dette blogindlæg ser på de høje mål for en SaaS-virksomhed og borer lag for lag for at afsløre de vigtigste metrics, der vil hjælpe med at skabe succes. Metrics for metrics skyld er ikke særlig nyttige. I stedet er målet at give et detaljeret kig på, hvad ledelsen skal fokusere på for at drive en succesrig SaaS-forretning. For hver måling vil vi også se på, hvad der kan handles.

der er en opdateret (omskrevet) version af dette indlæg tilgængelig her: SaaS Metrics 2.0.

før jeg går videre, vil jeg gerne takke ledelsen hos HubSpot og Gail Goodman fra Constant Contact, der sidder på HubSpot-tavlen. En stor del af det materiale, som jeg skriver om nedenfor, kommer mine oplevelser med at arbejde med dem. Især HubSpots ledelsesteam består af en gruppe meget lyse individer, der alle er meget metrics-drevne, og de har været klare tankeledere i udviklingen af de passende værktøjer til at drive deres forretning. Jeg vil også gerne takke John Clancy, der indtil for nylig var præsident for Iron Mountain Digital, en SaaS-forretning på $230 millioner, og Alastair Mitchell, administrerende direktør og grundlægger af Huddle.

lad os starte med at se på målene på højt niveau og derefter bore ned derfra:

Key SaaS-mål

• rentabilitet: behøver ingen yderligere forklaring.MRR månedlig tilbagevendende omsætning: i en SaaS-virksomhed er et af de vigtigste tal at se MRR. Det er sandsynligvis en vigtig bidragyder til rentabiliteten.

kontanter: meget kritisk at se i en SaaS-virksomhed, da der kan være et højt kontantudlæg på forhånd for at erhverve en kunde, mens kontantbetalinger fra kunden kommer i små trin over en lang periode. Dette problem kan afhjælpes noget ved at bruge længerevarende kontrakter med forskudsbetalinger.

• måneder til at inddrive CAC: en af de bedste måder at se på kapitaleffektiviteten i din SaaS-forretning er at se på, hvor mange måneders indtægter fra en kunde der kræves for at inddrive dine omkostninger ved at erhverve den kunde(cac). I virksomheder som bank-og trådløse luftfartsselskaber, hvor kapitalen er billig og rigelig, har de råd til en lang tilbagebetalingsperiode, før de genvinder deres investering for at erhverve en kunde (typisk større end et år). I opstartsverdenen, hvor kapital er knappe og dyre, bliver du nødt til at gøre det bedre. Min egen regel siger, at startups skal inddrive deres omkostninger ved kundeopkøb på mindre end 12 måneder.
  (Bemærk: Der er andre hjemmesider og blogs, der taler om CAC-forholdet, med en kompleks formel til at beregne det. Dette er faktisk en mere kompliceret måde at sige det samme på. Men jeg har fundet ud af, at de fleste mennesker ikke kan forholde sig godt til forestillingen om et CAC-forhold, men de kan let forholde sig til ideen om, hvor mange måneders omsætning det vil tage at inddrive deres investering for at erhverve en kunde. Derfor er min præference for udtrykket måneder at genvinde CAC.)

vækst: normalt en kritisk succesfaktor for at få markedsledelse. Der er klare beviser for, at når en virksomhed begynder at fremstå som markedsleder, er der en cyklus med positiv forstærkning, da kunderne foretrækker at købe fra markedslederen, og markedslederen får mest diskussion i pressen, blogosfæren og sociale medier.

to vigtige retningslinjer for SaaS startups

ovenstående retningslinjer er ikke hårde og hurtige regler. Det er det, jeg har observeret at være nødvendigt ved at se på en lang række SaaS-startups. Når en virksomhed bevæger sig forbi startfasen, kan disse retningslinjer lempes.

i de næste afsnit vil vi bore ned på SaaS-målene på højt niveau for at komme til de komponenter, der driver hver af disse.

tre måder at se på rentabilitet

1. mikroøkonomi (pr.kunde rentabilitet): mikroøkonomi er det udtryk, der bruges til at beskrive at se på økonomien i din virksomhed på et enkelt kundeniveau. De fleste forretningsmodeller (med nogle få undtagelser som markedspladser) er baseret på et simpelt princip: erhverve kunder og derefter tjene penge på dem. Mikroøkonomi handler om at måle tallene bag disse to væsentlige ingredienser i en kundeinteraktion. Målet er at sikre, at de grundlæggende fundament for din virksomhed er sunde: hvor meget det koster at erhverve dine kunder, og hvor meget du kan tjene penge på dem. dvs. CAC og LTV (omkostninger ved at erhverve en kunde og kundens levetidsværdi). I en SaaS-forretning har du en god forretning, hvis LTV er betydeligt større end CAC. Min tommelfingerregel er, at LTV skal være mindst 3 gange større end CAC. (Som nævnt andetsteds i denne blog, vil din opstart dø, hvis dit langsigtede nummer for CAC er højere end din LTV. Se Startup Killer: omkostningerne ved at erhverve kunder.)
2. samlet rentabilitet (standard regnskabsmetode): dette ser ud til at være den standard regnskabsmæssige måde at udlede rentabilitet på: indtægter – tandhjul – udgifter. Diagrammet bemærker også, at omsætningen består af MRR + Services indtægter. Da MRR er et så kritisk element, vil der være en dybere øvelse for at forstå nøglekomponentdriverne.
3. lønsomhed PR. medarbejder: det kan være nyttigt at se på de faktorer, der bidrager til rentabilitet pr.medarbejder, og benchmark din virksomhed mod resten af branchen. Medarbejder er normalt omkring $180-200k årligt for virksomheder med alle deres ansatte i USA. (For at beregne antallet tager summen af alle udgifter, ikke kun løn, og divideres med antallet af ansatte.) Klart at være rentabel på lang sigt, vil du ønsker at se indtægter pr medarbejder klatre til at være højere end udgifter, under hensyntagen til din bruttomargin %.

Bor ned på MRR

MRR beregnes ved at gange det samlede antal betalende kunder med det gennemsnitlige beløb, de betaler dig hver måned (ARPU).

• samlede kunder: en nøglemetrik for ethvert SaaS-selskab. Dette øges med nye tilføjelser, der kommer ud i bunden af salgstragten, og falder med antallet af kunder, der churn. Begge disse er vigtige målinger, og vi vil bore ned i dem senere.
• ARPU – gennemsnitlig månedlig omsætning pr. kunde: (Udtrykket ARPU kommer fra de trådløse luftfartsselskaber, hvor U står for bruger.) Dette er en anden ekstremt vigtig variabel, der kan finjusteres i SaaS-modellen. Hvis du læser mit blogindlæg på JBoss-historien, vil du se, at en af de vigtigste måder, vi voksede på, var at tage den gennemsnitlige årlige dealstørrelse fra $10k til $50k. i betragtning af at de andre dele af rørledningen arbejdede med de samme tal og konverteringsfrekvenser, voksede virksomheden med 5 gange. vi vil undersøge, hvordan du kan gøre det samme lidt længere.

Bor ned på mikroøkonomi (pr.kunde rentabilitet)

vores mål er at se en graf, der ligner følgende:

for at opnå dette, lad os se på komponentdelene i hver linje for at se, hvilke variabler vi kan bruge til at køre kurverne:

som tidligere nævnt, kunde rentabilitet = LTV-CAC.

Bor ned på LTV

Bor ned i de faktorer, der påvirker LTV, ser vi følgende:

LTV = ARPU gennemsnitlig levetid for en kunde – omkostningerne til at betjene dem (tandhjul)

det viser sig, at en kundes gennemsnitlige levetid beregnes med 1/Churn-Sats. Som et eksempel, hvis en du har en 50% churn Sats, din gennemsnitlige kunde levetid vil være 1 divideret med 50%, eller 2 måneder. I de fleste virksomheder, som jeg arbejder med, ignorerer de sporing af den gennemsnitlige levetid, men sporer i stedet den månedlige churn rate religiøst.

betydningen af en lav churn rate kan ikke overvurderes. Hvis din churn sats er høj, så er det en klar indikation af et problem med kundetilfredshed. Vi vil senere undersøge, hvordan du kan måle de faktorer, der bidrager til Churn Rate, og tale om, hvordan du kan forbedre dem.

Bor ned på CAC

formlen til beregning af CAC er:

CAC = samlede salgsomkostninger & Marketing / No of Deals closed

det viser sig, at CAC ‘s samlede salgsomkostninger & Marketing / No of Deals closed

det viser sig at vi faktisk er interesseret i to cac-numre. En, der ser rent på marketing program omkostninger, og en, der også tager hensyn til de mennesker og andre udgifter i forbindelse med kører Salgs-og marketing organisation. Den første af disse giver os en ide om, hvor godt vi kunne gøre, hvis vi har en lav touch eller berøringsfri salgsmodel, hvor de menneskelige omkostninger ikke vil stige dramatisk over tid, da vi vokser blystrømmen. Det andet nummer er vigtigere for salgsmodeller, der kræver mere menneskelig berøring for at lukke aftalen. I disse situationer vil de menneskelige omkostninger bidrage meget til CAC og skal tages i betragtning for at forstå den sande mikroøkonomi.

Jeg bliver ofte spurgt, hvornår det er muligt at begynde at måle dette og få et realistisk tal. Det er klart, at der ikke er nogen mening i at måle dette i de meget tidlige dage af en opstart, når du stadig forsøger at forfine produkt/markedstilpasning. Men når du kommer til det punkt at have en gentagelig salgsmodel, bliver dette nummer vigtigt, da det er det tidspunkt, hvor du normalt vil ramme gaspedalen. Det ville være forkert at ramme gaspedalen på en virksomhed, der har urentabel mikroøkonomi. (Når du beregner omkostningerne for et meget ungt firma, ville det være rimeligt at fjerne omkostningerne for folk som VP for salg og VP for Marketing, da du ikke vil ansætte flere af disse, når du skalerer virksomheden.)

Når vi ser på, hvordan man sænker CAC, er der en række vigtige variabler, der kan justeres:

• salgstragt konverteringsfrekvenser: en tragt, der tager det samme antal kundeemner og konverterer dem med dobbelt så stor hastighed, vil ikke kun resultere i 2 gange flere lukkede kunder, men vil også sænke CAC med halvdelen. Dette er et meget vigtigt sted at fokusere energi, og en stor del af denne hjemmeside er dedikeret til at tale om, hvordan man gør det. Vi vil bore ned i salg tragt omregningskurser næste.
• Marketing Program omkostninger: kørsel fører ind i toppen af dit salg tragt vil normalt indebære en række marketing programmer. Disse kan variere fra pay Per click-annoncering, til e-mail-kampagner, radioannoncer, messer osv. Vi vil undersøge, hvordan vi måler og kontrollerer disse omkostninger senere.
• Berøringsniveau krævet: en nøglefaktor, der påvirker CAC, er mængden af menneskeligt salgstryk, der kræves for at konvertere et kundeemne til et salg. Virksomheder, der har en berøringsfri konvertering, har spektakulær Økonomi: du kan skalere antallet af kundeemner, der hældes i toppen af tragten, og ikke bekymre dig om at vokse en salgsorganisation og de dermed forbundne omkostninger. Desværre har de fleste SaaS-virksomheder, som jeg arbejder med, ikke en berøringsfri konvertering. Det er dog et værdifuldt mål at overveje. Hvad kan du gøre for at forenkle både dit produkt og din salgsproces for at sænke mængden af berøring involveret? Dette emne er dækket i bunden af et tidligere blogindlæg: Startup Killer: omkostningerne ved at erhverve kunder.
• personaleomkostninger: dette er direkte relateret til det krævede berøringsniveau. For at se, om du forbedrer begge disse, kan du finde det nyttigt at måle dine personaleomkostninger som en % af CAC over tid.

Bor ned på salgstragt konverteringsfrekvenser

de målinger, der betyder noget for hver salgstragt, varierer fra et firma til det næste afhængigt af de trin, der er involveret i tragten. Men der er en fælles måde at måle hvert trin, og den samlede tragt, uanset din salgsproces. Det indebærer at måle to ting for hvert trin: antallet af kundeemner, der gik ind i toppen af dette trin, og konverteringsfrekvensen til næste trin i tragten (se nedenfor).

du vil også gerne måle den samlede tragteffektivitet ved at måle antallet af kundeemner, der går ind i toppen af tragten, og konverteringsfrekvensen for hele tragtprocessen til underskrevne kunder.tragtdiagrammet ovenfor viser en meget enkel proces for et SaaS-firma med en berøringsfri konvertering. Hvis du har en konverteringsproces, der involverer en salgsorganisation, skal du føje disse trin til tragtprocessen for at få indsigt i effektiviteten af din salgsorganisation. For eksempel kan din indvendige salgsproces se ud som følgende:

her hvis vi ser på de lukkede tilbud og de samlede konverteringsfrekvenser fra salgsrepræsentant, vil vi have en god ide om, hvem vores bedste reps er. For reps med lavere ydeevne er det nyttigt at se på de mellemliggende konverteringsfrekvenser, da en person, der gør et dårligt stykke arbejde med at konvertere demoer til lukkede tilbud, kan være en indikation af, at de har brug for demotræning fra folk, der har høje konverteringsfrekvenser for demoer. (Eller som Mark Roberge, VP of Sales hos HubSpot, påpegede, kunne det også betyde, at de gjorde et dårligt stykke arbejde med kvalificerede mennesker, som de satte ind i Demo-scenen.)

disse målinger giver dig den indsigt, du har brug for i din salgs-og marketingmaskine, og disse indsigter giver dig en køreplan for, hvilke handlinger du skal tage for at forbedre konverteringsfrekvenserne.

brug af Tragtmålinger i fremadrettet planlægning

en anden nøgleværdi ved at have disse konverteringsfrekvenser er evnen til at forstå konsekvenserne af fremtidige prognoser. Lad os for eksempel sige, at din virksomhed ønsker at gøre $4m i det næste kvartal. Du kan arbejde baglæns for at finde ud af, hvor mange demoer/forsøg det betyder, og i betragtning af salgsproduktivitetsnumrene – hvor mange sælgere der kræves, og gå tilbage et trin tidligere, hvor mange kundeemner der kræves. Disse er afgørende planlægning numre, der kan ændre bemanding niveauer, marketing program tilbringe niveauer, etc.

Bor ned efter kundetype

Hvis du har forskellige kundetyper, vil du se på alle CAC-og LTV-metrics for hver anden kundetype for at forstå rentabiliteten efter kundetype. Ofte kan dette føre dig til en beslutning om at fokusere mere energi på den mest rentable kundetype.

Bor ned i ROI pr.marketingprogram

mine erfaringer med SaaS-startups indikerer, at de normalt starter med et par leadgenereringsprogrammer som Pay Per Click Google Ad-ord, radioannoncer osv. Hvad jeg har fundet er, at hver af disse blykilder har tendens til at mætte over tid og producere mindre kundeemner for flere investerede dollars. Som et resultat skal SaaS-virksomheder konstant evaluere nye blykilder, som de kan lægge oven på de gamle for at fortsætte med at vokse.

da konverteringsfrekvenserne og omkostningerne pr.bly varierer ganske betydeligt, er det vigtigt også at måle det samlede investeringsafkast efter blykilde:

voksende kundeemner hurtigt nok til at fodre forenden af tragten er en af de flerårige udfordringer for ethvert SaaS-selskab, og det er sandsynligvis en af de største begrænsende faktorer for vækst. Hvis du står over for denne situation, er det mest kraftfulde råd, jeg kan give dig, at begynde at investere i indgående marketingteknikker (se Bliv fundet ved hjælp af indgående Marketing). Dette vil tage tid at rampe op, men hvis du kan gøre det godt, vil det føre til langt lavere blyomkostninger og større skalering end andre betalte teknikker. Derudover er den typiske Saas-køber klart internetkyndig og vil derfor meget sandsynligt omfavne indgående marketingindhold og berøringsfri salgsteknikker.

fra Alistair Mitchell, administrerende direktør for Huddle: “bare beregning af CAC kan være ekstremt kompliceret i betragtning af de mange måder, hvorpå folk finder ud af om din service. For at stoppe med at blive for fast i detaljerne, er det bedst at starte med en blandet sats, der bare tager dit samlede forbrug på markedsføring (mennesker, pr, erhvervelse osv.) og opdele dette på tværs af alle dine kunder, uanset type eller kilde. Derefter, når du er fortrolig med det, kan du begynde at nedbryde CAC efter de forskellige kundetyper og elementer i din indgående tragt og begynde at måle specifikke kampagner for deres bidrag til hver kundetype.”

Bor ned i Churn Rate

som beskrevet i afsnittet om LTV har Churn Rate en direkte effekt på LTV. Hvis du kan halvere din churn sats, vil det fordoble din LTV. Det er en enormt vigtig variabel i en SaaS-forretning. Churn kan normalt tilskrives lav kundetilfredshed. Vi kan måle kundetilfredshed ved hjælp af kundeundersøgelser, og især Net Promoter Score.

Hvis du bruger længerevarende kontrakter, er en anden vigtig metric at fokusere på fornyelser. John Clancy, tidligere præsident for Iron Mountain Digital: “

ikke-fornyelser tilføjer til churn, men de kan have forskellige drivere. Vi brugte meget tid på at undersøge vores fornyelsesrater og fandt ud af, at en enkeltcifret forbedring gjorde en enorm forskel. Ofte er chaufføren på en ikke-fornyelse økonomisk – den interne IT-afdeling har startet en kampagne for at bringe løsningen tilbage i huset. SaaS-virksomheder skal identificere fornyelsesdatoer og behandle fornyelsen som en salgscyklus (det er meget lettere og billigere end et nyt salg, men det fortjener det samme niveau af opmærksomhed) mange SaaS-virksomheder begår den fejl at tage fornyelser for givet.”

en god forudsigelse for, hvornår en kunde er ved at churn, er deres produktbrugsmønster. Lavt brugsniveau indikerer manglende engagement i produktet. Det kan være en god ide at instrumentere produktet til at måle dette, på udkig efter bestemte funktioner vores brugsmønstre, der er korreleret med klæbrighed, eller en sandsynlighed for at churn.

et andet måleværktøj, der kan være meget nyttigt til forståelse af churn, er at se på en Kohorteanalyse. Udtrykket kohorte henviser til en gruppe kunder, der startede i samme måned. Årsagen til at gøre dette er, at churn varierer over tid, og at bruge et enkelt churn-nummer til alle kunder vil maskere dette. Kohortanalyse viser:

• hvordan churn varierer over tid (det grønne opkald nedenfor).
• hvordan churn satser ændrer sig med nyere kohorter, (det røde opkald nedenfor) For eksempel i de tidlige dage af dit SaaS-firma, kan du have alvorlige produktproblemer og miste mange kunder i den første måned. Over tid dit produkt bliver bedre, og den første måned churn sats vil falde.

Kohortanalyse viser dette i stedet for at blande alle churn-satser i et enkelt tal.

Her er en kommentar til Kohortanalyse fra Alastair Mitchell, administrerende direktør for Huddle: “jeg synes faktisk, at dette er vigtigere end churn, for den enkle kendsgerning, at churn varierer i løbet af en kundekohorts levetid, og bare at se på månedlig churn kan være meget vildledende. Også i betragtning af vigtigheden af payback om et år – vil du virkelig se på churn i løbet af en 12 måneders kohorte. For eksempel vil du i de første 3 måneder af en månedlig betalende kunde Se høj churn (3 er et tilbagevendende ‘magisk’ nummer i hele detailhandlen), derefter reduceret churn (undertiden endda positiv churn) i løbet af de næste 3 måneder mindre og derefter sandsynligvis mere stabile udgifter i løbet af de næste 6 måneder. Det nummer, du virkelig bryr dig om, er % af kunderne, der bruger efter 12 måneder (ikke nødvendigvis månedligt), da det er det, der betyder noget for dine CAC-tilbagebetalingsberegninger.”

to variabler, der virkelig betyder noget

som vi så ovenfor, er der to variabler, der har en enorm effekt på en SaaS-forretning: tragt konverteringsfrekvens, og churn, og det er ikke en dårlig ide at tegne dem som vist nedenfor.

Bor ned i ARPU (gennemsnitlig omsætning pr.kunde)

ARPU er ofte forskellig for forskellige kundekategorier og skal måles separat for hver kategori. Det kan normalt køres op ved at fokusere på:

• produktblanding: tilføjelse af produkter til sortimentet og brug af bundter og krydssalg og up-sell
• skalerbar prisfastsættelse: der er altid nogle kunder, der er villige til at betale mere for dit produkt end andre. Tricket er at udvikle en multidimensionel prissætningsmatrice, der giver dig mulighed for at skalere priser for større kunder, der får mere værdi fra produktet. Dette kan være prisfastsættelse af det anvendte sæde (Salesforce.com), eller ved en anden måling, såsom antal personer, der er sendt i e-mail-kampagner (veltalende).
  Hvis du bruger skalerbar prisfastsættelse, vil det være værdifuldt at måle, hvad fordelingen er af kunder langs de forskellige akser. Du kan forestille dig at tage en handling for at gøre efter flere pladser inde i eksisterende kunder som en måde at skabe flere indtægter på. osv.

Bor ned i kontanter

vi diskuterede allerede måneder for at gendanne CAC som en nøglevariabel. Der er en anden måde at påvirke kontanter på: som bruger længerevarende kontrakter og tilskynder dine kunder til at betale for 6, 12, 24 eller endda 36 måneder foran på forhånd. Dette kan betyde forskellen mellem at skulle rejse tonsvis af venturekapital og give væk ejerskab eller være i stand til at vokse virksomheden på en selvfinansieret måde. I betragtning af kapitalomkostningerne kan du ofte beregne, hvilken rabat der giver mening. (Hvis kapital er billig og frit tilgængelig, giver det ikke mening at give meget Rabat.)

Hvis du bruger længerevarende kontrakter, vil det være vigtigt at måle “diskretionær Churn”. Da nogle af dine kunder er låst inde og ikke kan churn, kan de kunstigt sænke dine samlede churn-numre. Måden at forstå, hvad der virkelig foregår, er at se på den diskretionære churn, som er churn-satsen for alle kunder, der er på det punkt, hvor de har mulighed for at churn, fjerne dem, hvis kontrakter ville have forhindret dem i at churning.

Cash Management and forecasting

Cash er en af de vigtigste ting at få ret i enhver opstart. Løbe tør for kontanter, og din virksomhed vil komme slibning i stå, uanset hvor god nogen af dine andre målinger kan være. En af de vigtigste måder at drive et SaaS-selskab på er at se på Pengestrøms rentabilitet (ikke anerkendt indtægts rentabilitet). Hvad er forskellen: hvis din virksomhed kun bliver betalt måned for måned, vil der ikke være nogen forskel, men hvis du får længerevarende kontrakter og bliver betalt på forhånd, vil du modtage flere kontanter på forhånd, end du kan genkende som indtægter, så din pengestrøms rentabilitet vil se bedre ud end din indtægts rentabilitet og er et mere realistisk billede af, om du kan overleve dag til dag på de penge, der kommer i døren.

Her er en anden kommentar fra Alastair Mitchell fra Huddle om dette emne: “SaaS-virksomheder, der indstiller deres model, skal tænke ikke kun med hensyn til månederne for at inddrive CAC, men også den øverste mængde kontanter, der kræves for at komme til pengestrøms rentabilitet (eller den næste finansieringsrunde). Dette er sandsynligvis den største enkeltstående fejl, jeg ser i tidlige virksomheder. De ser ikke fremad ved hjælp af disse målinger for at finde ud af, at hvis tiden til at tilbagebetale CAC er 12 måneder, vil de samlet set have brug for 12 måneders CAC-forbrug PLUS det antal måneder, der kræves af yderligere vækst for at dække deres driftsomkostninger (for det meste teknik), før de endda er pengestrømspositive (endsige indtægts rentabilitet). De fleste virksomheder, jeg ser, savner grundlæggende dette og ender med at være korte; ofte gennem undervurdering af tiden til at gendanne CAC, og churn. Læserne af denne blog skal være fokuseret på likviditetsgevinst, ikke indtægtsgevinst. (Derfor hvorfor dit punkt om årlige/forhåndskontrakter er så vigtigt)”

Bor ned i vækst

fokus på vækst som en separat parameter kan være meget værdifuld. Det er karakteren af en SaaS-virksomhed at vokse MRR måned for måned, selvom du kun tilføjede det samme antal kunder hver måned. Men dit mål bør være at øge antallet af nye kunder, som du tilmelder dig hver måned. Du kan gøre dette ved at fokusere på:

• forbedring af den samlede tragtkonverteringsfrekvens
• Leadgenereringsvækst
• vækst i Tragtkapacitet

de to første er allerede dækket. Den sidste kugle: vækst i Tragtkapacitet er en ofte overset metrisk, der kan bide dig uventet, hvis du ikke er opmærksom på det. I min anden opstart havde jeg en situation, hvor salgsvæksten stoppede efter at have vokset ekstremt hurtigt i et par år. Problemet, som det viste sig, var, at vi var stoppet med at ansætte nye sælgere efter at have nået 20 mennesker, et tal, der føltes meget stort for mig, og havde maksimeret salgskapaciteten. Vi begyndte at ansætte salg igen, og et par år senere ramte virksomheden en løbetid på $100m. Jeg var vidne til et lignende fænomen på Solidværker, da deres vækst efter 2-3 års fænomenal vækst faldt. Det viste sig, at deres kanal salgskapacitet var ophørt med at vokse. Vi begyndte at måle og styre noget, der senere skulle vise sig at være en kritisk måling: kanalkapacitet med hensyn til antallet af FTE (fuldtidsækvivalenter) sælgere i deres kanal og den gennemsnitlige produktivitet pr. Dette har hjulpet med at drive dem til over $400m i årlige indtægter.

en anden god måde at vokse din virksomhed på er ved at tilføje nye produkter, der kan sælges, eller produktfunktioner, der kan føre til et højere prispunkt. Da du allerede har en fakturerbar kontrakt, er det ekstremt let at øge det beløb, der opkræves, og dette kan ofte gøres med et berøringsfrit salg.

andre målinger

der er en række mindre vigtige målinger, som stadig kan være nyttige at være opmærksom på. Jeg har listet nogle af disse i diagrammerne nedenfor:

efter at have sendt ovenstående modtog jeg en note fra Gail Goodman om konstant kontakt og bemærkede, at de inkluderer omkostningerne ved ombordstigning af en kunde i CAC, ikke LTV, som jeg har vist. Da de er et offentligt selskab med betydelig regnskabskontrol, er dette sandsynligvis den rigtige måde at gøre tingene på.

konklusioner

Hvis du har læst så længe, betyder det sandsynligvis, at du sandsynligvis er direktør i et SaaS-selskab og virkelig har en grund til at bekymre sig om denne dybde af analyse. Jeg vil meget gerne høre fra dig i kommentarfeltet nedenfor for at se, om jeg har gået glip af målinger, som du synes er vigtige.

hovedkonklusionen fra denne artikel er, at en SaaS-virksomhed kan optimeres på mange måder. Denne artikel har til formål at hjælpe dig med at forstå, hvad håndtagene er, og hvordan de kan påvirke de vigtigste mål for rentabilitet, kontanter, vækst og markedsandel. At trække disse håndtag kræver, at du først måler variablerne og ser dem, når de ændrer sig over tid.

det kræver også, at du implementerer en meget metrisk drevet kultur, som kun kan gøres fra toppen. Administrerende direktør skal bruge disse målinger i sine personalemøder, og disse ledere skal bruge dem sammen med deres personale osv. Den menneskelige natur er sådan, at hvis du viser nogen en metrisk, vil de automatisk arbejde for at forsøge at forbedre den. Den slags kultur vil føre til ægte operationel ekspertise og forhåbentlig stor succes.