photo by: tommistock

organizacje konkurujące na arenie międzynarodowej mają do czynienia z wyborami pod względem alokacji zasobów, równowagi władzy między Urzędem centralnym a jednostkami biznesowymi oraz stopnia, w jakim produkty i usługi są dostosowane do gustów i preferencji lokalnych rynków. Stosując strategię ponadnarodową, celem jest połączenie elementów strategii globalnych i wielodomestycznych. Każda z nich zostanie teraz krótko omówiona.

globalna strategia obejmuje wysoki stopień koncentracji zasobów i możliwości w biurze centralnym oraz centralizację władzy w celu wykorzystania potencjalnej skali i ekonomii uczenia się. Dostosowanie na poziomie lokalnym jest więc koniecznie niskie. Z drugiej strony, strategia multidomestyczna reprezentuje odwrotne spojrzenie na strategię międzynarodową. Zasoby są rozproszone w różnych krajach, w których firma prowadzi działalność, władza decyzyjna jest zepchnięta na poziom lokalny, a każda jednostka biznesowa może dostosować ofertę produktową i rynkową do konkretnych potrzeb. Korporacja jako całość rezygnuje z korzyści, które można uzyskać z centralizacji i koordynacji różnych działań.

strategia ponadnarodowa pozwala na osiągnięcie korzyści nieodłącznych zarówno w strategiach globalnych, jak i wielodomestycznych. Komponenty zagraniczne są zintegrowane z ogólną strukturą korporacyjną w kilku wymiarach, a każdy z komponentów może stać się źródłem wyspecjalizowanych innowacji. Jest to podejście do zarządzania, w którym organizacja integruje swoją globalną działalność biznesową poprzez ścisłą współpracę i współzależność między swoimi centralami, operacjami i międzynarodowymi spółkami zależnymi oraz wykorzystanie odpowiednich globalnych technologii informacyjnych (Zwass, 1998).

kluczową filozofią organizacji ponadnarodowej jest dostosowanie się do wszystkich sytuacji środowiskowych i osiągnięcie elastyczności poprzez wykorzystanie przepływów wiedzy (które przyjmują formę decyzji i informacji o wartości dodanej) i dwukierunkowej komunikacji w całej organizacji. Główną cechą strategii transnarodowej jest zróżnicowany wkład wszystkich jej jednostek w zintegrowane działania na całym świecie. Wspólna innowacja centrali i niektórych zagranicznych jednostek prowadzi do opracowania stosunkowo znormalizowanych, a jednocześnie elastycznych produktów i usług, które mogą objąć kilka lokalnych rynków. Podejmowanie decyzji i generowanie wiedzy są rozdzielane między jednostki organizacji ponadnarodowej.

struktura podąża za strategią (Chandler, 1962), co oznacza, że strategia transnarodowa musi mieć odpowiednią strukturę, aby ją zrealizować. Tak jak strategia transnarodowa jest kombinacją lub hybrydą strategii między globalnymi i wielodomestynowymi strategiami, struktura organizacyjna firm realizujących strategie transnarodowe jest strukturą, która opiera się na cechach ogólnoświatowej struktury geograficznej i ogólnoświatowej struktury podziału produktu. Połączenie potrzebnych mechanizmów jest nieco sprzeczne, ponieważ struktura musi być scentralizowana i zdecentralizowana, zintegrowana i nieintegrowana oraz sformalizowana i nieformalizowana. Ale firmy, które mogą z powodzeniem wdrożyć tę strategię i strukturę, często osiągają lepsze wyniki niż firmy realizujące tylko strategie wielodomestylowe lub globalne.

firmy międzynarodowe często zawierają strategiczne sojusze ze swoimi klientami, dostawcami i innymi partnerami biznesowymi, aby zaoszczędzić czas i kapitał. Jako długoterminowe partnerstwa, sojusze te mogą przynieść firmie wyspecjalizowane kompetencje, stosunkowo stabilne i wyrafinowane rynki zbytu, które pomagają w doskonaleniu jej produktów i usług, lub stabilne i elastyczne źródła dostaw. Może to spowodować powstanie wirtualnej korporacji, składającej się z kilku niezależnych firm, które współpracują w celu wprowadzenia produktów lub usług na rynek.

model transnarodowy stanowi kompromis między lokalną autonomią a scentralizowanym podejmowaniem decyzji. Organizacja poszukuje równowagi między presją na globalną integrację i presją na lokalną reakcję. Osiąga tę równowagę poprzez realizację rozproszonej strategii, która jest hybrydą scentralizowanych i zdecentralizowanych strategii. W modelu transnarodowym aktywa i możliwości międzynarodowej korporacji są rozproszone zgodnie z najkorzystniejszą lokalizacją dla określonej działalności. Jednocześnie operacje zagraniczne są współzależne, a wiedza jest rozwijana wspólnie i dzielona na całym świecie.

firmy ponadnarodowe mają wyższe stopnie koordynacji z niską kontrolą rozproszoną w całej organizacji. Pięć taktyk wdrożeniowych (Vitalari i Wetherbe, 1996) używanych do wdrożenia modelu transnarodowego to:

• Mass customization-synergies through global research and development (e.G., American Express, Time Warner, Frito-Lay, MCI)
• globalne zaopatrzenie i logistyka (np. Benetton, Citicorp)
• globalne zasoby wywiadowcze i informacyjne (np. Andersen Consulting, McKinsey Consulting)
• globalna obsługa klienta (np. American Express)
• globalne sojusze (np. British Airways i US Air; KLM i Northwest)

badania

w badaniu SBUS w dużych międzynarodowych firmach z siedzibą w USA, Wasilewski (2002) zgłosił pozytywne skojarzenia między Transnarodowymi strategiami marketingowymi a wynikami. Ulepszenia najwyraźniej wynikały zarówno z wydajności uzyskanej dzięki globalnej integracji, jak i elastyczności związanej z reagowaniem na potrzeby krajowe.

King and Sethi (1999) definiują kompleksową taksonomię strategii transnarodowej z pięcioma ważnymi wymiarami strategii transnarodowej: konfiguracją działań w łańcuchu wartości, która odnosi się do geograficznego rozproszenia komponentów łańcucha wartości firmy; koordynacją działań w łańcuchu wartości; centralizacją; aliansami strategicznymi; i integracja rynku, która odnosi się do zakresu, w jakim korporacja macierzysta postrzega rynek międzynarodowy jako pojedynczą konkurencyjną arenę.

Asea Brown Boveri (ABB) jest przykładem udanego wdrożenia ponadnarodowego modelu zarządzania. ABB, z bazami macierzystymi w Szwecji i Szwajcarii, jest przykładem tendencji do fuzji międzynarodowych, które skłaniają firmy do rozważenia wielu siedzib w przyszłości. Zarządzana jest jako elastyczna sieć jednostek, a jedną z głównych funkcji zarządzania jest ułatwianie przepływu informacji / wiedzy między jednostkami. Spółki zależne ABB ponoszą pełną odpowiedzialność za kategorie produktów na całym świecie. Działalność transgraniczna przynosi korzyści wynikające z dostępu do nowych rynków oraz możliwości wykorzystania i rozwoju zasobów, niezależnie od ich lokalizacji.

Prezes Nestlè Peter Brabeck zakwestionował ostatnio ideę tzw. globalnego konsumenta. Wydaje się, że firma z powodzeniem wdraża ponadnarodową strategię, podejmując decyzje centralizacyjne częściowo w oparciu o to, czy działania w łańcuchu wartości są na wyższym czy niższym poziomie. Według Brabecka: „Im bliżej jesteśmy konsumenta w zakresie brandingu, wyceny, komunikacji i adaptacji produktu, tym bardziej decentralizujemy. Im bardziej zajmujemy się produkcją, logistyką i zarządzaniem łańcuchem dostaw, tym bardziej scentralizowane staje się podejmowanie decyzji. W końcu chcemy wykorzystać rozmiar Nestlè, a nie być przez to hamowani ” (Wetlaufer, 2001).