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国際的に競合する組織は、リソース配分、セントラルオフィスとビジネスユニット間の権限のバランス、および製品やサービスが順番にカスタマイズされる程度の面で選択肢に直面している。地元の市場の好みや好みに対応するために。 国境を越えた戦略を採用する場合、目標はグローバル戦略とマルチドメスティック戦略の要素を組み合わせることです。 これらのそれぞれについて、ここで簡単に説明します。

グローバル戦略は、潜在的な規模と学習経済を利用するために、中央オフィスにおける資源と能力の集中と権限の集中を高度に伴います。 したがって、ローカルレベルでのカスタマイズは必然的に低くなります。 一方、マルチドメスティック戦略は、国際戦略の反対の見解を表しています。 リソースは、会社がビジネスを行う様々な国に分散され、意思決定権限は、ローカルレベルにプッシュされ、各ビジネスユニットは、特定のニーズに製品や市場のオファリングをカスタマイズすることができます。 法人全体としては、多様な活動の集中化と調整から得られる利益を先送りしています。

国境を越えた戦略は、グローバル戦略とマルチドメスティック戦略の両方に固有の利益を達成することを可能にする。 海外の部品は複数の次元を渡る全面的な団体の構造に統合され、部品のそれぞれは専門にされた革新のもとになるために権限を与えられる。 これは、組織が本社、事業、および国際子会社間の緊密な協力と相互依存、および適切なグローバル情報技術の使用を通じて、グローバルな事業活動を統合す

多国籍組織の重要な哲学は、すべての環境状況に適応し、知識の流れ（意思決定と付加価値情報の形をとる）と組織全体の双方向コミュニケーションを活 国境を越えた戦略の主な特徴は、統合された世界的な事業へのすべてのユニットによる差別化された貢献です。 その他の特徴の一つとして、本社と一部の海外ユニットによる共同イノベーションは、いくつかの現地市場を捉えることができる比較的標準化された柔軟な製品とサービスの開発につながります。 意思決定と知識の生成は、国境を越えた組織の単位に分散されています。

Structure follows strategy(Chandler,1962)は、国境を越えた戦略が戦略を実装するために適切な構造を持たなければならないことを意味しています。 トランスナショナル戦略がグローバル戦略とマルチドメスティック戦略の組み合わせまたはハイブリッド戦略であるように、トランスナショナル戦略を追求する企業の組織構造は、世界的な地理的構造と世界的な製品部門構造の特性を活かした構造です。 必要なメカニズムの組み合わせは、構造が集中化され、分散され、統合され、非統合され、形式化され、非形式化される必要があるため、やや矛盾しています。 しかし、この戦略と構造をうまく実装できる企業は、多くの場合、マルチドメインまたはグローバル戦略のみを追求する企業よりも優れています。

多国籍企業は、多くの場合、時間と資本を節約するために、顧客、サプライヤー、および他のビジネスパートナーと戦略的提携を締結します。 長期的なパートナーシップとして、これらの提携は、会社の専門的な能力、製品やサービスのホーニングに役立つ比較的安定した洗練された市場の出口、または安定した柔軟な供給源をもたらす可能性があります。 これは市場にプロダクトかサービスを持って来るために協力する複数の独立した会社から成っている事実上の株式会社で起因するかもしれません。

国境を越えたモデルは、地方自治と中央集権的な意思決定の間の妥協を表しています。 組織は、グローバル統合のための圧力とローカルの応答性のための圧力の間のバランスを求めています。 これは、集中型戦略と分散型戦略のハイブリッドである分散戦略を追求することによって、このバランスを達成します。 多国籍モデルの下では、多国籍企業の資産と能力は、特定の活動のための最も有益な場所に応じて分散されています。 同時に、海外事業は相互依存しており、知識は共同で開発され、世界的に共有されています。

国境を越えた企業は、組織全体に分散した低コントロールとの協調度が高い。 国境を越えたモデルを実装するために使用される5つの実装戦術（Vitalari and Wetherbe、1996）は次のとおりです。

• mass customization-global research and developmentを通じた相乗効果（e.例、Benetton、Citicorp）
• グローバルインテリジェンスおよび情報リソース（例、Andersen Consulting、McKinsey Consulting）
• グローバルカスタマーサービス（例、American Express）
• グローバルアライアンス（例、British AirwaysおよびUS Air;KLMおよびNorthwest）

Studies

米国の大規模な多国籍企業におけるsbusの研究では、wasilewski(2002)は、国境を越えたマーケティング戦略とパフォーマンスの間に正の関連性を報告しました。 改善は明らかに全体的な統合から得られる効率および国民の敏感さに固有柔軟性の両方から起因した。

King and Sethi(1999)は、国境を越えた戦略の五つの重要な側面を持つ国境を越えた戦略の包括的な分類法を定義しています：企業のバリューチェーン構成要素の地理的分散を指すバリューチェーン活動の構成;バリューチェーン活動の調整;集中化;戦略的提携; そして親会社が単一の競争競技場として国際市場を見る範囲を示す市場の統合。

Asea Brown Boveri(ABB)は、多国籍管理モデルの実装が成功した例です。 スウェーデンとスイスに拠点を置くABBは、企業が将来的に複数の本社を検討するように導くクロスナショナル合併の傾向を例示しています。 これは、ユニットの柔軟なネットワークとして管理されており、管理の主な機能の一つは、ユニット間の情報/知識の流れの円滑化です。 ABBの子会社は、世界中の製品カテゴリについて全責任を負っています。 トランスナショナルオペレーションは、新しい市場へのアクセスと、それらが配置されている可能性のある場所で資源を利用し、開発する機会の利

Nestlè CEOのPeter Brabeckは最近、いわゆるグローバル消費者の考えに疑問を呈しました。 同社は、バリューチェーン活動が上流か下流かに部分的に基づいて集中化の決定を下すことによって、国境を越えた戦略を成功裏に実施しているよう ブラベックによると: “ブランディング、価格設定、コミュニケーション、製品の適応において、消費者に近づくほど、より多くの分散化が行われます。 生産、物流、サプライチェーン管理を扱うほど、より集中的な意思決定が行われます。 結局のところ、私たちはネスレのサイズを活用したい、それによって妨げられることはありません”（Wetlaufer、2001）。

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