak.

a transznacionális stratégia lehetővé teszi mind a globális, mind a multidomestic stratégiákban rejlő előnyök elérését. A tengerentúli komponensek több dimenzióban integrálódnak az általános vállalati struktúrába, és mindegyik komponens felhatalmazást kap arra, hogy a speciális innováció forrásává váljon. Ez egy olyan irányítási megközelítés, amelyben a szervezet integrálja globális üzleti tevékenységét szoros együttműködés és kölcsönös függőség révén a központja, a műveletek és a nemzetközi leányvállalatok között, valamint a megfelelő globális információs technológiák használatával (Zwass, 1998).

a transznacionális szervezet legfontosabb filozófiája az összes környezeti helyzethez való alkalmazkodás és a rugalmasság elérése a tudásáramlások (amelyek döntések és értéknövelt információk formájában) és a kétirányú kommunikáció révén a szervezeten belül. A transznacionális stratégia fő jellemzője, hogy minden egysége differenciáltan járul hozzá az integrált világméretű műveletekhez. Egyéb jellemzői közé tartozik, hogy a központ és néhány tengerentúli egység közös innovációja viszonylag szabványosított és mégis rugalmas termékek és szolgáltatások kifejlesztéséhez vezet, amelyek több helyi piacot is megragadhatnak. A döntéshozatal és a tudástermelés egy transznacionális szervezet egységei között oszlik meg.

a struktúra követi a stratégiát (Chandler, 1962), ami azt jelenti, hogy a transznacionális stratégiának megfelelő struktúrával kell rendelkeznie a stratégia végrehajtásához. Ahogy a transznacionális stratégia a globális és a multidomestic stratégiák kombinációja vagy hibrid stratégiája, a transznacionális stratégiákat folytató cégek szervezeti felépítése olyan struktúra, amely a világméretű földrajzi struktúra és a világméretű termékmegosztási struktúra jellemzőire támaszkodik. A szükséges mechanizmusok kombinációja némileg ellentmondásos, mivel a struktúrának központosítottnak és decentralizáltnak, integráltnak és nem integráltnak, formalizáltnak és nem formalizáltnak kell lennie. De azok a cégek, amelyek sikeresen képesek végrehajtani ezt a stratégiát és struktúrát, gyakran jobban teljesítenek, mint a csak multidomestic vagy globális stratégiákat folytató cégek. a transznacionális vállalatok gyakran kötnek stratégiai szövetséget ügyfeleikkel, beszállítóikkal és más üzleti partnereikkel, hogy időt és tőkét takarítsanak meg. Hosszú távú partnerségként ezek a szövetségek speciális kompetenciákat, viszonylag stabil és kifinomult piacokat hozhatnak a céghez, amelyek segítenek a termékek és szolgáltatások csiszolásában, vagy stabil és rugalmas ellátási forrásokat. Ez egy virtuális vállalatot eredményezhet, amely több Független cégből áll, amelyek együttműködnek a termékek vagy szolgáltatások piacra juttatásában.

a transznacionális modell kompromisszumot jelent a helyi autonómia és a központosított döntéshozatal között. A szervezet egyensúlyt keres a globális integrációra és a helyi reakciókészségre nehezedő nyomás között. Ezt az egyensúlyt egy elosztott stratégia követésével éri el, amely a centralizált és decentralizált stratégiák hibridje. A transznacionális modell szerint egy multinacionális vállalat eszközei és képességei az adott tevékenység legkedvezőbb helyének megfelelően oszlanak meg. Ezzel párhuzamosan a tengerentúli műveletek egymástól függenek, és a tudást közösen fejlesztik és megosztják világszerte.

A transznacionális cégek magasabb szintű koordinációval rendelkeznek, alacsony kontroll mellett, szétszórva a szervezetben. A transznacionális modell megvalósításához használt öt megvalósítási taktika (Vitalari and Wetherbe, 1996) a következő:

• tömeges testreszabás-szinergiák a globális kutatás és fejlesztés révén (e.g., American Express, Time Warner, Frito-Lay, MCI)
• globális beszerzés és logisztika (pl. Benetton, Citicorp)
• globális hírszerzési és információs források (pl. Andersen Consulting, McKinsey Consulting)
• globális ügyfélszolgálat (pl. American Express)
• globális szövetségek (pl. British Airways és US Air; KLM és Northwest)

tanulmányok

Wasilewski (2002) a nagy amerikai székhelyű multinacionális vállalatoknál végzett SBUS-vizsgálat során pozitív összefüggéseket jelentett a transznacionális marketingstratégiák és a teljesítmény között. A javulás nyilvánvalóan mind a globális integrációból származó hatékonyságnövekedésből, mind a nemzeti reakciókészségben rejlő rugalmasságból származott.

King and Sethi (1999) meghatározza a transznacionális stratégia átfogó taxonómiáját a transznacionális stratégia öt fontos dimenziójával: az értéklánc-tevékenységek konfigurációja, amely a vállalat értéklánc-összetevőinek földrajzi eloszlására utal; az értéklánc-tevékenységek koordinálása; Központosítás; stratégiai szövetségek; piaci integráció, amely arra utal, hogy az anyavállalat milyen mértékben tekinti a nemzetközi piacot egyetlen versenypályának.

az Asea Brown Boveri (ABB) egy példa a sikeres transznacionális irányítási modell megvalósítására. A Svédországban és Svájcban székhellyel rendelkező ABB jól példázza a több országra kiterjedő egyesülések irányába mutató tendenciát, ami arra készteti a vállalatokat, hogy a jövőben több székhelyet is fontolóra vegyenek. Rugalmas egységhálózatként kezelik, és a vezetés egyik fő feladata az egységek közötti információ/tudásáramlás megkönnyítése. Az ABB leányvállalatai világszerte teljes felelősséget vállalnak a termékkategóriákért. A transznacionális működés az új piacokhoz való hozzáférés előnyeit, valamint az erőforrások hasznosításának és fejlesztésének lehetőségét jelenti, bárhol is legyenek azok.

a Nestl GmbH vezérigazgatója, Peter Brabeck nemrégiben megkérdőjelezte az úgynevezett globális fogyasztó gondolatát. Úgy tűnik, hogy a cég sikeresen hajt végre egy transznacionális stratégiát azáltal, hogy központosítási döntéseket hoz, amelyek részben azon alapulnak, hogy az értéklánc tevékenységei upstream vagy downstream. Brabeck szerint: “Minél közelebb kerülünk a fogyasztóhoz a márkaépítés, az árképzés, a kommunikáció és a termékadaptáció terén, annál inkább decentralizálunk. Minél többet foglalkozunk a termeléssel, a logisztikával és az ellátási lánc menedzsmentjével, annál centralizáltabbá válik a döntéshozatal. Végül is szeretnénk kihasználni a Nestl méretét, nem akadályozni ” (Wetlaufer, 2001).