Ez a blogbejegyzés egy SaaS vállalkozás magas szintű céljait vizsgálja, és rétegenként lefelé fúrja, hogy feltárja azokat a kulcsfontosságú mutatókat, amelyek segítenek a siker elérésében. Metrikák metrikus kedvéért nem túl hasznos. Ehelyett a cél az, hogy részletesen megnézzük, mire kell összpontosítania a vezetésnek a sikeres SaaS üzlet vezetéséhez. Minden mutató esetében azt is megvizsgáljuk, hogy mi a cselekvhető.

a bejegyzés frissített (újraírt) verziója itt érhető el: SaaS Metrics 2.0.

mielőtt tovább mennék, szeretnék köszönetet mondani a HubSpot vezetőségének és Gail Goodmannek a Constant Contact-tól, aki a HubSpot igazgatótanácsában ül. Az anyag hatalmas része, amelyről alább írok, a velük kapcsolatos tapasztalataimból származik. Különösen a HubSpot vezetői csapata nagyon fényes egyének csoportjából áll, akik mind nagyon mérőszámok vezéreltek, és világos gondolatvezetők voltak az üzleti tevékenységük irányításához szükséges megfelelő eszközök fejlesztésében. Szeretnék köszönetet mondani John Clancy-nek is, aki a közelmúltig az Iron Mountain Digital elnöke volt, egy 230 millió dolláros SaaS üzlet, és Alastair Mitchell, a Huddle vezérigazgatója és alapítója.

kezdjük azzal, hogy megnézzük a magas szintű célokat, majd onnan mélyítsük le:

legfontosabb SaaS célok

• jövedelmezőség: nincs szükség további magyarázatra.
  • MRR havi ismétlődő bevétel: egy SaaS-üzletben az egyik legfontosabb nézendő szám az MRR. Ez valószínűleg a jövedelmezőség kulcsfontosságú tényezője.
• készpénz: nagyon kritikus nézni egy SaaS üzleti, mivel nem lehet egy nagy előre készpénz ráfordítás, hogy megszerezzék az ügyfél, míg a készpénzes kifizetések az ügyfél jön kis lépésekben hosszú ideig. Ez a probléma némileg enyhíthető az előlegfizetéssel járó hosszabb távú szerződések alkalmazásával.
  • hónapok a CAC helyreállításához: az egyik legjobb módja annak, hogy megvizsgálja a SaaS-üzlet tőkehatékonyságát, hogy megvizsgálja, hogy hány hónapos bevételre van szükség egy ügyféltől ahhoz, hogy visszaszerezze az ügyfél megszerzésének költségeit(CAC). Az olyan vállalkozásokban, mint a banki és a vezeték nélküli szolgáltatók, ahol a tőke olcsó és bőséges, hosszú megtérülési időt engedhetnek meg maguknak, mielőtt visszanyerik befektetésüket egy ügyfél megszerzéséhez (általában egy évnél hosszabb). A startup világban, ahol a tőke szűkös és drága, jobban kell tennie. Saját szabályom szerint az induló vállalkozásoknak kevesebb, mint 12 hónap alatt vissza kell téríteniük az ügyfelek megszerzésének költségeit.
    (Megjegyzés: vannak más webhelyek és blogok, amelyek a CAC arányról beszélnek, összetett képlettel számolva. Ez gyakorlatilag bonyolultabb módja annak, hogy ugyanazt mondjuk. Azt tapasztaltam azonban, hogy a legtöbb ember nem tud jól viszonyulni a CAC Arány fogalmához, de könnyen kapcsolódhatnak ahhoz az elképzeléshez, hogy hány hónapos bevételre lesz szükség ahhoz, hogy visszaszerezzék befektetésüket egy ügyfél megszerzéséhez. Ezért én inkább a kifejezés hónap, hogy visszaszerezze CAC.)
• növekedés: általában kritikus sikertényező a piacvezetés megszerzéséhez. Egyértelmű bizonyíték van arra, hogy ha egy vállalat piacvezetővé válik, akkor a pozitív megerősítés ciklusa van, mivel az ügyfelek inkább a piacvezetőtől vásárolnak, és a piacvezető a legtöbb vitát kapja a sajtóban, a blogoszférában és a közösségi médiában.

két kulcsfontosságú irányelv a SaaS startupok számára

a fenti irányelvek Nem kemény szabályok. Ezek az, amit megfigyeltem, hogy szükség van a SaaS startupok széles választékára. Ahogy egy vállalkozás elhalad az indítási szakaszban, ezek az irányelvek enyhülhetnek.

a következő szakaszokban a SaaS magas szintű céljait részletezzük, hogy eljussunk azokhoz az alkatrészekhez, amelyek ezeket hajtják.

a jövedelmezőség három módja

1. mikroökonómia (ügyfélenként jövedelmezőség): a mikroökonómia az a kifejezés, amelyet a vállalkozás gazdaságosságának egyetlen ügyfél szintjén történő vizsgálatára használnak. A legtöbb üzleti modell (néhány kivételtől eltekintve, például a piacterek) egy egyszerű elven alapul: ügyfeleket szerezni, majd pénzt keresni velük. A mikroökonómia az ügyfél-interakció e két alapvető összetevője mögött meghúzódó számok méréséről szól. A cél az, hogy megbizonyosodjon arról, hogy vállalkozásának alapvető alapjai megalapozottak-e: mennyibe kerül az ügyfelek megszerzése, és mennyit tud pénzt keresni. CAC és LTV (az ügyfél megszerzésének költsége és az ügyfél élettartamának értéke). Egy SaaS üzletben nagyszerű üzlete van, ha az LTV lényegesen nagyobb, mint a CAC. A hüvelykujjszabályom az, hogy az LTV – nek legalább 3x nagyobbnak kell lennie, mint a CAC. (Amint azt a blog másutt említettük, az indítás meg fog halni, ha a CAC hosszú távú száma magasabb, mint az LTV. Lásd: Startup Killer: az ügyfelek megszerzésének költsége.)
2. Általános jövedelmezőség (standard számviteli módszer): ez úgy néz ki, mint a jövedelmezőség megszerzésének szokásos számviteli módja: bevétel – fogaskerekek – költségek. A diagram azt is megjegyzi, hogy a bevétel az MRR + szolgáltatások bevételéből áll. Mivel MRR egy ilyen kritikus elem, lesz egy mélyebb fúró le, hogy megértsék a legfontosabb összetevő vezetők.
3. egy alkalmazottra jutó nyereségesség: hasznos lehet az egy alkalmazottra jutó nyereségességhez hozzájáruló tényezők vizsgálata,és a vállalat többi részéhez viszonyított referenciaérték. Az egy alkalmazottra jutó költségek általában körülbelül 180-200 ezer dollár körül vannak az Egyesült Államokban minden alkalmazottjukkal rendelkező vállalkozások számára. (A szám kiszámításához vegye figyelembe az összes költséget, nem csak a béreket, hanem ossza el az alkalmazottak számával.) Nyilvánvalóan, hogy hosszú távon nyereséges legyen, azt szeretné látni, hogy az egy alkalmazottra jutó bevétel magasabb lesz, mint a kiadások, figyelembe véve a bruttó árrés % – át.

fúrja le az MRR-t

az MRR kiszámítása úgy történik, hogy a fizető ügyfelek teljes számát megszorozzuk azzal az átlagos összeggel, amelyet havonta fizetnek Neked (ARPU).

• összes ügyfél: kulcsfontosságú mutató bármely SaaS vállalat számára. Ez növekszik az értékesítési csatorna alján megjelenő új kiegészítésekkel, és csökken a lemorzsolódó ügyfelek számával. Mindkettő kulcsfontosságú mutató, és később részletezzük őket.
• ARPU – átlagos havi bevétel ügyfelenként: (Az ARPU kifejezés a vezeték nélküli szolgáltatóktól származik, ahol U a user rövidítése.) Ez egy másik rendkívül fontos változó, amelyet a SaaS modellben lehet módosítani. Ha elolvassa a blogbejegyzést a JBoss történet, látni fogja, hogy az egyik legfontosabb módja, hogy nőtt, hogy az üzleti volt, hogy az átlagos éves akció mérete $10k, a $50k. tekintettel arra, hogy a többi része a csővezeték dolgozott az azonos számok és konverziós arány, ez nőtt az üzleti 5X. Mi lesz fúrni, hogyan lehet csinálni ugyanazt a dolgot egy kicsit tovább.

Mélyítsen le a mikro-gazdaságtanról (ügyfélenként nyereségesség)

célunk egy olyan grafikon megtekintése, amely a következőképpen néz ki:

ennek eléréséhez nézzük meg az egyes sorok összetevőit, hogy lássuk, milyen változókat használhatunk a görbék meghajtásához:

mint korábban említettük, az ügyfél jövedelmezősége = LTV – CAC.

fúrja le az LTV-t

fúrja le az LTV-t befolyásoló tényezőket, a következőket látjuk:

LTV = ARPU x az ügyfél átlagos élettartama – a kiszolgálásuk költsége (fogaskerekek)

kiderült, hogy az ügyfél átlagos élettartamát 1/lemorzsolódási arány alapján számítják ki. Például, ha egy van egy 50% lemorzsolódás aránya, az átlagos ügyfél élettartama lesz 1 osztva 50%, vagy 2 hónap. A legtöbb vállalatnál, akikkel dolgozom, figyelmen kívül hagyják az átlagos élettartam nyomon követését, hanem vallásosan követik a havi lemorzsolódási arányt.

az alacsony lemorzsolódás fontosságát nem lehet eléggé hangsúlyozni. Ha a lemorzsolódás aránya magas, akkor ez egyértelműen jelzi az ügyfelek elégedettségével kapcsolatos problémát. Később részletesen megvizsgáljuk, hogyan lehet mérni a lemorzsolódáshoz hozzájáruló tényezőket, és beszélni arról, hogyan javíthatja őket.

fúrjon le a CAC-ra

a CAC kiszámításához használt képlet a következő:

CAC = teljes értékesítési költség& marketing/lezárt ügyletek száma

kiderül, hogy a CAC-t nem hogy valójában két CAC-szám érdekel minket. Az egyik, hogy úgy néz ki, tisztán marketing program költségeit, és az egyik, hogy figyelembe veszi az emberek és egyéb kapcsolódó költségek futó értékesítési és marketing szervezet. Ezek közül az első képet ad arról, hogy milyen jól tudnánk csinálni, ha alacsony érintésű vagy érintés nélküli értékesítési modellünk van, ahol az emberi költségek nem emelkednek drámai módon az idő múlásával, ahogy növekszik az ólomáramlás. A második szám fontosabb azoknál az értékesítési modelleknél, amelyek több emberi érintést igényelnek az üzlet lezárásához. Ezekben a helyzetekben az emberi költségek nagyban hozzájárulnak a CAC – hoz, és figyelembe kell venni a valódi mikrogazdaság megértéséhez.

gyakran kérdezik tőlem, mikor lehet elkezdeni ezt mérni, és reális számot kapni. Nyilvánvaló, hogy nincs értelme ezt mérni az Indítás nagyon korai napjaiban, amikor még mindig megpróbálja finomítani a termék/piac illeszkedését. Azonban, ahogy eljutsz arra a pontra, hogy megismételhető értékesítési modelled legyen, ez a szám fontossá válik, mivel ez az az idő, amikor általában meg akarja ütni a gázpedált. Helytelen lenne megütni a gázpedált egy olyan vállalkozásnál, amely veszteséges mikrogazdasággal rendelkezik. (Amikor egy nagyon fiatal vállalat költségeit számítja ki, tisztességes lenne eltávolítani a költségeket az olyan emberek számára, mint az értékesítés alelnöke és a Marketing alelnöke, mivel nem fog többet felvenni, amikor a vállalatot méretezi.)

amikor megnézzük, hogyan lehet csökkenteni a CAC-t, számos fontos változó módosítható:

• értékesítési csatorna konverziós aránya: egy tölcsér, amely ugyanannyi leadet vesz fel, és kétszeresére konvertálja őket, nemcsak 2x több zárt ügyfelet eredményez, hanem felére csökkenti a CAC-ot is. Ez egy nagyon fontos hely az energia összpontosítására, és ennek a weboldalnak a nagy része arra szolgál, hogy beszéljen arról, hogyan kell ezt megtenni. Mi lesz fúrni le az értékesítési csatorna konverziós arányok következő.
• Marketing Program költségek: vezetés vezet a tetején az értékesítési csatorna általában magában foglalja a számos marketing programok. Ezek eltérhetnek a kattintásonkénti hirdetéstől, az e-mail kampányoktól, a rádióhirdetésektől, a kiállításoktól stb. Később részletesen megvizsgáljuk, hogyan lehet ezeket a költségeket mérni és ellenőrizni.
• szükséges érintési szint: a CAC-ot befolyásoló kulcsfontosságú tényező az emberi értékesítési érintés mennyisége, amely szükséges ahhoz, hogy az ólmot értékesítéssé alakítsák. Az érintés nélküli konverzióval rendelkező vállalkozások látványos gazdaságossággal rendelkeznek: méretezheti a csatorna tetejére öntött leadek számát, és nem kell aggódnia az értékesítési szervezet növekedése és a kapcsolódó költségek miatt. Sajnos a legtöbb SaaS vállalat, amellyel dolgozom, nem rendelkezik érintés nélküli átalakítással. Ez azonban értékes cél, amelyet figyelembe kell venni. Mit tehet annak érdekében, hogy egyszerűsítse mind a terméket, mind az értékesítési folyamatot, hogy csökkentse az érintések mennyiségét? Ezt a témát egy korábbi blogbejegyzés alján tárgyaljuk: Startup Killer: az ügyfelek megszerzésének költségei.
• személyi költségek: ez közvetlenül kapcsolódik a szükséges érintés szintjéhez. Ha látni szeretné, hogy mindkettő javul-e, hasznos lehet A személyi költségek mérése a CAC % – ában az idő múlásával.

az értékesítési csatorna konverziós arányainak részletezése

az egyes értékesítési csatornák szempontjából fontos mutatók vállalatonként változnak, a csatorna lépéseitől függően. Van azonban egy általános módszer az egyes lépések és a teljes csatorna mérésére, függetlenül az értékesítési folyamattól. Ez magában foglalja az egyes lépésekhez két dolog mérését: az adott lépés tetejére kerülő érdeklődők számát, valamint a csatorna következő lépésének konverziós arányát (lásd alább).

a csatorna teljes hatékonyságát úgy is meg kell mérnie, hogy megméri a csatorna tetejére kerülő vezetékek számát, valamint a teljes csatorna folyamat konverziós arányát az aláírt ügyfelek számára.

a fenti tölcsérdiagram egy nagyon egyszerű folyamatot mutat egy érintés nélküli átalakítással rendelkező SaaS vállalat számára. Ha van egy értékesítési szervezetet érintő konverziós folyamata, akkor ezeket a lépéseket hozzá kell adnia a csatornafolyamathoz, hogy betekintést nyerjen az értékesítési szervezet teljesítményébe. Például a belső értékesítési folyamat a következőképpen nézhet ki:

itt ha megnézzük a lezárt ügyleteket és az értékesítési képviselők általános konverziós arányát, akkor jó ötletünk lesz arról, hogy kik a legjobb képviselőink. Az alacsonyabb teljesítményű ismétlések, hasznos, hogy nézd meg a köztes konverziós arányok, mint valaki, hogy csinál egy rossz munkát, mond, konvertáló demók zárt ajánlatok lehet a jele, hogy szükségük van demo képzés az emberek, hogy magas konverziós arány a demók. (Vagy, amint Mark Roberge, a HubSpot Értékesítési Alelnöke rámutatott, ez azt is jelentheti, hogy rossz munkát végeztek az emberek minősítésében, amelyeket a Demo szakaszba helyeztek.)

Ezek a mutatók megadják a szükséges betekintést az értékesítési és marketing gépbe, és ezek a betekintések ütemtervet adnak arról, hogy milyen lépéseket kell tennie a konverziós arány javítása érdekében.

tölcsér metrikák használata az előre tervezésben

Ezen konverziós arányok másik kulcsfontosságú értéke a jövőbeli előrejelzések következményeinek megértése. Tegyük fel például, hogy cége 4 millió dollárt akar tenni a következő negyedévben. Visszafelé dolgozhat, hogy kitalálja, hány demót / próbát jelent ez, és figyelembe véve az értékesítési termelékenységi számokat – hány értékesítőre van szükség, és egy lépéssel korábban visszamenni, hány leadre lesz szükség. Ezek kulcsfontosságú tervezési számok, amelyek megváltoztathatják a személyzet szintjét, a Marketingprogram kiadási szintjét stb.

részletezés Ügyféltípus szerint

Ha különböző ügyféltípusokkal rendelkezik, akkor meg kell vizsgálnia az összes CAC és LTV mutatót minden egyes ügyféltípushoz, hogy megértse az ügyféltípus szerinti jövedelmezőséget. Gyakran ez ahhoz vezethet, hogy úgy dönt, hogy több energiát összpontosít a legjövedelmezőbb ügyféltípusra.

fúrja le a ROI-t Marketingprogramonként

a SaaS startupokkal kapcsolatos tapasztalataim azt mutatják, hogy általában néhány vezető generációs programmal indulnak, mint például a Pay Per Click Google Ad-szavak, rádióhirdetések stb. Azt találtam, hogy ezek az ólomforrások idővel telítődnek, és kevesebb ólmot termelnek több befektetett dollárért. Ennek eredményeként a SaaS-vállalatoknak folyamatosan értékelniük kell az új ólomforrásokat, amelyeket a régi tetejére rétegezhetnek, hogy tovább növekedjenek.

mivel a konverziós arányok és az ólomonkénti költségek meglehetősen jelentősen eltérnek, fontos, hogy a teljes ROI-t is lead szerint mérjük forrás:

a tölcsér elejének betáplálásához elég gyorsan növekvő vezetékek az egyik évelő kihívás minden SaaS vállalat számára, és az egyik legnagyobb kihívás az, hogy valószínűleg a növekedés egyik legnagyobb korlátozó tényezője. Ha ezzel a helyzettel szembesül, akkor a legerősebb tanács, amelyet adhatok, az, hogy elkezd befektetni a bejövő Marketing technikákba (lásd: get Found using Inbound Marketing). Ez időt vesz igénybe, hogy rámpa fel, de ha meg tudod csinálni jól, vezet sokkal alacsonyabb ólom költségek, és nagyobb méretezés, mint más fizetett technikák. Ezenkívül a tipikus SaaS vevő egyértelműen web-hozzáértő, ezért nagyon valószínű, hogy befogadja a bejövő marketing tartalmat és az érintés nélküli értékesítési technikákat.

Alistair Mitchell-től, a Huddle vezérigazgatójától: “a CAC kiszámítása rendkívül bonyolult lehet, tekintettel arra, hogy az emberek számos módon megtudják az Ön szolgáltatását. Annak érdekében, hogy ne legyen túlságosan leragadva a részletekben, a legjobb, ha egy kevert árfolyammal kezdjük, amely csak a marketingre (emberek, pr, akvizíció stb.) fordított teljes kiadást veszi igénybe, és ezt felosztja az összes ügyfele között, típustól vagy forrástól függetlenül. Ezután, ha már jól érzi magát ezzel, elkezdheti lebontani a CAC-t a bejövő csatorna különböző ügyféltípusai és elemei szerint, és elkezdheti mérni a konkrét kampányokat az egyes ügyféltípusokhoz való hozzájárulásuk szempontjából.”

fúrjon le a lemorzsolódási sebességre

az LTV-ről szóló szakaszban leírtak szerint a lemorzsolódási sebesség közvetlen hatással van az LTV-re. Ha felére tudja csökkenteni a lemorzsolódási arányt, megduplázza az LTV-t. Ez egy rendkívül fontos változó a SaaS üzletben. A lemorzsolódás általában az alacsony vevői elégedettségnek tulajdonítható. Az ügyfelek elégedettségét ügyfélfelmérések, különösen a Net Promoter Score segítségével mérhetjük.

ha hosszabb távú szerződéseket használ, egy másik kulcsfontosságú mutató a megújítás. John Clancy, Az Iron Mountain Digital korábbi elnöke: “

a nem megújítások hozzáadódnak a lemorzsolódáshoz, de különböző illesztőprogramokkal rendelkezhetnek. Sok időt töltöttünk a megújítási arányok vizsgálatával, és azt tapasztaltuk, hogy egy számjegyű javulás hatalmas különbséget jelent. Gyakran előfordul, hogy a megújítás elmaradása gazdasági jellegű-a belső informatikai osztály kampányt indított a megoldás házba való visszatérésére. A SaaS vállalkozásoknak meg kell határozniuk a megújítási dátumokat, és a megújítást értékesítési ciklusként kell kezelniük (ez sokkal könnyebb és olcsóbb, mint egy új eladás, de ugyanolyan figyelmet érdemel) sok SaaS vállalkozás elköveti azt a hibát, hogy a megújításokat magától értetődőnek veszi.”

egy jó előrejelzője, amikor az ügyfél arról szól, hogy lemorzsolódás a termék használati minta. Az alacsony szintű használat a termék iránti elkötelezettség hiányát jelzi. Ez lehet egy jó ötlet, hogy a műszer a termék mérésére, keresi a sajátosságait a használati szokások, amelyek korrelálnak ragadósság, vagy a valószínűsége, hogy lemorzsolódás.

egy másik mérési eszköz, amely nagyon hasznos lehet A churn megértésében, az A kohorsz elemzés. A kohorsz kifejezés egy ügyfélcsoportra utal, amely ugyanabban a hónapban kezdődött. Ennek oka az, hogy a lemorzsolódás idővel változik, és egyetlen lemorzsolódási szám használata minden ügyfél számára elfedi ezt. A kohorsz elemzés azt mutatja:

• hogyan változik a köpülés az idő múlásával(a zöld hívás alább).
• hogyan változik a lemorzsolódási arány az újabb kohorszokkal (a piros hívás alább) például a SaaS cég első napjaiban komoly termékproblémák merülhetnek fel, és sok ügyfelet veszíthetnek az első hónapban. Idővel a termék jobb lesz, és az első hónapban lemorzsolódás mértéke csökken.

A kohorsz elemzés ezt mutatja, ahelyett, hogy az összes lemorzsolódási arányt egyetlen számba keverné.

itt van egy megjegyzés A kohorsz elemzéshez Alastair Mitchell, a Huddle vezérigazgatójától: “valójában azt gondolom, hogy ez sokkal fontosabb, mint a lemorzsolódás, mert az egyszerű tény, hogy a lemorzsolódás az ügyfél kohorszának élettartama alatt változik, és csak a havi lemorzsolódás megtekintése nagyon félrevezető lehet. Is, tekintettel a megtérülés fontosságára egy év alatt-valóban meg akarja nézni a lemorzsolódást a 12 hónapos kohorsz. Például, az első 3 hónapban a havi fizető ügyfél látni fogja a magas lemorzsolódás (3 egy visszatérő ‘mágikus’ szám az összes kiskereskedelmi), majd csökkentett lemorzsolódás (néha még pozitív lemorzsolódás) a következő 3 hónapban kevesebb, majd valószínűleg stabilabb költeni a következő 6 hónapban. Az a szám, amelyet igazán érdekel, az ügyfelek % – a költ 12 hónap után (nem feltétlenül havonta), mivel ez számít a CAC megtérülési számításaiban.”

két változó, ami igazán számít

mint fentebb láttuk, két változó van, amelyek hatalmas hatással vannak a SaaS üzletre: tölcsér konverziós arány, és lemorzsolódás, és ez nem egy rossz ötlet, hogy ábrázolja őket az alábbiak szerint.

fúrjon le az ARPU-ba (Ügyfélenkénti átlagos bevétel)

az ARPU gyakran különbözik a különböző vevőkategóriáknál, és minden kategóriára külön kell mérni. Ez általában hajtott fel összpontosítva:

• termék Mix: termékek hozzáadása a tartományban, és a kötegek, és cross-sell és up-sell
• skálázható árképzés: mindig vannak olyan ügyfelek, akik hajlandóak többet fizetni a termékért, mint mások. A trükk egy többdimenziós árazási mátrix kifejlesztése, amely lehetővé teszi az árképzés méretezését nagyobb ügyfelek számára, amelyek nagyobb értéket nyernek a termékből. Ez lehet a használt ülés árazása (Salesforce.com), vagy valamilyen más mutatóval, például az e-mail kampányokban postázott személyek számával (Eloqua).
  Ha skálázható árazást használ, akkor értékes lesz megmérni, hogy mi az ügyfelek eloszlása a különböző tengelyek mentén. El tudná képzelni, hogy a meglévő ügyfelek belsejében több hely után tegyen egy műveletet, hogy több bevételt érjen el. stb.

fúrjon le készpénzre

már hónapok óta tárgyaltuk a CAC kulcsváltozóként történő helyreállítását. Van egy másik módja annak, hogy befolyásolja készpénz: amely a hosszabb távú szerződések és inctating az ügyfelek fizetni 6, 12, 24, vagy akár 36 hónappal előre. Ez azt jelenti, hogy különbséget kell tenni a tonna kockázati tőke felemelése és a tulajdonjog átruházása között, vagy az önfinanszírozott módon növelheti az üzletet. Tekintettel a tőke költségére, gyakran kiszámíthatja, hogy milyen kedvezmény van értelme. (Ha a tőke olcsó és szabadon hozzáférhető, akkor nincs értelme sok kedvezményt adni.)

ha hosszabb távú szerződéseket használ, fontos lesz a “diszkrecionális lemorzsolódás”mérése. Mivel néhány ügyfele be van zárva, és nem tud lemorzsolódni, mesterségesen csökkenthetik a teljes lemorzsolódási számot. A módja annak, hogy megértsük, mi is folyik valójában, hogy nézd meg a diszkrecionális lemorzsolódás, amely a lemorzsolódás mértéke minden ügyfél számára, hogy azon a ponton, ahol megvan a lehetőség, hogy lemorzsolódás, eltávolítja azokat, akiknek a szerződések megakadályozták volna őket kavargó.

készpénzkezelés és előrejelzés

a készpénz az egyik legfontosabb elem, hogy minden indításkor megfelelő legyen. Elfogy a készpénz, és vállalkozása megáll, függetlenül attól, hogy milyen jó lehet a többi mutató. A SaaS társaság vezetésének egyik legfontosabb módja a cash flow jövedelmezőségének vizsgálata (nem elismert bevételi jövedelmezőség). Mi a különbség: ha vállalkozása csak hónapról hónapra fizet, akkor nem lesz különbség, de ha hosszabb távú szerződéseket kap, és előre fizet, akkor több készpénzt kap előre, mint amennyit bevételként fel lehet ismerni, így a cash flow jövedelmezősége jobban fog kinézni, mint a bevétel jövedelmezősége, és reálisabb képet nyújt arról, hogy napról napra túlélheti-e az ajtón érkező pénzt.

itt van egy másik megjegyzést Alastair Mitchell Huddle ebben a témában: “SaaS cégek tuning modell kell gondolni, nem csak a hónap, hogy visszaszerezze CAC, hanem a topline mennyiségű készpénz eléréséhez szükséges cashflow jövedelmezőség (vagy a következő finanszírozási kör). Valószínűleg ez az egyetlen legnagyobb hiba, amelyet a korai stádiumú vállalatoknál látok. Nem néznek előre, ezeket a mutatókat használva, hogy kitalálják, hogy ha a CAC visszafizetésének ideje 12 hónap, akkor összességében 12 hónapos CAC-költésre lesz szükségük, plusz a további növekedéshez szükséges hónapok száma működési költségeik fedezésére (főleg mérnöki), mielőtt még cash-flow pozitívak lennének (nem is beszélve a bevétel jövedelmezőségéről). A legtöbb vállalkozás látom alapvetően hiányzik ez, és a végén rövid; gyakran keresztül alulbecslése az idő, hogy visszaszerezze CAC, és lemorzsolódás. A blog olvasóinak a cashflow jövedelmezőségére kell összpontosítaniuk, nem pedig a bevétel jövedelmezőségére. (Ezért olyan fontos az éves/előzetes szerződésekkel kapcsolatos pontod)”

fúrjon le a növekedésbe

a növekedésre, mint külön paraméterre való összpontosítás rendkívül értékes lehet. A SaaS-vállalkozás jellege az MRR növekedése hónapról hónapra, még akkor is, ha havonta csak azonos számú ügyfelet adott hozzá. Azonban a cél az, hogy növekszik az új ügyfelek száma, hogy regisztrál minden hónapban. Ezt úgy teheti meg, hogy a következőkre összpontosít:

• a tölcsér teljes konverziós arányának javulása
• az Ólomgeneráció növekedése
• a tölcsér kapacitásának növekedése

az első kettőt már lefedtük. Az utolsó golyó: a tölcsér kapacitásának növekedése gyakran figyelmen kívül hagyott mutató, amely váratlanul megharaphat, ha nem figyel rá. A második indításom során olyan helyzetem volt, amikor az értékesítés növekedése megállt, miután néhány évig rendkívül gyorsan növekedett. A probléma, mint kiderült, az volt, hogy abbahagytuk az új értékesítési emberek felvételét, miután elérte a 20 embert, ami számomra nagyon nagynak érezte magát, és maximalizálta az értékesítési kapacitást. Újra elkezdtük az értékesítést, és néhány évvel később az üzlet elérte a 100 millió dolláros futási arányt. Hasonló jelenségnek voltam tanúja a Solidworksnél, amikor 2-3 év fenomenális növekedés után növekedésük lelassult. Kiderült, hogy a csatorna értékesítési kapacitása megállt. A Solidworks elkezdett mérni és kezelni valamit, ami később kritikus mutatónak bizonyult: csatornakapacitás a teljes munkaidős egyenértékben (Full Time Equivalent) szereplő értékesítők számában és az egy teljes munkaidős egyenértékben kifejezett átlagos termelékenységben kifejezve. Ez segített meghajtására őket, hogy több mint $400m Éves bevételek.

a vállalkozás növekedésének másik nagyszerű módja az új, eladható termékek hozzáadása, vagy olyan termékjellemzők hozzáadása, amelyek magasabb árat eredményezhetnek. Mivel már van számlázható szerződése, rendkívül könnyű növelni a felszámított összeget, ezt gyakran érintés nélküli eladással lehet megtenni.

egyéb mutatók

vannak olyan kevésbé fontos mutatók, amelyek még mindig hasznosak lehetnek. Ezek közül néhányat felsoroltam az alábbi ábrákon:

a fentiek közzététele után kaptam egy megjegyzést Gail Goodman-tól a Constant Contact-tól, megjegyezve, hogy ezek tartalmazzák az ügyfél CAC-ba történő beszállásának költségeit, nem pedig az LTV-t, amint azt bemutattam. Tekintettel arra, hogy jelentős számviteli ellenőrzéssel rendelkező állami vállalatról van szó, valószínűleg ez a helyes módszer a dolgok elvégzésére.

következtetések

Ha ezt a hosszú olvasást folytattad, akkor valószínűleg azt jelenti, hogy valószínűleg egy SaaS vállalat vezetője vagy, és valóban okod van arra, hogy törődj ezzel az elemzési mélységgel. Nagyon szeretném hallani tőled az alábbi megjegyzések részben, hogy megnézzem, kihagytam-e azokat a mutatókat, amelyek szerinted fontosak.

a fő következtetés levonni ezt a cikket, az, hogy a SaaS üzleti lehet optimalizálni sokféleképpen. Ez a cikk célja, hogy segítsen megérteni, mi a karok, és hogyan befolyásolhatják a jövedelmezőség, a készpénz, a növekedés és a piaci részesedés legfontosabb céljait. Ezeknek a karoknak a meghúzásához először meg kell mérnie a változókat, és figyelnie kell őket, ahogy idővel változnak.

azt is megköveteli, hogy végre egy nagyon metrikák vezérelt kultúra, amely csak akkor lehet tenni a tetején. A vezérigazgatónak ezeket a mutatókat kell használnia a személyzeti értekezletein, ezeknek a vezetőknek pedig a személyzetükkel stb. Az emberi természet olyan, hogy ha valakinek mutat egy mutatót, akkor automatikusan azon dolgozik, hogy megpróbálja javítani. Ez a fajta kultúra valódi működési kiválósághoz vezet, és remélhetőleg nagy sikerhez.